quinta-feira, 31 de janeiro de 2008


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De acordo com Gladwell, reduções na taxa de dependência explicam em parte os milagres económicos irlandês e asiático, assim como a elevada taxa de dependência é um fator crítico na determinação do desastre africano.

Irlanda

"Nas últimas duas décadas, a economia da Irlanda, que era uma das mais atrasadas da Europa Ocidental, passou a ser uma das mais fortes: a sua taxa de crescimento tem sido praticamente o dobro da restante da Europa".

"Não há falta de explicações. A Irlanda aderiu à União Europeia. Abriu seus mercados. Investiu bem em educação e na infra-estrutura económica. É um país politicamente estável com uma força de trabalho sofisticada e móvel".

"David Bloom e David Canning, economistas de Harvard, sugerem, porém, no seu estudo do 'tigre celta', que um facto demográfico singular pode ter sido da maior importância".

"Em 1979, as restrições com relação à contracepção que existiam desde a criação da Irlanda foram levantadas, e a taxa de natalidade começou a declinar. Em 1970, a irlandesa média tinha 3,9 filhos. Em meados dos anos 90 esse número foi reduzido para menos de 2".

"Como resultado, quando as crianças irlandesas nascidas na década de 60 se integraram na força de trabalho, não havia muitas crianças nas gerações logo atrás delas. A Irlanda viu-se repentinamente livre do enorme custo social de assistir, educar e cuidar de uma grande população dependente".

"Esta relação entre o número de pessoas que não têm e que têm idade para trabalhar é captada pela taxa de dependência. Na Irlanda, na década de 60, quando a contracepção era ilegal, havia dez pessoas muito velhas ou muito novas para trabalhar para cada 14 pessoas activas. Isso significava que o país estava a gastar uma grande percentagem dos seus recursos na assistência aos jovens e aos velhos. Em 2005, a taxa de dependência da Irlanda alcançou um recorde de baixa: para cada dez dependentes, o país tinha vinte e duas pessoas em idade de trabalhar. Essa mudança coincide exatamente com o extraordinário avanço económico do país".

Extremo Oriente e Índia

"Os demógrafos estimam que quedas nas taxas de dependência são responsáveis por cerca de um terço do milagre económico no Extremo Oriente no período do pós-guerra; esta é uma região do mundo que, no curso de vinte e cinco anos, viu sua taxa de dependência descer trinta e cinco por cento".

"Taxas de dependência podem também ajudar a responder à muito discutida questão de saber qual dos dois países – a Índia ou a China - tem um futuro económico mais brilhante. Nos anos 60, a China reduziu sua taxa de natalidade dramaticamente. A Índia, por outro lado, reduziu sua taxa de natalidade mais lentamente – seus melhores anos ainda estão por vir".

"A lógica das taxas de dependência opera obviamente de maneira igualmente poderosa na direcção inversa. Se uma economia beneficia de ter uma grande parcela de pessoas em idade de trabalhar, ela enfrentará tempos difíceis quando aquela grande parcela de pessoas se reformar e houver relativamente poucos trabalhadores para ocupar o seu lugar".

"Para a China, as próximas décadas serão mais difíceis. 'A China vai alcançar um pico com uma taxa de dependência de 1 para 2,6 pessoas entre 2010 e 2015', diz Bloom. 'Mas então voltará para um pouco acima de 1 para 1,5 por volta de 2050. Esta é uma mudança bastante dramática. Trinta por cento da população chinesa terão mais de 60 anos em 2050, o que corresponde a quatrocentos e trinta e dois milhões de pessoas'. Os demógrafos dizem que a China se encontra numa corrida para ficar rica antes de ficar velha".

África

"Os economistas há muito tempo dão atenção ao crescimento populacional, argumentando se ter um grande número de pessoas num país é uma coisa boa (estimulando a inovação), ou uma coisa má (levando ao esgotamento de recursos escassos). Mas uma análise das taxas de dependência diz-nos que o que é crítico não é apenas o crescimento da população, mas sua estrutura".

“ 'A introdução da questão demográfica reduziu a necessidade de se recorrer ao argumento de que há algo de excepcional em relação ao Extremos Oriente ou de idiossincrático com respeito à África', Bloom e Canning escrevem no seu estudo do milagre irlandês. 'Uma vez que a dinâmica da estrutura etária é introduzida no modelo de crescimento económico, estas regiões acham-se mais próximas de obedecer a princípios comuns de crescimento económico' ".

"Este ponto é importante. As pessoas falam sem parar sobre as deficiências políticas, sociais e económicas da África e simultaneamente de algum ingrediente cultural mágico possuído pela Coreia do Sul, Japão ou Taiwan que os levou ao sucesso".

"Mas a verdade é que a África Sub-Sahariana está presa numa debilitante taxa de dependência de 1 para 1 por décadas e esta proporção de dependentes frustraria ou complicaria o desenvolvimento económico em qualquer lugar. A Ásia tem visto, enquanto isso, sua carga demográfica se tornar extraordinariamente mais leve nos últimos anos".

Conclusão

"Conseguir uma taxa de dependência de 1 para 2,5 não torna o sucesso económico inevitável, mas, dada uma infra-estrutura económica e política razoavelmente funcional, certamente torna o sucesso muito mais fácil".

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quarta-feira, 30 de janeiro de 2008


Posted by ... boost alpha às 14:29
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Há uma guerra entre publicidade e as relações públicas pelo controlo das mentes dos decisores? Quem está a ganhar?

Neste momento o mundo da publicidade está a ganhar a guerra. Tem sido uma luta de há longos anos sobre quem controla ou quem deve ser a fonte principal, sobretudo, para o lançamento de novas marcas ou produtos. Odeio dizer isto, mas penso que o pessoal da publicidade não irá abandonar o controlo desta disciplina. Até um certo ponto, algumas pessoas do mundo das relações públicas não querem necessariamente ser responsáveis pelo desenvolvimento de uma estratégia para o lançamento de uma marca. Gostam da ideia de deixar o pessoal da publicidade fazer isso e em serem apenas os seus “ajudantes”. Ou seja, limitam-se a juntar-se ao grupo e a fazer uns quantos press releases sobre a campanha de publicidade. Comunicar a publicidade é uma função e não há nada de errado nela, mas penso que os RP deviam, em primeiro lugar, ter um maior controlo sobre o processo de lançamento de novas ideias e marcas. RP é muito mais do que organizar uma conferência de imprensa e emitir um press release. Devemos esquecer as ferramentas tradicionais de RP e focarmo-nos naquilo que o cliente deve fazer que justifique uma história. Garanto-lhe que se a Guatemala (o país) mudar de nome, obtém publicidade em todo o mundo. Eles avançaram com uma nova campanha de publicidade – “Sol na Terra” – e não tiveram notícias em nenhuma publicação, em lugar algum do mundo.

Os RP são, então, os seus piores inimigos?

Os RP precisam de um pouco mais de auto-confiança na sua disciplina. Por qualquer razão, alguns RP não vêem o sucesso das RP, tendem a olhar para o sucesso da publicidade. Por exemplo, no início, a Starbucks tinha muitas RP mas as vendas não reflectiam isso. Depois arrancaram, a marca começou a fazer publicidade e o pessoal da publicidade disse “fomos nós. Nós provocámos este efeito nas vendas”. As RP têm um efeito a posteriori. O que fazemos hoje em RP pode só ser visível daqui a alguns anos. Portanto, é muito difícil medir o sucesso.

Mas no que toca a medições, no seu livro A Queda... apresenta inúmeros exemplos de campanhas publicitárias com boa criatividade, com elevados níveis de notoriedade e que não tiveram reflexo nas vendas do produto...

O que as agências de publicidade fazem, e que penso que é magnífico, é: dizem que chegaram a 15 milhões de pessoas, numa média de cinco vezes este mês, o que é 250 milhões de contactos. O cliente responde que não vendeu nada. E a agência diz que não é da sua responsabilidade, que o produto é que não é bom, mas que eles fizeram o seu trabalho. Eles não vendem “vendas”, vendem contactos.

Não é suposto influenciarem as vendas?

Claro. Mas isso é a sua desculpa. Dizem nós temos os contactos, mas ao que parece as pessoas não queriam comprar o produto, portanto, alguma coisa deve estar errada com o produto ou com o serviço. O desafio das RP é ter uma boa ideia para comunicar uma acção. Ou temos de fazer qualquer coisa louca como fazem o Richard Branson ou o Donald Trump. Penso que é uma profissão muito mais exigente do que a publicidade. Na publicidade chega-se ao pé do cliente e perguntamos-lhe o que ele quer dizer no anúncio. O cliente diz que quer que as pessoas pensem que somos confiáveis, muito baratos e que toda a gente gosta de nós. O publicitário pega nisso, tira uma fotografia do produto, e faz um anúncio. Enquanto que, se o pessoal das RP reunir com o cliente e se não conseguir obter nada que seja válido como notícia não consegue fazer nada. Podemos sempre fazer publicidade, mas nem sempre podemos fazer RP com a mensagem que se coloca na publicidade. Por isso, de longe, as RP são uma disciplina mais difícil.

Outra questão importante a referir é que, em termos genéricos, as pessoas que trabalham em RP não estudaram marketing. Muitos deles são antigos jornalistas, o que é bom, mas faz com que não se sintam muito confortáveis a desenvolver estratégias de marketing e que tendam a pensar que essa é a força da publicidade. O que dizemos aos RP é que têm de estudar marketing, têm de analisar o que funciona ou não, antes de avançar para uma campanha de RP.

Posted by ... boost alpha às 11:15
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Os trabalhos deste artista são baseados na exploração e a relação entre os universos 2D e 3D. O processo de materialização de uma folha de papel numa forma tridimensional acrescentam uma aura de magia a estes trabalhos segundo o autor









(fonte: Wooster Collective)

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terça-feira, 29 de janeiro de 2008


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Paredes, comboios ou fachadas - o graffiti necessita de um background sólido e "real", certo?
Não é bem assim. O projecto "Tagged in Motion" apresenta este vídeo que destrói este paradigma. Recorrendo a tecnologia de ponta, os artistas utilizam sprays virtuais para desenhar graffitis num espaço vazio. Os seus desenhos são captados por uma "motion camera" quer permite uma visualização em tempo real através de um par de óculos especiais, criando inclusivé a sensação de flutuação em 3D. Através de um controlador accionado via bluetooth é ainda possível determinar as cores, a força das pinceladas e as texturas aplicadas.



(fonte: wooster Collective)

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A marca Apple, da fabricante de computadores e aparelhos eletrónicos do mesmo nome, foi a que mais se valorizou em todo o mundo nos últimos doze meses. O valor da marca deu um salto de 24% e chegou a 6,87 biliões de dólares, de acordo com o ranking publicado pela principal revista de negócios do planeta, a BusinessWeek.
O grande responsável por esse desempenho extraordinário é o iPod. Lançado em 2001, o aparelho transformou-se numa febre a partir de 2003 e foi crucial para a Apple registar um aumento de receita de 30% no terceiro bimestre deste ano. Descrever o iPod apenas como um sucesso de vendas, no entanto, seria um grande erro. O pequeno aparelho relançou a Apple como uma daquelas companhias referenciadas cuja imagem atrai admiradores com um fervor quase religioso. Como os filmes de culto, as marcas de culto criam verdadeiras tribos de seguidores.

Construir uma marca poderosa, capaz de destacar-se da concorrência e juntar uma legião de consumidores fiéis, sempre foi um desafio. A partir dos anos 90, com o avanço vertiginoso da globalização e da tecnologia, a tarefa de conseguir consumidores fiéis tornou-se ainda mais complexa.

Um motivo frequentemente apontado é que a diminuição das barreiras comerciais aumenta exponencialmente a concorrência, tanto em qualidade quanto em preço. Outro é que o apelo das marcas depende da conjuntura económica. Em épocas de crise, é comum assistir a uma migração das mais caras para outras mais acessíveis – embora também se observe que as marcas de culto resistem melhor a essas adversidades. Mas a grande revolução nas relações de consumo aconteceu no campo do conhecimento. A internet abriu um imenso campo de informação, permitindo comparações instantâneas de qualidade e preço, tornando a escolha sujeita a parâmetros mais sofisticados. O consumidor não quer mais apenas marcas confiáveis. Quer expressar-se através delas – e a crescente onda de customização é uma das manifestações dessa nova característica. Mais do que dono de um produto ou utilizador de um serviço, ele começa a sentir-se membro de uma comunidade.

O ranking da BusinessWeek é o quarto realizado pela revista. A lista contempla apenas marcas de valor superior a 1 bilião de dólares, com cerca de um terço da facturação obtida fora de seu país de origem e que disponibilizem as informações financeiras e publicitárias. A adoção desses critérios deixa de fora nomes mundialmente conhecidos, como a Visa ou a Wal-Mart. As marcas analisadas podem dizer respeito a toda uma companhia, como McDonald's, ou a um produto, como Marlboro. Entre as dez mais valiosas, nove estão no primeiro caso. Mas, quando se analisam valores, o quadro muda. A Coca-Cola, por exemplo, permanece impávida em primeiro lugar, mas perdeu valor. O mesmo ocorreu com a Microsoft e a Disney. São marcas que mantêm a liderança em seu sector de atividade, mas enfrentam uma crise de imagem, porque são identificadas com uma indesejável massificação global.

A Apple é um símbolo do extremo oposto. A empresa tornou-se igualmente célebre pelo pioneirismo e pela incapacidade de manter grandes fatias do mercado. Apesar de ter lançado um dos primeiros computadores pessoais, hoje tem menos de 3% do mercado mundial. Com o iPod tem sido diferente. O aparelho tem cerca de 50% do mercado. Na versão mais cara, pode armazenar cerca de 10.000 músicas gravadas em MP3, uma forma de compressão usada para economizar espaço no disco rígido. A versão mais simples é a do iPod míni, lançado em janeiro com poder de armazenar 1.000 músicas. O barulho provocado pelo produto da Apple fez os competidores reagir. A Sony esperou uma data com alta carga simbólica para lançar o rival do iPod. O NW-HD1 chegou às lojas dos Estados Unidos em julho, no dia do aniversário de 25 anos do walkman, uma das maiores histórias de sucesso da gigante japonesa. A Philips já havia lançado o HDD140, todo preto, para rivalizar com o branco iPod. A Dell conta com o Digital Jukebox. Existem ainda vários outros, como o Rio e o RCA Lyra. Em comum, todos têm memória suficiente para armazenar milhares de músicas e, por isso, fazem os porta-CDs cheios de discos parecer artigos de museu.

O sucesso do iPod está ligado ao iTunes, a loja de venda de músicas pela internet que foi criada por Steve Jobs, o co-fundador e principal executivo da Apple. Além de combater a pirataria, o iTunes mudou a maneira como se consome música. Em vez de comprar um CD inteiro, os consumidores podem baixar do site e pagar apenas pelas músicas que querem ouvir. Essa nova mania está intimamente ligada às vendas do iPod. Em meados de julho, Jobs festejou a marca de 100 milhões de músicas vendidas pela internet. Os negócios estão indo tão bem que a RealNetworks anunciou na semana passada que os utilizadores de iPod poderão comprar músicas da RealPlayer Music Store, sua versão de loja on-line. A Apple já avisou que está a estudar a possibilidade de processar a competidora por quebrar a propriedade intelectual do iPod. Também ameaçou mudar a configuração do produto para que ele continue podendo baixar músicas apenas do iTunes.

Encontrar a receita desse salto qualitativo de produto de uso quotidiano para marca de prestígio, adorada por uma legião de fãs, é algo que os especialistas não conseguiram – e, provavelmente, jamais conseguirão. Sabe-se, por exemplo, que nem todos os sectores da economia podem abrigar marcas de alto impacto. No setor petroleiro, por exemplo, por mais mercado que as gigantes Shell, Exxon e Texaco tenham, é pouco provável que dividam os consumidores em facções apaixonadas. O sector de medicamentos é outro em que a eficácia do produto é mais importante que a imagem que empresta aos consumidores. As marcas que atingem a categoria de culto propagam-se com a ajuda do boca-a-boca.

O certo é que, crescentemente, o consumidor quer mais do que receber um produto ou serviço de qualidade. Como demonstra o caso da Harley-Davidson, uma moto pode ser muito mais que um meio de transporte com duas rodas. O fabricante americano, criado há 101 anos, vende um sonho de rebeldia e tem fãs, mais do que consumidores. O grupo de proprietários possui 800 000 associados, que se sentem "donos" da marca a ponto de ter reunido 250 000 pessoas em Milwaukee na comemoração do centenário da Harley-Davidson. Outro exemplo de que é possível ser culto por várias décadas é a Tiffany, uma das joalherias mais famosas do mundo. A marca foi imortalizada no filme Bonequinha de Luxo, lançado em 1961, no qual a atriz Audrey Hepburn revigorava as energias apenas admirando a vitrine da Tiffany. Saía de lá sem um saco na mão, mas pronta para começar o dia porque tinha a certeza de que pertencia àquele universo. Mais de quarenta anos depois, o nome Tiffany equivale a 73% do valor da empresa. Segundo Douglas Atkin, autor do recém-lançado O Culto às Marcas (The Culting of Brands): "As marcas de culto são as que conseguem fazer com que os consumidores se sintam parte de uma comunidade única e especial".

(fonte: revista veja)

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segunda-feira, 28 de janeiro de 2008



Entre outras coisas é engraçado constatar que o Oceano Atlântico desaparecerá e o oceano Indíco tornar-se-á um grande lago rodeado pela América do sul, África e Ásia, com o subcontinente da Indía ainda visível.

A Antártida juntar-se-á à Austrália, fazendo uma mistura estranha neste continente entre pinguins e cangurus.

A Inglaterra e a Irlanda continuam firmes na recusa de se juntarem e a escandinávia e o mar báltico manterão as formas, no entanto transitaram para outro oceano.

O mar mediterrâneo desaperecerá transformando-se num sistema montanhoso tipo himalaias, enquanto o norte do canadá (grande parte do àrtico, juntar-se-à à costa Africana.

Este mapa foi publicado na Astronomy Picture of the day, um site ligado á Nasa.

(fonte: Strangemaps)

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O que acontece a um post num blog após dar-mos ordem para publicá-lo (carregue aqui para seguir o link)

(fonte: revista wired)

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sexta-feira, 25 de janeiro de 2008



A Receita Boost® é baseada numa premissa inquestionável: Uma plataforma de vendas bem montada produz melhores resultados de vendas. Combinando o “know-how” dos profissionais da Boost com as mais inovadoras ferramentas de incentivo do mercado, a Boost existe para ajudar os seus clientes a desenhar ou potenciar os incentivos às vendas por forma a maximizar os resultados, a produtividade das equipas e o retorno dos investimentos.

Aumente a performance das suas forças de vendas

A Receita Boost® está assente na premissa de que o branding, o marketing e as vendas devem estar alinhadas para que o potencial de uma marca e de uma empresa seja elevado até ao seu máximo. As soluções que apresentamos têm tradução numa receita – a Receita Boost® – pois começamos por estudar todos os mecanismos de venda existentes, a forma de trabalhar e os objectivos desenhados. A partir daí desenvolvemos estratégias e tácticas perfeitamente adaptadas a cada situação.

Um estudo revela que apenas 30% das empresas possuem um mecanismo de vendas perfeitamente estruturado e integrado. A maior parte das empresas têm mecanismos desenvolvidos – mas necessitam de uma integração estratégica que as suportem e as tornem efectivas.

Descodificando as vendas

Os mecanismos de vendas para as empresas são como os códigos genéticos para o ser humano – Uma sequência de acções que determinará a forma de como os produtos ou serviços são percepcionados pelos consumidores e como se irão comportar no mercado. O 1º passo da Receita Boost® consiste no mapeamento desse código genético através da criação de uma rotina que caracteriza o processo de uma venda, desde que se inicia até à sua conclusão final. De imediato, são analisados os 4 pilares que determinam o “ADN das Vendas”:

• Estratégia de vendas — pressupostos, objectivos e acções desenvolvidas na prospecção, fecho da venda, cross-selling, etc.

• Posicionamento — valor acrescentado da proposta, comunicação e factores diferenciadores que caracterizam uma proposta de venda de um determinado produto/service dirigido a um determinado grupo-alvo.

• Customer Relationship Management — métodos e ferramentas usados para iniciar, construir, manter e monitorizar as relações com os clientes.

• Marketing — tácticas e técnicas de marketing usadas para atingir o Mercado, assim como sistemas de comunicação interna de suporte ao processo das vendas e de ligação ao resta da empresa.

Após a análise destas áreas, tendo em conta os objectivos e o mercado onde actua uma empresa, identificamos as forças e as oportunidades, as falhas, os suportes necessários, os investimentos e retornos e tudo o resto necessário para potenciar as vendas de uma empresa. Se necessário até elaboramos estudos de mercado para avaliar qual a percepção de um produto ou serviço junto dos seus alvos e quais os factores que os diferenciam da concorrência.

EVOLUÇÃO

Performances de vendas acima da média exigem excelência nos 4 elementos de compõem o ADN das vendas, mas não só… A forma como estes elementos estão ligados e comunicam entre si é também determinante. Neste momento a Receita Boost® entra na 2ª fase com o desenvolvimento de um conjunto de recomendações específicas pensadas para fazer evoluir os mecanismos de vendas das empresas visando o alcance de melhores resultados. Dependendo da cultura de vendas e dos objectivos de uma empresa, as nossas recomendações passam por:

• Alinhamento da estratégia de vendas aos mercados e à situação da empresa

• Concepção de ferramentas de incentivos de suporte aos mecanismos de venda

• Desenvolvimento de canais de comunicação de forma a promover sinergias entre as vendas, o marketing, as relações com os clientes, fornecedores, etc.

• Valorização do posicionamento de produtos e marcas

• Incorporação de ferramentas de CRM

• Potenciação dos efeitos colaterais gerados através da impactação das vendas

APOIO

Logo após a concepção e o desenvolvimento de um programa de potenciação de vendas, a Boost ainda oferece todo o suporte para a implementação, nomeadamente:

• Training and coaching

• Consultoria estratégica on-going baseada na estrtura de reporting

• Concepção, design e produção de todos os materiais de apoio ao programa

• Gestão corrente do programa incluindo linhas telefónicas de apoio, handling e gestão de base de dados

• Concepção e produção de eventos, comunicação com os media.

Posted by ... boost alpha às 16:43
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Você define-se como um "mercador" de ideias. E, ao que parece, aplica à linha a nova "lei" económica da Web: primeiro deu de borla o livro em forma digital aos mais curiosos e interessados - como jornalistas e críticos, que são um bom "canal" para os gurus -, que farão o marketing viral por si, e depois (em Setembro) colocou a versão em papel à venda e facturam-se os dólares. É isso? Tom Peters e Bob Waterman não tiveram hipótese de pôr em prática esta tática nos velhos tempos de "In Search of Excellence"...

É um novo mundo, meu caro. Mas sabia que Peters e Waterman deram mais de 10 mil cópias das provas do seu livro antes de o lançarem no mercado em 1982?

Define este seu livro Unleashing the Idea Virus como "subversivo" contra o complexo tradicional do marketing-publicidade. Os "marketers" chegaram ao final da estrada?

Penso que o marketing "interruptor" será cada vez menos económico. Enredou-se num círculo vicioso - é uma espiral em que cada vez se gasta mais em "interromper" e incomodar-nos sem pedir licença, sem pedir permissão. E com menos resultados.

Você falou inclusive de uma crise de atenção nos Estados Unidos... e, por tabela, de uma crise do marketing.

Visível sobretudo na última década. As pessoas criaram anti-corpos que resistem ao marketing tradicional - ao tal marketing que nos "interrompe". E com razão - com um consumidor normal a ver passar pelos olhos mais de uns milhares de mensagens por dia, o que é que acha que resulta daí?

Mas esses tipos, os "marketers", para alimentarem esse círculo vicioso, têm manipulado a definição e a medição das audiências e "desviado" os orçamentos empresariais?

Julgo que não - pelo menos no meu país (aqui nos Estados Unidos). Mas uma coisa é certa: têm levado a gastar-se o dinheiro nos sítios errados.

Toda a gente agora fala, euforicamente, do B2B ("business to business", transações entre empresas com base na Web), mas você começa o seu livro a dizer que o futuro está no "P2P" ("people to people"), nas relações directas entre pessoas. Está todo o mundo enganado?

Alto lá - eu penso que o B2B é bem real, e o B2C também. Tudo o que eu quero dizer é que o melhor meio de difundir a sua mensagem é deixar que sejam os clientes a fazê-lo através do que eu chamo de "word of mouse", por via do "rato" do PC, o sucessor do boca-a-boca ("word of mouth") - falo de P2P, neste sentido.

Qual é a diferença entre o marketing de permissão - de que fala em anterior livro seu - e o marketing viral, de que nos fala agora?

A permissão - por oposição à interrupção - é o objectivo final dos vírus das ideias.

Essa estratégia de vírus das ideias, no fundo, é uma velha arma da agit-prop política do século XX. Não é coisa nova, mas deu que falar como arma de muitos "ismos" deste século. E alguns dos resultados não foram nada famosos. Não lhe parece muita coincidência?

Claro que não! Mas, admito, que os políticos entendam muito bem o poder viral das ideias.

Outra afirmação sua é que a moda é hoje 'estar na moda'. Não acha que isso nos empurra perigosamente para uma cultura do curtíssimo prazo, em que o que é passageiro é rei?

Ó! É claro!

E quais são as consequências disso?

Mais ruptura e menos substância.

Será que o futuro, também, vai estar na mão de uma meritocracia - de um punhado de "competentes", de talentos com a capacidade de serem verdadeiras "fábricas" humanas de vírus de ideias? E os outros 99% de tipos sem ideias dessas?

Não sei se será uma meritocracia - ou não. Mas uma coisa é certa - o que as fábricas eram ontem para a riqueza, hoje são as ideias.

Mas se só há lugar para os famosos, se a "lei" descoberta pelo filólogo George Zipf triunfa também na economia, então o monopólio - o tal que ganha e fica com o bolo quase todo -, é o futuro nos novos mercados?

Sem dúvida, será cada vez mais assim!

Onde ficam, então, a célebre concorrência e o célebre mercado sem condicionamentos prometido pela transparência da Nova Economia?

As situações de monopólio duram por pouco tempo, esteja descansado.

Você afirma que as celebridades (por exemplo, atletas idolatrados, como o golfista de raça negra, Tiger Woods) perdem poder quando aceitam (rios de) dinheiro para serem "canais" de marketing de ideias-vírus. No fundo, quando passam a ser difusores "promíscuos", como você apelida esta categoria no livro. Mas não acha que eles têm direito a tirar proveito do facto de serem altifalantes de ideias que dão, também, muito dinheiro a quem as cria?

Sim, sim, Ok. Mas quanto mais eles se vendem, menos poderosos ficam. Desvalorizam com o uso! (risos). A cobertura dada por um Tiger Woods cada vez vale menos!

Será, por isso, que escreve que 'quanto mais cedo se planeia ter muita massa, menos se consegue' - o tal paradoxo do dinheiro. A ganância é a principal armadilha para os empreendedores da Web tal como o era para os 'yuppies' da Wall Strett nos anos 80?

Sim, uma vez mais.

Que outras armadilhas um aprendiz de marketing viral na Web deverá evitar?

Três erros monstros - não testar, não medir e abusar da permissão (dada pelos utilizadores).

As novas TV - a digital, a interactiva e a WebTV - são bons novos canais para o marketing viral?

Não estou certo disso. Não creio que queiramos 1 milhão de canais de TV!

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quinta-feira, 24 de janeiro de 2008




Posted by ... boost alpha às 12:32
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"Wikinomics" relata casos de companhias que passaram a utilizar a colaboração em massa via internet para criar novos produtos

Companhias fechadas, hierarquizadas e que prezam o segredo industrial estão fadadas ao fracasso, diz o autor de best-seller

O mundo vive o início de uma revolução na forma como as empresas inovam e produzem, e as que não perceberem logo a transformação correm o risco de perecer. Nesse admirável mundo novo, não haverá lugar para companhias fechadas, hierarquizadas e que guardam seus segredos industriais a sete chaves. A senha para crescer será a colaboração em massa, proporcionada pela internet e os "wikis" -softwares ou páginas que podem ser editados por qualquer usuário.

A utilização deste novo modelo vai além da enciclopédia Wikipedia ou do YouTube e começa a entrar rapidamente no mundo industrial. Trinta e cinco empresas da Fortune 500 fazem parte do InnoCentive, um site que reúne 91 mil cientistas de 175 países. Nele, as companhias colocam problemas que suas equipes de P&D (pesquisa e desenvolvimento) não conseguem solucionar e oferecem recompensas que vão de US$ 5.000a US$ 100 mil para os que trouxerem respostas viáveis.

Em vez de se limitar a seu grupo de funcionários, nomes como Boeing e Procter & Gamble procuram inovação em âmbito global, o que eleva a rapidez e o espectro das descobertas.
Apesar de ter 9.000 pesquisadores, a Procter & Gamble decidiu que 50% das ideias para o desenvolvimento dos seus novos produtos deverão vir de fora de suas fronteiras até 2010.

Esses são alguns dos inúmeros casos relatados no livro "Wikinomics - Como a Colaboração em Massa pode Mudar seu Negócio", de Don Tapscott e Anthony D. Williams.

Em entrevista concedida à Folha por telefone, Tapscott afirmou que o mundo inicia uma etapa inédita de democratização da informação e de participação, proporcionada pela internet e os novos programas abertos à interação com o utilizador.

"Wikinomics" é a palavra criada por Tapscott para descrever um novo modo de organização da produção, marcado pela abertura, transparência, colaboração entre pares e ação global. "As empresas têm de deixar de se estruturarem como multinacionais e passarem a agir como empresas verdadeiramente globais", disse Tapscott.

Sem fronteiras
A idéia que empurra as empresas para a colaboração em massa é a de que em algum lugar do mundo pode haver respostas melhores para os seus problemas do que as disponíveis dentro de seus muros. Com a tecnologia actual, essas soluções podem viajar na velocidade de um clique de rato de um lugar a outro do globo.
A companhia mineira canadiana Goldcorp foi uma das pioneiras na prospecção desse mundo sem fronteiras. O dono da empresa, Rob McEwen, tomou uma decisão radical em 2000, quando suas esperanças de localizar novas jazidas de ouro em Ontário estavam quase esgotadas: colocou na internet todas as pesquisas geológicas que a companhia realizou e lançou um concurso global, com prémio de US$ 575 mil para os que contribuíssem com as melhores ideias na elaboração do mapa da mina.

Ouro
Dezenas de pessoas de diferentes partes do mundo responderam ao desafio, e a Goldcorp encontrou jazidas de ouro em quantidade suficiente para catapultar a sua facturação de US$ 100 milhões para US$ 9 biliões. A colaboração em massa permitiu que a empresa encurtasse seu tempo de pesquisa e prospecção em dois a três anos, segundo McEwen.
Para ser bem-sucedida nessa empreitada, a Goldcorp teve que abrir para o mundo informações geológicas estratégicas, tratadas até então como segredo industrial. No novo universo "wiki", diz Tapscott, as companhias terão de mudar a relação com a propriedade intelectual e passarem a ser transparentes.
"Um químico reformado na Alemanha ou um estudante de São Paulo podem ter a solução de que as empresas precisam."

Consumidor já participa da criação de produtos

Wikipedia e Second Life são exemplos de produtos nos quais os utilizadores definem o conteúdo; empresas ainda não sabem como reagir

O mundo de colaboração de massa descrito no livro "Wikinomics" verá um exército de consumidores participativos, dispostos a definir as características do produto que comprarão e a interferir no processo de inovação das empresas.
Utilizadores do iPod, da Apple, modificam as características originais do produto e criam grupos de discussão para trocar suas "invenções". A BMW colocou em seu site um programa de design que permite a seus clientes dar sugestões para o desenvolvimento de dispositivos telemáticos de seus novos modelos, entre os quais estão os navegadores GPS.

A Lego tem um programa pelo qual os clientes têm acesso a um armazém virtual de objectos, com os quais podem projectar, compartilhar e comprar modelos personalizados.

O jogo on-line Second Life é um dos exemplos radicais de "prosumption", neologismo criado por Don Tapscott, autor do livro "Wikinomics", para definir a criação de produtos pelos consumidores.
O Second Life reúne cerca de 320 mil jogadores que interagem no universo virtual de acordo com regras criadas por eles próprios. "O Second Life não tem um roteiro predeterminado, e há poucas limitações em relação ao que os jogadores podem fazer. Os residentes criam quase tudo, desde lojas e casas nocturnas virtuais até roupas, veículos e outros itens para serem usados no jogo", escreve Tapscott no seu livro.

Dilema
A maioria das companhias ainda não sabe como reagir ao crescente exército de consumidores participativos. Algumas delas, como a Sony, tentam impedir a modificação de seus produtos pelos utilizadores.
Mas Don Tapscott, autor de "Wikinomics", considera o movimento irreversível e positivo. "As empresas inteligentes vão trazer os clientes para as suas redes de negócios e atribuir a eles papéis de liderança no desenvolvimento da próxima geração de produtos e serviços."
À primeira vista, a remuneração do processo criativo é uma das incógnitas deste novo modo de produção. "Nós identificamos sete formas de organização "wiki" e cada uma delas tem seu próprio mecanismo de recompensa", observou o autor de "Wikinomics".

Em algumas, a colaboração é gratuita e movida por outros incentivos que não o lucro. O caso mais emblemático talvez seja o da Wikipedia, uma enciclopédia on-line fruto da colaboração de milhares de pessoas espalhadas pelo mundo. Com apenas cinco empregados em tempo integral, a Wikipedia é hoje dez vezes maior que a enciclopédia "Britannica" e já se credenciou como uma fonte confiável de informação.
Mas como garantir a credibilidade de dados que podem ser modificados por qualquer utilizador? Tapscott observou que os próprios colaboradores zelam pela qualidade da informação e citou o caso da expressão "wikinomics" para corroborar sua afirmação.
Há alguns meses, a expressão "wikinomics" foi incluída na Wikipedia, mas logo foi retirada do site, por sugestão de vários colaboradores. O argumento era o de que o conceito ainda não havia se consolidado o suficiente para merecer estar na enciclopédia.
"Claro que eu fiquei insatisfeito, mas a decisão demonstrou a eficácia dos mecanismos de controle do processo de colaboração entre pares", ponderou Tapscott. Hoje, com 879 mil registros numa busca no Google, o conceito "wikinomics" é célebre o bastante para estar na Wikipedia.

(fonte: Folha de São Paulo)

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quarta-feira, 23 de janeiro de 2008


Posted by ... boost alpha às 12:21
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O senhor escreveu que o mundo atual vive um período caótico como poucas vezes ocorreu na história. Como define esse caos?

Passamos por um momento em que nada é previsível. Escolha uma área qualquer da vida, e o que se encontra é a incerteza. Seja no que diz respeito à segurança nacional e à vida das empresas, seja no encaminhamento das carreiras individuais. Ninguém mais está seguro de nada. Esse ambiente encaixa-se nas definições técnicas e científicas das teorias sobre o caos. Hoje em dia, muitas ideias que foram sólidas como rocha para gerações e gerações se desmancharam no ar como fumaça. Não existem mais fórmulas precisas de como conduzir com segurança a administração de uma empresa. As regras antigas foram lançadas pela janela. Não surgiram outras. O que se tem a fazer agora é seguir adiante e refazê-las à medida que avançamos.

Mas isso nem sempre é possível para a maioria das pessoas...

É certo que muito pouco pode ser feito individualmente no que diz respeito às grandes mudanças provocadas pelo fim da Guerra Fria e pelo desmantelamento dos dois blocos gigantes que se contrapunham, o do Oeste e o do Leste. As batalhas globais agora são de outra natureza. O terrorismo, antes uma forma rara de conflito, tornou-se presente na vida de milhões de pessoas. Além disso, as mudanças extraordinárias na área tecnológica, ao mesmo tempo que representam um avanço revolucionário, provocam muita ansiedade e confusão. Tanto a vida das empresas quanto a de seus profissionais foram profundamente afectadas. Globalmente, o foco de poder está a atravessar o Oceano Pacífico em direção à China e à Índia. Quando o potencial desses dois países for exercido na totalidade vai mudar tudo de novo no mundo. O crescimento económico impressionante destas nações e sua população conjunta, que equivale a um terço da humanidade, são factores muito fortes. Essas mudanças não acontecerão do dia para a noite, mas ao longo dos próximos vinte ou trinta anos, as suas ondas de choque vão fazer-se sentir.

Mas mesmo com todas essas incertezas do mundo, as pessoas ainda voltam para casa ao fim do dia, sentam-se com os familiares e a vida segue o seu rumo, não?

Não é mais assim. Actualmente, em 80% das famílias americanas, o pai e mãe trabalham fora. A estabilidade de sentar-se à mesa de jantar para conversar sobre a vida simplesmente evaporou. A incerteza política trazida pelo terrorismo, o fato de não mais sabermos quem são nossos inimigos, é um factor perturbador mesmo quando estamos em casa. Os estudiosos usam a expressão "choque das civilizações" para explicar a contraposição do mundo islâmico em relação ao mundo judaico-cristão. Hoje o que se vive no mundo é uma situação muito mais instável do que a simples diferença cultural, religiosa ou de adaptação a novas tecnologias e modelos de gestão administrativa. O problema agora é mais profundo e abrangente. É a dificuldade de definir com clareza quais são as lealdades das pessoas, das empresas e das instituições. Além de inseguras, as pessoas sentem-se abandonadas, como se elas fossem a última preocupação dos governos e das empresas.

O que cada pessoa pode fazer para minorar os efeitos dessa situação?

A solução seria cada um tentar desenvolver um grau de independência tal que parecesse absurdo às gerações passadas. O meu conselho é que cada um se considere presidente da empresa de si próprio. Ou seja, gira a sua vida como um líder empresarial que sabe que o ambiente pode mudar para pior a qualquer momento. Portanto, mesmo que a pessoa trabalhe numa companhia de petróleo ou outra empresa de um sector sólido, a melhor atitude é preparar-se para as mudanças. Não chega a ser um consolo, mas o mundo hoje tem o que chamo de "funcionalidade cruzada", ou seja, há um incentivo maior ao aumento da honestidade e da transparência nas relações humanas. Entre outras consequências disso, a melhor é que hoje em dia vale mais a pena fazer política. Os movimentos têm maior força para demolir as irracionalidades das empresas e do Estado.

Isso está relacionado com o facto de que, depois dos escândalos recentes, quase não existe mais nos Estados Unidos a figura do "herói corporativo", o presidente de companhia omnipotente e iluminado?

O metabolismo das empresas mudou por diversas razões. O presidente hoje precisa assimilar o novo compasso de transformações à sua volta. Isso obriga-o, em primeiro lugar, a dar maior ênfase a seu aperfeiçoamento pessoal, a sua própria capacidade criativa. Para os funcionários, isso tem duas implicações. A primeira é que os seus chefes não podem mais deixá-los em carreiras estagnadas, dedicados a funções mundanas e repetitivas. A segunda é que essa roda-viva aumenta mais a sensação de que o mundo está a mover-se muito rapidamente e é imperativo não ficar para trás. Os presidentes de companhia sabem que sem inovação eles falahm, e para ser inovador é preciso ter habilidade para fazer mudanças rápidas.

No seu novo livro, Re-Imagine!, o senhor diz que as formas de "organização virtual" são uma das maiores ameaças do mundo actual e que o terrorismo se nutre delas. Como funciona essa organização?

A organização virtual, principalmente via internet, é o resultado da capacidade de grupos de pessoas se juntarem para um determinado fim, mesmo estando fisicamente distantes umas das outras. Isso catapulta a eficiência de uma forma impensável há poucos anos. A organização virtual pode ser usada para namorar, conseguir um parceiro ou para projectar novos processadores. Mas pode ser usada também para preparar um atentado terrorista. Na minha opinião, o atentado de 11 de setembro de 2001 nos Estados Unidos foi o momento em que a organização virtual ganhou um novo e trágico significado. Ele foi pensado por mentes actuando em conjunto em diversas partes do mundo. Foi a demonstração de que a popularização de poderosas tecnologias pode ter um efeito mais dramático do que o mais pessimista dos analistas poderia imaginar.

Em 1987, o senhor já escrevia sobre a incerteza, e o título de um de seus livros daquele ano é Prosperando no Caos. Que diferença existe entre a situação de agora e a de dezesseis anos atrás?

Aquele livro foi uma antecipação aos dias de hoje. Escrevi sobre um mundo onde as coisas estavam acontecendo a uma velocidade muito maior que no passado. Naquela época não existia a internet e a União Soviética ainda estava de pé e com saúde. Eu alertei para o fato das velocidade das transformações estar a aumentar. Adverti também que o ritmo iria acelerar ainda mais no futuro. Acertei no meu diagnóstico? Sim, mas, certamente, não poderia saber que as mudanças seriam ainda mais rápidas.

As gerações que assistiram ao surgimento do automóvel e dos vôos comerciais também podiam achar que o mundo estava muito veloz para elas, não?

Há duas hipóteses completamente diferentes sobre o assunto. Uma é que nada mudou e o mundo sempre foi acelerado. Falo sobre o caos e a loucura dos dias de hoje. Mas isso faz mesmo sentido? A minha mãe tem 94 anos. Isso significa que ela presenciou a invenção do carro, a proliferação do uso do telefone, passou por duas guerras mundiais e sofreu todos os medos e ansiedades da Guerra Fria. Ela viu a chegada da televisão e agora a da internet. Quem sou eu para dizer que as coisas estão mais selvagens do que antigamente? A hipótese de que todas as gerações tiveram a sensação de viver tempos caóticos não pode ser descartada muito facilmente. O outro lado da moeda dá conta de que existem sólidas bases científicas na constatação de que a velocidade das mudanças nos tempos actuais é muito maior do que em qualquer outro período histórico. Destruir e criar sempre foi uma lei do capitalismo, mas hoje a destruição está acelerada e não é apenas aceita, mas incentivada. Destruir uma empresa por dentro e recriá-la de modo inteiramente novo é, em muitos casos, a única saída para escapar da irrelevância. Esses processos são dolorosos, implicam acabar com postos de trabalho, exportar empregos para a Índia, o Paquistão ou para onde for mais barato mantê-los.

Nos séculos XIX e XX, as idéias revolucionárias de Charles Darwin, Sigmund Freud e Karl Marx puseram a vida de pernas para o ar. O senhor concorda que as reviravoltas actuais são menos impactantes?

São mais rápidas e de efeito mais imediato. Talvez possamos argumentar que o terrorista Osama bin Laden represente para os primeiros anos do século XXI o que Lenine representou para a primeira metade do século XX. Não sei quem idealizou terrorismo de Bin Laden, já que ele distorceu completamente os ensinamentos do islão. Mas, de qualquer forma, é ele quem está a exercer a teoria e a prática dos ataques ao Ocidente. Há então também uma provável analogia entre Marx e Bin Laden. Darwin talvez tenha hoje nos investigadores do caos do Instituto Santa Fé, no Novo México, seus iguais na busca de uma ordem nova num mundo em franca transformação. Quanto a Freud, acho que sua teoria do inconsciente e da psicanálise foram ultrapassadas pelo mundo moderno. Freud tinha certeza de que a medicina um dia explicaria como a mente funciona no nível biológico. Enquanto isso não ocorresse, a psicanálise seria um bom paliativo. Agora estamos a aprender, célula a célula, molécula a molécula, como a mente funciona.

Em 1989, o cientista político Francis Fukuyama publicou o seu famoso artigo "O Fim da História", no qual decretava a vitória final da democracia e da economia de mercado sobre o comunismo e previa tempos mais amenos para a humanidade. Como o senhor analisa essa tese hoje?

Certamente não chegamos ao fim da história. O abafamento de todas as demais ideologias pelo capitalismo não aconteceu da maneira como Fukuyama previu. Acho que o equivalente do artigo O Fim da História, na minha pequena versão do mundo dos negócios, ocorreu quando a internet chegou para valer a um número significativo de empresas e lares. Isso aconteceu há sete ou oito anos nos Estados Unidos. Então, foi a nossa vez de errar. Eu e muitos colegas chegamos a afirmar que existiam razões para acreditar que os ciclos económicos tinham acabado e, finalmente, se inaugurava uma era de prosperidade livre dos altos e baixos típicos do sistema capitalista. Essa previsão acabou por se revelar um grande disparate.

Os estilhaços da explosão da "bolha" da internet ainda fazem estragos actualmente?

Não acho que a falência em massa das empresas de internet tenha sido uma bolha. A internet mudou tudo, e isso é facto. A bolha foi um período curtíssimo de especulações enlouquecidas. Ainda hoje, falando francamente, especula-se com o mesmo ímpeto, só que os movimentos não são tão sincronizados nem tão visíveis quanto os da década passada. O impacto tecnológico da internet continua a ser muito grande. A ascensão de megaempresas como Wal-Mart e muitas outras só foi possível pelos avanços da tecnologia da informação.

A tecnologia da informação pode amenizar as diferenças e as rivalidades que existem no mundo atual?

Existem forças titânicas activas no mundo atual, e elas não podem ser previstas e muito menos controladas. A primeira coloca a Ásia contra o resto do mundo. A segunda é o terrorismo contra os Estados organizados. Essas são rivalidades grandes demais para se dissipar de forma indolor. Mas, se tomarmos como correcta a tese de que a raça humana não se vai autodestruir, poderemos ser surpreendidos por inesperados capítulos na história do homem sobre o planeta.

(fonte: revista veja)

Posted by ... boost alpha às 11:48
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terça-feira, 22 de janeiro de 2008


Posted by ... boost alpha às 18:48
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PRINCÍPIO 1: SIMPLICIDADE

Como é que chegamos ao âmago das nossas ideias? Segundo um advogado de sucesso "se se apontam 10 razões, mesmo sendo boas razões, quando o júri voltar para a sala de deliberação não se lembrarão de nenhuma delas". Indo direito ao assunto, deveremos ser mestres da exclusão e prioritizar constantemente. Devemos criar ideias que são simultaneamente simples e profundas. Simplificar é a regra de ouro: colocar uma ideia numa frase de tal forma profunda que um indivíduo para segui-la, necessitaria de uma vida inteira de aprendizagem.

PRINCÍPIO 2: INESPERADO

Como colocar uma audiência a prestar atenção às nossas ideias, e como é possível manter o seu interesse quando precisamos de tempo para passar as nossas ideias? Necessitamos de superar as expectativas das pessoas. Necessitamos de ser contra-intuitivos. Podemos recorrer à surpresa - uma emoção caracterizada pela sua função de causar alerta e gerar concentração - para agarrar a atenção das pessoas. Mas a surpresa não dura sempre. Para que a nossa ideia se perpetue, necessitamos de gerar interesse e curiosidade. Esta última poderá ser conseguida durante longos períodos de tempo em que sistematicamente estamos a "abrir buracos" no conhecimento das pessoas - e depois preenchendo os buracos

PRINCÍPIO 3: CONCRETO

Como é que tornamos as nossas ideias claras? Necessitamos de as explicar através de acções humanas e de informação sensorial. Esta é a razão pela qual a comunicação associada aos negócios tantas vezes corre menos bem. Declarações de missão, sinergias, estratégias, visões - muitas vezes são ambíguas ao ponto de se tornarem insignificantes. As boas ideias estão cheias de imagens concretas pela razão de que o nosso cérebro funciona por associação a dados concretos. Falar de uma forma concreta é a única forma de traduzir a nossa ideia de uma forma coerente e idêntica a quem nos está a ouvir.

PRINCÍPIO 4: CREDIBILIDADE

Como é que fazemos as pessoas acreditarem nas nossas ideias? As boas ideias têm de conter credenciais. Necessitamos de desenvolver formas que permitam às pessoas testarem as nossas ideias - uma espécie de filosofia "test-drive" aplicada ao mundo das ideias. Quando estamos a tentar consubstanciar uma determinada ideia é prática comum recorrer aos números. Mas em muitos casos esta é precisamente a abordagem errada. Durante as eleições presidenciais nos EUA que opunham Reagn a Carter, o primeiro poderia ter apresentado inúmeras estatísticas sobre a saúde da economia e do país. Ao invés disso, optou por fazer uma simples pergunta aos eleitores que precisamente lhes permitia testarem-se a eles próprios: "Antes de votarem, perguntem-se apenas se estão melhores hoje do que estavam 4 anos atrás?".

PRINCÍPIO 5: EMOÇÕES

Como é que fazemos com que as pessoas se importem com as nossas ideias? Fazendo-as sentir algo. Estatísticas demonstram que as pessoas são mais apensas a fazerem acções de caridade junto de um único indivíduo, do que junto de uma região empobrecida. Estamos programados para nutrirmos sentimentos por pessoas e não por abstracções. Por vezes, a parte mais difícil é encontrar o gatilho correcto para fazer disparar essas emoções.

PRICÍPIO 6: HISTÓRIAS

Como é que levamos as pessoas a agirem de acordo com as nossas ideias? Os bombeiros partilham inúmeras histórias entre eles após cada situação. E fazem-no com o intuito de ampliarem a sua experiência. depois de anos a ouvirem histórias, passam a ter um catálogo mental de situações critícas mais rico e mais completo, fundamental para responderem a situações futuras. Pesquisas demonstram que ensaiar mentalmente uma determinada situação ajuda-nos, de facto, a encarar essa mesma situação num plano físico.

(fonte: made to stick por Chip Heath e Dan Heath)

Posted by ... boost alpha às 18:03
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Em tempos idos, o lançamento de um press release era, surpreendentemente, dirigido, de facto, à imprensa.

Antes da web, toda a gente sabia que a única razão pela qual era lançado um press release era para por os media a falar sobre uma empresa, facto, pessoa, produto ou acontecimento. Tal acabou...

A internet transformou por completo as regras aplicadas a um press release, e a partir de agora um press release deve ser encarado como uma oportunidade de fazer com que o mercado entre em contacto com as ideias de uma determinada empresa.

Sendo assim, as antigas regras para o lançamento de um press release eram as seguintes:

- Ninguém tomava conhecimento de um press release a não ser um conjunto de jornalistas e editores

- Antes de se escrever um press release tinha de haver, obrigatoriamente, um conjunto de notícias com significado e relevância

- Um press release tinha de conter testemunhos de terceiros, tais como clientes, fornecedores e especialistas

- Os clientes potenciais só poderiam ter acesso ao conteúdo de um press release se os jornalistas escrevessem uma notícia baseada no mesmo press release

- A única forma de medir a eficácia de um press release era através do "clipping".


Acabou...
Hoje em dia os profissionais de marketing mais atentos usam os press releases para atingir directamente os seus consumidores, originando novas regras para o uso do press release:

- Não envie press releases relatando apenas os grandes acontecimentos. Encontre boas razões para os enviar constantemente

- Em vez de apontar para uma mão cheia de jornalistas, crie press releases dirigidos directamente aos seus consumidores

- Escreva os seus press releases carregados de palavras-chave

- Crie links espalhados pelo texto por forma a levar os seus consumidores a visitarem o seu site

- Optimize o seu press release por forma a ser fácil de ser identificado nos motores de busca da internet

- Envolva as pessoas das vendas no sua estratégia de emissão de press releases.

Posted by ... boost alpha às 12:03
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sexta-feira, 18 de janeiro de 2008




Como é que vos surgiu a ideia deste livro com um título tão estranho e que convém dizer correctamente (em inglês) senão dá asneira?

Nasceu com o que temos lido nos últimos seis anos. Foi uma espécie de terapia pessoal, no sentido de descobrirmos algum sentido e organização para um mundo aparentemente tão caótico. Dito de um modo menos 'snob': eu e Kjell tentámos colocar as questões críticas para se perceber a nova economia. E cedo percebemos que tinhamos de embarcar por uma visão holística e não nos deixarmos enredar nos detalhes, como é costume frequente dos académicos. Tentámos criar um mapa (como nos «sites») para os gestores e os quadros poderem tomar decisões mais informadas em função das tendências e das questões essênciais que se levantam.

Mas é mais um livro da indústria dos gurus?

Não acho. Em oposição ao que costumam fazer os gurus norte-americanos, nós analisamos, deliberadamente, as coisas de um modo horizontal...

Horizontal?!

Sim. Procurando relacionar a multitude de coisas que estão a acontecer, cobrindo vários níveis (da sociedade ao indivíduo) e usando exemplos das áreas mais inesperadas. É uma forma 'smorgasbord' de ver a vida e a gestão. 'Smorgasbord' é uma miscelânea sueca de pratos, uma espécie de buffet frio onde se misturam salmão e arenque com enchidos, típico do Natal, por exemplo. Eu e Kjell cremos que coisas muito interessantes podem surgir da intersecção de diferentes tendências, em vez de afunilarmos verticalmente por um dado assunto. O livro típico de gestão minera num dado sítio, enquanto que nós continuamos a andar e a pensar. Encarem-nos como bibliotecários da realidade.

Será que estamos a assistir à emergência de uma galeria europeia de gurus de gestão centrada no Atlântico Norte, com Claus Moller na Dinamarca, Leif Edvinsson com o capital intelectual também aí na Suécia, Arie de Geus, o anglo-holandês, Charles Handy, o irlandês que adoptou Londres, e vocês os dois? Será que a Eurolândia vai ter também a sua própria e próspera indústria dos gurus?

Se eu sou um euroguru? Hum, talvez... (risos) Bom, eu penso que há obviamente a necessidade de uma voz europeia para equilibrar o domínio ideológico norte-americano. A diversidade fertiliza o desenvolvimento. Em segundo lugar, eu acho que nós europeus podemos dar uma perspectiva complementar. As nossas sociedades são, em geral, mais baseadas na confiança. As nossas empresas - sobretudo de pequenos países como a Suécia, a Suíça, a Holanda ou a Finlândia - são mais internacionalistas do que a multinacional americana típica. Finalmente, a descentralização e a coordenação através da socialização das regras e da cultura, mais do que através de controlo e formalismo, são características tradicionais das empresas europeias.

Porquê 'funky' para adjectivar o capitalismo de hoje?

Costumamos conviver com músicos, e provavelmente vem daí a influência, do ritmo que o funky tem. Neste caso, usamos o termo para falar de algo óptimo, excelente, cheio de ritmo, «fixe» - algo obviamente fora do comum. 'Funky' não é economia cinzenta de números - é arte. Os negócios e as empresas não são habitualmente olhadas como algo que deve ser diferente, fora do comum. Mas devem ser - têm de ser.

Estão a gozar connosco quando vão desenterrar Marx ao cemitério de Highgate em Londres para dizer que o trabalhador do conhecimento é o exemplo vivo do objectivo número um do Manifesto Comunista: que o assalariado conseguisse a propriedade dos seus meios de produção?

Não estamos a gozar (risos). Marx estava certo - ainda que só num pormenor. O objectivo de possuir os seus meios de produção está alcançado - numa empresa moderna 70 a 80% dos que lá trabalham usam o seu saber pessoal. E quem é dono dele? Os patrões? Não! Os próprios trabalhadores. Hoje o capital já não é o recurso escasso - pelo contrário, o conhecimento é que é. O poder tem sido transferido paulatinamente dos capitalistas de outrora para os trabalhadores do saber, como os baptizou Peter Drucker. Até o Papa actual escreveu numa Encíclica em 1991 que o factor decisivo hoje é o saber do homem. Mas é claro que isto é apenas potêncial - para o deter de facto tem de saber exercer esse poder. Marx queria os proletários em colectivo a tomar conta dos activos, mas aí não teve sorte - o que vemos hoje é mais propriedade pessoal. Nos Estados Unidos - a terra dita do individualismo e da liberdade pessoal - há, no entanto, um debate aceso, e por vezes na barra dos tribunais, sobre se as pessoas podem trazer o seu saber - que é um «capital» puramente pessoal - para o usar noutras empresas quando se despedem. Como se fosse possível uma lobotomia! Que diria Marx?

Vocês falam de uma terceira revolução do saber - de que se trata?

Em 1455, assistiu-se à primeira com Johannes Gutenberg e com a sua impressão do primeiro livro (a Bíblia). No nosso século, a partir dos anos 20, massificou-se a rádio nascida no século passado e depois a partir dos anos 30 a TV que trouxeram a segunda revolução do conhecimento. Agora por detrás da terceira está a digitalização e a globalização. A digitalização implicou a mudança de uma oferta baseada em pouco saber incorporado e muita palha, para produtos com muito conhecimento e pouca tralha. A globalização aumentou a dispersão do saber - os clientes são globais, os concorrentes também, os fornecedores idem. A maioria das tendências de vanguarda não estão na esquina de Helsínquia nem de Oulu e por isso a Nokia manda 'espiões' sentir o que se passa em Kings Road, em Londres, e na praia de Veneza (do Bay Watch), em Los Angeles. Assim captam sinais. Os produtos são cada vez mais complexos - tornaram-se uma oferta multi-tecnológica. Já reparou no foto-disco da Kodak ou na máquina fotográfica digital da Sony? A diversidade é cada vez mais assumida como benéfica - já reparou que nas empresas do Silicon Valley, as tais 'minorias', como as mulheres, os imigrantes e os jovens, estão sobrerepresentados?

E qual é o preço dessa revolução?

A inovação diminui a durabilidade do saber - o conhecimento é cada vez mais perecível. Temos de tratar o saber como tratamos o leite - temos de o datar, ter em conta o prazo de validade. E este pode ser muito curto. Por consequência, a inovação contínua, quer seja revolucionária ou evolucionista, é uma necessidade. No futuro só há dois tipos de empresas - as velozes e as mortas. Ou andamos depressa a renovar ou somos chutados para o caixote do lixo da história.

Como vê a região nórdica nessa revolução?

O projecto social moderno nasceu aqui - o socio-capitalismo, dizem uns, o capitalismo de rosto humano, dizem outros. A família diversificou-se, os miúdos passaram a ser criados em 'outsourcing', a maioria das mulheres trabalha, etc.. Tentámos tudo. Hoje em dia, de um ponto de vista digital, apenas estamos atrás dos EUA. Somos líderes a nível europeu nas tecnologias de informação, indiscutivelmente. O nosso sistema de ensino é muito forte ao nível primário e secundário, conseguimos produzir gerações atrás de gerações de trabalhadores competentes, bons profissionais - tal como o Japão. O que nos falta é focalizar no que designamos no nosso livro por «competentes» fundamentais - gente como os empreendedores, os livre-pensadores, os génios, chamemos-lhes o que quisermos. Os Nórdicos sempre tiveram uma tradição de empreendedorismo, desde os Vikings até Alfred Nobel e os Wallenbergs. Só temos é de acordar o urso. Mas isso não significa erigir uma meritocracia que liquide a mediocracia. Para se criar uma massa crítica, particularmente num pequeno país, é preciso dar uma oportunidade às massas.

A gestão humanista como vocês dizem - fazendo uma adaptação em inglês no management para humanagement - é a nova moda? O «lado humano» da empresa é outra vez uma abordagem «sexy» depois da reengenharia e do «downsizing»?

No velho mundo, na velha economia, a vantagem competitiva derivava do jurídico, do produto e dos fluxos administrativos, não era? Para isso tinhamos advogados, engenheiros e MBAs. Hoje continua a ser necessário, mas não é suficiente. A economia da alma é o nome do jogo hoje em dia. As pessoas reclamam por líderes que lhes devolvam o sonho. Assistimos a isso nos negócio, na política e na religião. Os gestores humanistas vieram para ficar.

Mas os paranóicos (como designou Andy Grove) do chamado 'tempo Internet' e do 'ser digital' não venceram? Essa paranóia tecnológica não é contraditória com a visão humanista?

Meu caro, nós vivemos nesse mundo paradoxal - não espere outra coisa. Mas, estou de acordo, temos de deitar para trás essa paranóia digitalista. Gradualmente, as empresas de sucesso perceberão, por exemplo, que o comércio electrónico deve ser mais propriamente um comércio emocional, se quisermos fazer um trocadilho, em inglês, com o «e-commerce»: em vez de electrónico fale de emocional. Para vencer, temos de atrair e conservar os clientes e colegas emocionais, não os racionais.

O capitalismo está, então, a reinventar-se? Ou estamos a caminhar para uma nova sociedade?

Primeiro que tudo, há diversos tipos de capitalismo. O que gerará algum grau de competição interna, ainda que falte o estímulo de um competidor real. Há, de facto, uma enorme necessidade de inovação ideológica e institucional e não só tecnológica. Onde é que estão os Thomas Jefferson e os Marx de hoje? Francis Fukuyama está redondamente enganado - a história não acabou. O próprio capitalismo está a transformar-se por dentro -o poder foi transferido dos vendedores para os compradores, dos capitalistas (donos do capital) para os donos do saber. Estas são duas mudanças enormes. Serão coveiras de alguma coisa?

Qual é o seu ideal de empresa?

O de um conterrâneo - Percy Bernavick. O seu pai tinha uma pequena gráfica em Uddevalla, na costa ocidental da Suécia, com não mais de 12 pessoas. Percy ía lá depois da escola e isso marcou-o para toda a vida. Quando ficou à frente da ABB conseguiu «partí-la» em 5000 unidades com não mais de 50 empregados cada uma. 1400 delas transformaram-se em empresas autónomas no seio da federação ABB.

E deverão ser centenárias ou mesmo mais, como reclama Arie de Geus elogiando as empresas que descobriram a fonte da longevidade?

Sim e não. Não há nada de errado em querer ser velhinho. Mas o que eu quero dizer é que em vez de querer basear à força a economia em empresas que perdurem, é preferível assentá-la primordialmente em ideias fortes e em constelações de pessoas talentosas. Nós dizemos que a empresa pode ser como uma profissão de desgaste rápido - como no desporto ou um artista. Os sítios de maior dinamismo na inovação não são os de maior mortalidade empresarial? E se a empresa for como um descartável? Se existir durante um determinado período povoada de nómadas de talento que amanhã podem estar noutra recém-criada mais inovadora? A firma com futuro é mais energética do que eterna - é mais como um insecto reincarnável do que como uma vetusta tartaruga de 300 anos.

Vocês falam de uma economia actual de 'hifenação', feita à semelhança de uma composição de vocábulos. Os inovadores serão os melhores em miscegenação, convergência e recombinação? O tão afamado engenhocas que grita Eureka foi substituído pelo perito em miscelânia?

Mas não é frequentemente a hifenação uma coisa do tipo Eureka? A 5ª Sinfonia de Beethoven não é uma combinação da 2ª e da 3ª, mas de qualquer modo está relacionada. Jimmy Hendrix «simplesmente» recompôs o hino nacional americano na sua actuação em Woodstock - mas isso continua a ser Eureka para mim. O que queremos dizer neste nosso livro é o seguinte: usem a hifenação como uma ferramenta de gestão e não tenham vergonha de «misturar» com sabedoria - criem uma indústria única. Mas, certifiquem-se que é dificil aos clientes fazerem o mesmo, isto é arranjarem cada uma das partes da miscelânea junto dos fornecedores individuais e fazerem o corta e cola eles próprios.

Com a globalização, o «Made by» tornou-se mais importante do que o «Made in», é isso que vocês dizem no vosso livro? O «Intel inside» é mais afamado do que o «Made in USA»? O que é que é mais conhecido: o «Made in Suomi» (provavelmente pouca gente saberá o que isso é - é a Finlândia) ou o Made by Nokia? Walkman by Sony é mais planetário do que o «Made in Japan»? Essas criaturas transnacionais ganharam vida própria e enfiaram os países no bolso? Ou, paradoxalmente, não saberá toda a gente que a Coca Cola, Marlboro, Silicon Valley, Disney, McDonalds, Intel, Microsoft, Yahoo! e Amazon.com são peças do «modo de vida americano»?

É evidente que a geografia não foi para o saco. A origem geográfica de um dado produto ou serviço continua a contar - e muito. Veja o que aconteceu com as vendas dos vinhos franceses depois dos testes nucleares que a França fez no Pacífico. Veja o que acontece quando as manifestações anti-americanas apedrejam o McDonalds. No entanto, a pergunta tem a sua razão de ser: o que é que você entende hoje em dia, em certos sectores, por um produto «sueco» ou «português»? Ou por uma empresa «americana» ou «sueca»? A que é que nos referimos: ao local onde a firma nasceu, ou onde estão hoje os proprietários maioritários (se é que estes têm cor de bandeira), ou onde está a sede, ou onde estão as fábricas e a maioria dos empregados, ou onde estão os parceiros ou onde vivem os clientes? A confusão reina, confessemos. Numa sociedade como a actual só a tribo «ultra-nacionalista» irá nessa conversa de comprar «nacional». As outras tribos agarrar-se-ão às marcas. Porquê? Porque elas reduzem a incerteza e inspiram confiança. Porque elas permitem comunicar uma imagem da nossa identidade. Não é, por isso, de admirar que valham uma pipa de massa. Uma marca como a Coca Cola ou a Marlboro vale 48 mil milhões de dólares.

A capitalização astronómica das empresas digitais como a Microsoft (que valia em 1998 três vezes mais do que o vetusto grupo Shell) ou a mais jovem Amazon.com é sintoma de verdadeiro «good will» do seu capital intelectual ou pura especulação como o preço das tulipas na Idade Média, que nos arrastará para uma crise?

É claro que há um risco. Sobretuto se formos na conversa do argumento «teórico» do crescimento dos rendimentos para toda a gente. É claro que não é assim: temporariamente só há lugar para uma Amazon excepcional, uma outra boa, uma tonelada delas assim-assim, algumas que sobrevivem e todo o resto que foi à falência. Para os que investiram na Amazon é o melhor dos mundos, para os que investiram na Bancarrota Inc., a nova economia é uma treta.

E, então?

Eu acho que há lugar para o papel e as políticas dos governos: assegurar a concorrência e, através desta, a renovação. O papel das empresas emergentes e dos seus líderes é criar monopólios, não concorrência - essa é uma das grandes confusões que por aí andam. Portanto, são os governos que têm de actuar como forças equilibradoras. Para que os clientes não sofram amanhã com os maleficios dos monopólios, os governos, no futuro, terão de obrigar empresas como a Amazon a partilhar com os concorrentes as suas bases de clientes, o que será mais inteligente do que a querer vir a partir em dois.

Isso no fundo é uma «indirecta» sobre a Microsoft?

Sim, mas tome nota que equilibrar os monopólios temporários, não pode significar que se uma empresa é muito boa já sabe o que lhe acontecerá - acabará por ser magoada.

Posted by ... boost alpha às 16:31
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Novas estatísticas reveladas pelo governo Chinês demonstram que a China ultrapassará os Eua durante os próximos meses em número de utilizadores da internet.

De acordo com as mesmas estatísticas, no fim de 2006 havia 137.000.000 de utilizadores, passando para 162.000.000 em Junho de 2007 e chegando aos 210.000.000 no fim de 2007, significando que estão apenas a 5.000.000 do número total de utilizadores de internet nos EUA.

(fonte: Techcrunch)

Posted by ... boost alpha às 15:51
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Posted by ... boost alpha às 15:49
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quarta-feira, 16 de janeiro de 2008


O melhor Business Book de 2007:



Made to Stick
Chip and Dan Heath


: : : : : : : : : : : : :

Finalistas das categorias:

Marketing / Publicidade


Made to Stick
Chip Heath and Dan Heath

Biografias e memórias



Bill & Dave
Michael S. Malone

Empreendorismo / Pequenos negócios



No Man's Land
Doug Tatum

Fábulas



The Dream Manager
Matthew Kelly

Finança / Economia



A Demon of Our Own Design
Richard Bookstaber

Globalização



The Elephant and the Dragon
Robyn Meredith

Recursos Humanos / Desenvolvimento Organizacional



One Foot Out the Door
Judith M. Bardwick, PhD

Indústria



The Last Tycoons
William D. Cohan

Inovação / Criatividade



Group Genius
Keith Sawyer

Liderança



The Secret Language of Leadership
Stephen Denning

Novas perspectivas



In Spite of the Gods
Edward Luce

Desenvolvimento Pessoal



Responsibility at Work
Howard Gardner

Vendas



The Ultimate Sales Machine
Chet Holmes

Escolha do Autor do Blog



The New Rules of Marketing and PR
David Meerman Scott

E ainda...



The Point of the Deal
Danny Ertel and Mark Gordon

Escola dos leitores do Blog



Selling Sucks
Frank J. Rumbauskas

Posted by ... boost alpha às 15:14
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Posted by ... boost alpha às 12:45
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Posted by ... boost alpha às 12:38
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Embora ainda seja desconhecida em Portugal, esta marca de Vodka baralhou totalmente este mercado, com regras que julgávamos inalteráveis. Mais um bom exemplo de disrupção.

Para começar esta vodka reclama as suas origens em França. Embora seja um país ligado às bebidas alcoólicas, nunca se ouviu falar de uma tradição de Vodka num país mediterrâneo. Ouvimos falar de vodkas oriundas principalmente da Rússia, Suécia e Polónia, mas da França?

Depois o próprio processo de criação da Marca. Primeiro foi criado o nome (Grey Goose), depois determinada a origem (França - fazendo menção à qualidade do seu trigo e das suas águas) e só depois se passou à sua produção. Uma história foi criada de raiz para sustentação da marca, mas apenas isso - uma história. Digamos que é um caso em que a realidade moldou-se à fantasia. Acrescentou-se ainda a sua penta destilação, ou seja, a vodka antes de sair para a garrafa era destilada 5 vezes, contra as tradicionais 2 ou 3 vezes dos seus concorrentes.

E para terminar o seu pricing. A Grey Goose lançou-se há cerca de 8 anos no mercado norte americano. E lançou-se com um preço de cerca de 30 dólares por garrafa, contra os 15 dólares praticados pela sua mais directa concorrência no mercado premium das vodkas - a Absolut. A acompanhar o lançamento da marca, foi implementada uma forte estratégia de product placement. A presença em todas as galas de caridade e que envolviam personagens públicas foi uma prioridade, assim como a associação a estrelas pop e hip-hop.

Tratou-se, de facto, de uma craição de uma marca memorável. De tal forma foi impactante que continua a liderar o mercado premium nos Estados Unidos e recentemente foi vendida por 2 biliões de dólares à Barcardi-Martini, um recorde na área das bebidas espirituosas. Mais espantoso ainda se torna quando esta marca obtém classificações pelos experts em vodka nada coincidentes com o seu estatuto de mercado. Nem nas 10 primeiras vodkas ficou classificada (classificação esta liderada pela vodka smirnoff).

Um caso notável. Aconselhamos a leitura deste artigo publicado na New York Magazine.

Posted by ... boost alpha às 12:09
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3 atributos principais...

1. Uma ideia convincente

Por detrás de cada marca está uma ideia convincente, que capta a atenção e fidelização do consumidor, ao preencher uma necessidade não satisfeita.

2. Um objectivo central firme e valores de apoio

Estes continuam a ser os mesmos, apesar de a estratégia e as tácticas da empresa terem de ser revistas com alguma regularidade para resolverem e tirarem vantagens das circunstâncias em constante mudança - e muitas vezes não previstas - presentes no cenário mundial e empresarial.
Desde a série 7 até ao mini, a marca BMW representa "a mais moderna máquina de condução". O público-alvo de cada modelo BMW difere e a comunicação transmitida sobre esses modelos projectam expectativas diferentes, mas o objectivo central permanece o mesmo: oferecer uma experiência marcante através do desempenho superior do automóvel. O mini representou uma oportunidade de venda a um novo segmento de mercado e de apresentação da experiência BMW a outros públicos. A empresa conseguiu alcançar o objectivo, ao conjugar os valores e as aspirações de um público mais jovem com a experiência prometida a quem possuir um mini. As imagens mentais, a formatação dada ao texto e o tom da comunicação identificam qual é o tipo de personalidade "Mini". Esta estratégia ilustra uma oportunidade aproiveitada, ao abranger um mercado mais alargado sem denegrir o objectivo central e o posicionamento da empresa-mãe.

3. Um princípio central de organização

A posição, o objectivo e os valores da marca são utilizados como mecanismos de gestão para orientar as tomadas de decisão. Isto tornou-se um hábito tão enraizado nas principais organizações, que os responsáveis se interrogam: "Qual será o impacto desta decisão na marca?" ou "Isto será bom para a marca?". Segundo Shelly Lazarus, presidente da Ogilvy & Mather, "assim que a empresa compreende o que é a marca, esta direccionará toda a empresa. Fica a saber-se quais os produtos que se devem produzir e quais os que não se devem. Fica a saber-se como se deve atender o telefone. Fica a saber-se como é que se vai embalar os produtos. estabelece-se uma série de princípios para toda a empresa".

... e 2 características

1. A maior parte das empresas líderes são norte-americanas.

Das 20 marcas líderes, 15 são norte-americanas. Significa isto que, embora uma marca líder possa ter origem em qualquer parte, os Estados Unidos são melhores do que outros países na questão do Branding? O seu domínio na lista das principais marcas pode ser atribuído à natureza da sociedade norte-americana. A sua cultura empreendedora reconhece e recompensa os que são bem sucedidos nos negócios, encoraja quem arrisca e admira o tipo de inovação que produz as grandes ideias, a partir das quais uma marca líder se pode desenvolver. de facto, os Estados Unidos têm uma incubadora natural e estabelecida para as inovações empresariais, enraizada no objectivo central e nos valores do país.
Por outro lado, atribui-se aos norte-americanos, se não a invenção do branding, certamente a sua utilização como uma disciplina de gestão. O aumento das marcas como produto de consumo nos Estados Unidos, depois da II guerra mundial, foi simultaneamente uma resposta à prosperidade e um sinal para os consumidores gastarem mais, porque os tempos eram melhores. As mercadorias eram variadas e a escolha, sob a forma de marcas, era evidente nas prateleiras de todo o país.
As marcas e as práticas de branding nos Estados Unidos tornaram-se mais sofisticas através das extensões de produtos e de linhas, de programas de identidade empresarial e de guerras publicitárias que eram levadas a cabo nos 50 estados norte-americanos e por todo o mundo. As empresas norte-americanas reconheceram que, para serem bem sucedidas no negócio, precisavam de se diferenciar, de maneira a não poderem ser copiadas por outras empresas. Os livros de gestão dos últimos 30 anos reflectem este princípio elementar. Quer se trate de uma estratégia, produto, serviço, tecnologia ou processo diferenciado, terá sido baseado na premissa "o que nós temos" versus "o que eles não têm" ou no facto de "nós fazermos melhor".
Se a diferenciação é o objectivo, o branding é o processo. E se uma marca é uma das principais fontes de valor, requer investimento e gestão dedicada. É precisamente isto que faz a maior parte das empresas norte-americanas que detêm uma marca líder: promove a marca, cultiva o seu valor e avalia o seu desempenho como qualquer outra participação.

2. A maior parte das marcas líderes são mercadorias

Os produtos e serviços da Coca-Cola, da Pepsi e da Starbucks são facilmente substituídos; a BMW, a Toyota e a Harley-Davindson enfrentam uma forte concorrência; e há muito telemóveis alternativos aos da Nokia. As marcas têm a ver com a escolha e estas marcas têm de competir num espaço povoado e cheio de ruído. Por isso, tiveram de descobrir o que as torna especiais para tanta gente e como podem continuar a inovar e a satisfazer as suas necessidades. Sabem que os consumidores podem escolher e que se os benefícios dos seus produtos ou serviços não forem rapidamente perceptíveis e oferecidos de forma consistente, poderão optar por outras soluções.

(fonte: o mundo das marcas publicado por actual editora)

Posted by ... boost alpha às 11:22
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