quarta-feira, 10 de dezembro de 2008


Calendario de Yurko Gutsulyak para a Ukrainian Energy Company. Cada pagina é um mês e cada dia é um fósforo. Espantosa ideia que reforça o efémero presente nas nossas vidas.









(via: rebobine)

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Acção da Leo Burnett Buenos Aires para a Cruz Vermelha com dicas de como economizar energia.



(via brief do lombo)

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A adventconspiracy.org tenta responder.



(via blog do miranda)

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"The Atlantic was born out of questioning. To not question the world around you is to choose to live in the dark. That's why we turned these Atlantic questions in neon questions, we took their questions out of the magazine into the street and this is how people responded."
-- José Ricardo Cabaço, Euro RSCG North American CCO

















(via hidden persuader)

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terça-feira, 9 de dezembro de 2008




(via comunicadores)

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Video Gaming Trends
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(via freshcreation)

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Para aumentar o número de visitas no stand de informações da Unicef, a Leo Burnett de Frankfurt criou uma mesa de matraquilhos diferente. Nela alguns dos “jogadores” tem apenas uma perna e outros nenhuma.

A intenção do stand é ensinar e alertar sobre o perigo das minas terrestres, que até nos dias de hoje, multilam e matam milhares de pessoas no mundo.





(fonte: comunicadores)

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sexta-feira, 5 de dezembro de 2008



Michael Porter fez o contrário do que disse Schopenhauer: tomou os limites do mundo como o seu campo de visão quando lançou o livro Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência, em 1980. O revolucionário Porter (1999), em artigo publicado na Harvard Business Review, em 1996, mais uma vez, foi enfático quando enunciou uma pergunta, que repercutiu nas corporações e nas academias de diversos países: “O que é estratégia?”.

De uma forma objetiva e consistente, ele nos afirma que estratégia não é eficiência operacional; é um posicionamento único, que requer compensações e combina atividades distintas. Para Porter, estratégia competitiva tem a ver com ser diferente e manter-se com um sistema de valores, gerenciado através de uma cadeia, que deve ser administrada para que a estratégia escolhida pela empresa para competir no mercado esteja alicerçada em bases, cujas atividades sejam diferentes das de seus concorrentes ou de uma maneira diferente, e que dificilmente consiga ser copiada (ou clonada), pois a sustentação de uma estratégia está apoiada em um conjunto de vantagens competitivas distintas.

Segundo Ghemawat, a estratégia e a cadeia de valor estão interligadas para assegurar uma posição diferenciada, e alicerçadas através de um leque de vantagens competitivas exclusivas, que servem de base para um posicionamento competitivo de sucesso.
A escolha de uma posição estratégica pressupõe que, para ser defendida, precisa ter um foco constante. “Não adianta querer ser tudo para todos”, como observa Ries. Deve-se obedecer as leis do foco e do sacrifício. Não respeitá-las é um grave erro estratégico. Quando se escolhe um posicionamento, determina-se não só uma escolha, mas um conjunto de atividades que serão desempenhadas por uma empresa e qual a configuração das atividades, individualmente, assim como a relação entre uma
atividade e outra.
Ries complementa: “a fim de conseguir alguma coisa é preciso desistir de outra”.

O lema da estratégia competitiva é ser diferente. Significa escolher, de forma deliberada, um conjunto de diferentes atividades para proporcionar um mix de valores” (Porter, 1999: 52).
A base final para a diferenciação é o papel de uma empresa e de seu produto na cadeia de valores do comprador, que determina as necessidades deste. A obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva dependem da compreensão não só da cadeia de valores de uma empresa, mas também do modo como a empresa se enquadra no sistema de valores geral.

Portanto, ao deliberar uma escolha, e confirmar uma posição estratégica, deve-se mantê-la, com bases sustentáveis, e construir a marca da empresa no mercado de forma diferenciada. Mudar implica em um erro de estratégia, de marketing e de marca.

Treacy (1995) corrobora essa argumentação revelando que é preciso definir o alvo, direcionar o foco para dominar o mercado, através de uma única disciplina de valor-custo, produto ou solução na busca da liderança de posição. Segundo a perspectiva de Al Ries (1993), marketing pode ser traduzido na busca de posicionar a marca na mente do cliente em perspectiva.

O conceito de posicionamento baseia-se em conquistar lugar na mente do consumidor, por meio de uma mensagem simples e repetida. Em seu primeiro livro Posicionamento: como a mídia faz a sua cabeça (1987), cujo conceito foi lançado, em 1972, em um artigo publicado na revista Advertising Age, intitulado “Positioning Era” 7 , Ries destacou que a ocupação de uma posição devia levar em consideração a relação do eixo concorrência – cliente (mente) com objetivo de entrar no mercado e na percepção
do público como alguma coisa diferenciada, que não foi focalizada dentro da competição. Lutar pela “melhoria da qualidade” é um suicídio estratégico e mercadológico. Marketing é uma batalha de percepções.

A guerra é travada na mente com um forte impacto de comunicação de marketing. Vence quem ocupa a mente em primeiro lugar. O segredo é chegar primeiro à mente – ser o primeiro é mais importante que ser o melhor. Ser a marca no 1 na mente das pessoas é de grande importância para reforçar a vantagem competitiva.

Porter (1999), também, defende essas mesmas teorias, através dos exemplos da Ikea e da Southwest Airlines, que se posicionaram de forma exclusiva. A Ikea e a Southwest são focalizadoras baseadas no custo, mas o foco da primeira se fundamenta nas necessidades de um grupo de clientes, enquanto o da segunda se alicerça na oferta
de uma variedade de serviço especial.

Kotler (1999) aponta a Southwest Airlines como a mais lucrativa das empresas aéreas dos EUA, “cobra muito menos por não servir refeições nem proporcionar assentos reservados, por não utilizar agentes de viagens e não providenciar a transferência automática de bagagens para outras linhas aéreas”.
O posicionamento de valor adotado pela Southwest é o menos por muito menos. O que, aliás, o próprio Kotler denominava8 de estratégia (preço e qualidade) de economia – baixa qualidade e baixo preço.

Em síntese, a ideia da estratégia é a de ser excludente e exclusiva ao mesmo tempo. Uma posição singular no mercado. Marketing é a arte de descobrir oportunidades, desenvolvê-las e lucrar com elas. Estabelecer uma marca na mente do cliente, através de uma posição não ocupada e em função das oportunidades identificadas. Para tudo continuar funcionando bem, a administração da cadeia de valores é indispensável para
ratificar a posição estratégica ocupada na mente do mercado. Transportando essas digressões para a marca Coca-Cola, a fim de iniciar e contextualizar essa dialética, lança-se a seguinte questão: o que fez (e faz) a Coca-Cola? Foi pioneira, ocupou uma posição exclusiva; “o líder que controla a palavra que representa a categoria” (Ries,
1993: 20).

Coca-Cola passa a ser o nome genérico da categoria. Ela representa o “refrigerante” na mente do mercado. Mas não é só isso, é preciso sustentar a posição; manter a vantagem competitiva requer esforço, continuidade e muita atenção ao competition.

Kotler ressalva que há muita vantagem em ser o primeiro no mercado.
“As empresas pioneiras em novos mercados desenvolvem basicamente vantagens competitivas duradouras. Basta a gente pensar na Coca-Cola”.

“O que constitui uma estratégia de marketing vitoriosa?”, questiona Kotler. Esta é a pergunta chave que Philip Kotler faz e dá a base de reflexão para o seu mais novo livro. E que é uma aglutinação entre as idéias de Michael Porter e Al Ries; para reproduzi-las melhor, vamos retratá-las através dos pensamentos do guru do marketing.

O Prof. Michael Porter; de Harvard, argumenta que se uma empresa desempenha as mesmas atividades de seus concorrentes, simplesmente um pouco melhor, ela não tem de facto uma estratégia, é simplesmente mais eficaz em termos operacionais. Ser operacionalmente excelente não é o mesmo que ter uma estratégia robusta (...).

Porter considera que uma empresa tem uma estratégia robusta quando tem pontos fortes que a diferenciam da estratégia dos concorrentes (...) arquitetura estratégica. (...) as grandes estratégias consistem em uma configuração singular de muitas
atividades de reforço que dificultam a imitação pura e simples (...).

A tese de Al Ries, segundo Kotler (1999): “Posicionamento é o esforço de implantar o(s) benefício(s) – chave e a diferenciação nas mentes do cliente (...)” (ibid: 48). “O desenvolvimento de uma marca envolve (... proposta de valor e construção de marca. Nenhuma empresa pode ser boa em tudo”.

Kotler não cita o nome de Ries, entretanto, como podemos notar, utiliza muito bem os seus conceitos. Na contracapa do seu último livro há um comentário de Ries que diz: “Kotler é marketing. Toda e qualquer pessoa com alguma importância em marketing deveria ler este livro.” Bem ao seu estilo, Al Ries afirma que Kotler é marketing, marketing é Kotler.
Realmente, Kotler tornou-se uma marca genérica, significando a própria “categoria
marketing”. Todavia, mesmo Kotler não citando Ries, confirma a sua narrativa
pautado em suas ideias:

Em suma, as marcas são fortes quando seus nomes, na mente do comprador, conotam atributos positivos, benefícios, valores, personalidade e os tipos de usuários. A tarefa do construtor de marca é criar uma identidade para que ela se desenvolva
nessas dimensões.

Ries sempre defendeu a teoria que marketing é a busca em posicionar uma marca na mente do cliente em perspectiva, de forma singular. Desde o seu primeiro livro, há mais de 20 anos, Ries vem batendo nessa tecla. Porter, em 1980, acenou com o conceito das estratégias competitivas genéricas, que foi o tema da sua obra e que fundou as bases da visão do posicionamento estratégico, no qual ter uma estratégia é ser diferente, exclusivo, conforme a perspectiva do seu conceito, tanto sob a óptica do strategos quanto do princípio de Gause da Exclusão Competitiva.

O que fez Kotler? Combinou os pensamentos de Porter e Ries com os seus próprios e defendeu a idéia que a estratégia de marketing vitoriosa depende de uma marca estrategicamente posicionada na mente do mercado.

A arte do marketing é, em grande parte, a arte de construir marcas. Algo que não tenha marca será provavelmente considerado uma commodity (...). A construção da marca exige mais que a construção da imagem da marca. Ela requer o
gerenciamento de todo contato com a marca que o cliente possa ter. Uma vez que todos os funcionários, distribuidores e revendedores da empresa podem afetar a experiência com a marca, o desafio é gerenciar a qualidade de todos os contatos
com a marca.

Estratégia, vantagem competitiva, posicionamento e marketing são conceitos combinados para o fortalecimento da marca na mente das pessoas. A marca é o principal activo da organização. A genialidade está na simplicidade.

As boas idéias são óbvias; o difícil é enxergá-las. Por isso é que Kotler é um homem de marketing de visão, porque aglutinou as teorias de Porter e Ries no jogo competitivo das marcas.
De um lado a estratégia, do outro o marketing. Kotler utilizou-se das abordagens de Porter e Ries, respectivamente, para posicionar a marca como o argumento central de suas novas reflexões teóricas.

(fonte: paper da autoria de Fred Tavares)

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Porter afirma que o posicionamento é a essência da estratégia. Segundo ele, a estratégia deve ser, principalmente, descobrir posições em um determinado mercado onde as forças são mais fracas. “O conhecimento das capacidades da empresa e das causas das forças competitivas realçará as áreas em que deve enfrentar ou evitar a competição”.

O posicionamento deve ser estabelecido a partir de uma investigação das forças existentes no setor, procurando-se observar o comportamento da concorrência, da pressão dos fornecedores, das expectativas dos clientes, das oportunidades e das ameaças micro e macro-ambientais. Porter denominou essa análise competitiva de Modelo de Cinco Forças.

O estado da competição num setor depende de cinco forças básicas (...) o objetivo do estrategista empresarial é encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra estas forças ou de influenciá-las em seu favor”.
Considerando que posicionamento está no cerne da estratégia, posicionar-se é escolher um caminho mais seguro, avaliando-se o grau de riscos a serem enfrentados, determinar um foco estratégico, concentrar esforços e ser diferente dos concorrentes com um conjunto de vantagens competitivas sustentáveis que as empresas “vacilantes” (straddling companies) não tenham sucesso quando tentarem copiar. “Posição estratégica sustentável exige opções excludentes”.

O posicionamento é exclusivo e excludente ao mesmo tempo. Para que a empresa vença a competição, ela deve concentrar-se em otimizar a sua cadeia de valor onde a oportunidade seja interessante. Não pode desperdiçar esforços em áreas em que há hipercompetição. É preciso sacrificar e ter em mente que o “menos é mais”.

As ideias de Porter não estão só afinadas com as de Ries. McKenna (1992), Kotler (1999) e Nobrega (2001) também as defendem. Se Porter considera que o posicionamento tem a ver com o lugar ocupado pela empresa no mercado, Ries complementa que, além disso, com o que ela representa na mente do consumidor. “Posicionamento é o que
você faz na mente do cliente em perspectiva, ou seja, você posiciona o produto na mente do consumidor”.

Para vencer a competição, Ries recomenda, em Marketing de Guerra II: a acção, que a empresa analise o mercado através do pensamento bottom-up e procure flanquear o concorrente, identificando os seus pontos fracos e analisando as demandas não atendidas por ele, para se lançar de forma focalizada.
“O que você procura fazer no marketing bottom-up é não mudar a mente, mas tirar vantagens das percepções que já se encontram ali instaladas”.

O processo bottom-up, segundo Ries, diz que marketing não é uma questão de “quem”, mas é uma questão de “o quê”. Deve-se trabalhar em descobrir o que está na mente das pessoas. É importante entender como as pessoas percebem as marcas. Você descobre os pontos fracos do concorrente, investigando a mente humana. A angústia do cliente é uma excelente oportunidade de flanqueamento. Ries também define “o acto de flanquear como o lançamento de um produto novo com uma diferença significativa”. E complementa que o ataque ao concorrente é fundamental, principalmente, transformando os pontos fracos que ele tem em seus pontos fortes, agindo rápido e posicionando a sua idéia
na mente do mercado.

Você não consegue vencer satisfazendo o cliente (...) velocidade é uma consideração importante. Se um concorrente não consegue copiar rapidamente (...), então você terá o tempo de ser o primeiro a impressionar o cliente.

As visões se encaixam muito bem. Quando Porter ressalta a importância da escolha e da exclusão dentro do posicionamento estratégico, Ries vai ao encontro com ideias semelhantes, aglutinando as duas abordagens:

Embora o crescimento possa ser um admirável resultado de outras iniciativas, a busca do crescimento pelo crescimento é um sério erro estratégico. É o principal motivo pelo qual tantas corporações americanas perderam seu foco. O foco implica num “estreitamento” das atividades com o intuito de dominar um segmento. Existe poder quando você consegue ser “dono” do mercado. Não existe poder quando você é um jogador secundário.

Estreitar o foco (...) nos negócios, mais é menos e menos é mais. Se você quer crescer mais depressa, primeiro precisa estreitar o leque de produtos que você oferece (...). você não precisa enfocar tudo para ter sucesso. Deve fazer uma escolha.

Porter e Ries concordam que para vencer é preciso encontrar um caminho, criar uma categoria, estreitar o foco para que a marca tenha sucesso. Não se pode ser tudo! O tudo é nada. Esse é o segredo do posicionamento. McKenna ratifica e complementa: “Para conquistar uma posição forte no mercado, a empresa tem que diferenciar seu produto de todos os outros existentes no mercado” . E afirma também:
“Não existe isto de commodity. Todos os produtos são diferenciáveis”. McKenna reforça as ideias de Ries e Porter quando corrobora que toda boa estratégia de marketing está na boa estratégia de posicionamento. Se os produtos de uma companhia estão mal posicionados, tudo é inútil.

O marketing moderno é (...) uma batalha de posicionamento. (...) o posicionamento é sempre competitivo. Os clientes pensam em produtos e companhias em relação a outros produtos e a outras companhias (...) Uma vez estabelecida uma posição – seja ela negativa ou positiva, de liderança ou de acompanhamento –, é extremamente difícil modificá-la.

Posicionamento e estratégia se fundem e se confundem, pois estão ligados como um só. Contudo, há um embate ainda maior quando se faz uma pergunta no meio acadêmico e empresarial: se a estratégia orienta o marketing ou o marketing é que orienta a estratégia? Esta é uma discussão que não é só semântica, mas de uma reflexão sem resposta definitiva.

Nobrega (2001), por sua vez, não esconde a influência5 dos conceitos de Al Ries em sua dialética: “Marketing. A humana arte de se fazer perceber e de ser escolhido. Quer fazer marketing? Entenda primeiro como a mente percebe” (Nobrega, 2001:127). Segue as suas teorias, todavia com uma abordagem que discorda, em parte dos seus pensamentos, por causa da selva semântica da palavra estratégia, que Ries faz questão de contradizer os teóricos6, no livro Marketing de Guerra II: a ação.
Isto porque, Ries faz uso das palavras estratégia e tática com o propósito de criar uma certa confusão com nomes, neste trabalho publicado no início da década de 90. Mas ele mesmo é cauteloso nas suas análises, e concorda que a estratégia é a base e a tática dá sustentação a ela.

O resto é uma tentativa de ressaltar a divulgar o fato. Podia ter evitado entrar na guerra de palavras como fez em Marketing de Guerra II: a acção. É uma obra, em muitos trechos, ambígua.

Nobrega sintetiza bem as relações entre os conceitos de Porter e Ries e complementa: “Uma estratégia é o conjunto de coisas que você faz (atividades que desempenha), de maneira singular , e que faz o cliente escolher você, não seu concorrente”.

Para Kotler, posicionamento é um componente da estratégia, e de vital importância defini-lo, pois ele confere uma direção, um foco, uma opção; é a base do marketing estratégico. A empresa pode optar em escolher um tipo de posicionamento e construir a sua marca a partir dele. A marca, para ser posicionada na mente dos clientes, deve previamente estabelecer o seu brand value (valor de marca) para vencer o concorrente.
Portanto, concluímos que todo o trabalho para encontrar uma posição essencial, um posicionamento de valor e uma proposta total de valor acaba permitindo que a empresa descreva por que sua oferta total é superior à oferta total do concorrente.

Kotler (1999) e Nobrega (2001), sem esquecer de McKenna (1989 e 1992), têm a mesma perspectiva de Porter e Ries. E o “papa” do marketing vai além. Kotler desenvolve a sua teoria de posicionamento de marca (mente/mercado) integrando as idéias de Porter e Ries.

(fonte: paper da autoria de Fred Tavares)

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A perspectiva conceitual de Al Ries vai ao encontro das bases teóricas argumentadas por Porter. Contudo, Ries frisa que a mente do público é um factor de alta relevância. O marketing deve penetrar na cabeça das pessoas, infiltrando marcas que tenham características de alta singularidade.

Segundo a sua visão, “o mais é menos” e o “menos é mais”. Não dá para ser bom em tudo, é preciso escolher um foco, uma categoria e ser o primeiro na mente do mercado. Ries define uma palavrachave – positioning (Ries, 1987) – para abarcar todos os conceitos erigidos por ele, principalmente dentro do assunto branding, que vem sendo o seu mais novo objeto de pesquisa4. Posicionamento, mente, percepção, foco, leis de marketing são key-words que constroem os seus argumentos com um
aforismo, que é a sua marca: “O marketing não é uma batalha de produtos. Marketing é uma batalha de percepção”.

Segundo Ries, a empresa para ter sucesso com uma marca deve construir uma palavra (ou um conceito) na mente do público-alvo e criar uma categoria para se destacar. Para uma marca ter força, é indispensável posicioná-la em um espaço ainda não focalizado.

(fonte: paper da autoria de Fred Tavares)

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Sintetizando o pensamento de Porter (a estratégia)
O argumento central de Porter (1999) é que conseguir eficiência operacional não basta, pois as ferramentas que permitem tal eficiência são facilmente imitáveis. Em vez disso, a essência do pensamento em estratégia é eleger uma posição única e valiosa baseada em sistemas de actividades que sejam muito mais difíceis de monitorizar.

Porter (1986 e 1992) sedimenta a sua visão através do pensamento militar, com uma artilharia de conceitos como estratégias genéricas (custos, diferenciação e enfoque), modelo cinco forças (para análise do comportamento do sector e a rivalidade competitiva de mercado) e cadeia de valor (administrar a arquitectura estratégica para permitir uma vantagem competitiva sustentável que impeça um flanqueamento por parte dos “vacilantes” - imitadores). Além disso, inclui nesta análise também outros argumentos estratégicos como SWOT e portfólios estratégicos, a fim de assegurar um posição competitiva bem focalizada.

Portanto, estratégia, sob a égide da Escola do Posicionamento, é conquistar uma posição, na qual a empresa possua uma condição tão diferenciada, que é bastante difícil copiá-la. Para que isso ocorra, a companhia deve manter-se fiel a ela; isto é, ser excludente, fazendo uma escolha estratégica (trade-off). Concentrar-se em uma única posição competitiva. Eleger um foco (e cristalizá-lo) é a base do pensamento porteriano.

Custos, diferenciação e enfoque: à procura de uma posição única no mercado

Inicialmente, enfatizando a visão de estratégia preconizada por Michael Porter para que se tenha em mente o cerne da reflexão, deve-se partir do conceito que para uma marca ter sucesso no marketplace, ela precisa construir uma posição exclusiva procurando ser diferente das demais.

As estratégias genéricas criadas por Porter, e introduzidas, em 1980, no livro Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência, lançaram as bases para que a idéia de estratégia fosse relacionada a uma posição singular, exclusiva e valiosa dentro da competição.

Segundo Porter (1986), para enfrentar as cinco forças competitivas (fornecedores, produtos substitutos, novos entrantes, compradores e rivalidade do sector) três abordagens estratégicas genéricas devem ser trabalhadas para que uma empresa consiga superar as demais:
1. Liderança no custo total;
2. Diferenciação;
3. Enfoque.

A liderança de custo requer a construção agressiva de actividades eficientes e de escala, perseguição vigorosa de redução de custos baseada em experiência, controle rígido de custos e despesas administrativas, minimização de custos como P&D, serviços, força de venda, publicidade.

Porter afirma também que custos baixos em relação aos concorrentes, tornam-se um tema que atravessa toda a estratégia, apesar de qualidade, serviço e outras áreas não poderem ser ignoradas. A racionalização dos custos está na otimização de processos, economias de escala produzindo uma imagem considerável para a empresa rentabilizar o seu negócio e manobrar no mercado, em função de uma resposta à concorrência ou no caso de uma contração de demanda.

Segundo a perspectiva de Porter, a estratégia de diferenciação consiste em diferenciar o produto ou o serviço na oferta de uma empresa, para criar algo que é percebido, ao longo de todo o mercado, como único e que se possa praticar uma política de premium price. Destacar-se no mercado, através de um conceito no qual a premissa seja conduzir a uma cadeia de valores singularizada, que dê à empresa um posicionamento exclusivo.

Seja por marketing, tecnologia e/ou distribuição etc, a abordagem da estratégia de diferenciação deve consolidar um approach que possa entrar no mercado de forma inédita e robusta.
De acordo com a visão de Porter, a estratégia de enfoque é construída em torno da ideia de servir um público-alvo particular de forma muito hábil. É a abordagem de nicho de mercado. É o sacrifício que a empresa deve fazer para concentrar-se em um alvo mais segmentado possível. Parte do pressuposto que a empresa ao se concentrar em público estreito de maneira mais eficaz ou eficiente do que os outros competidores, que competem de maneira mais ampla, consegue resultados mais expressivos.

Porter critica, com veemência, o que ele chama de “estratégia do meiotermo”, pois a empresa não pode ser “tudo para todos”; precisa fazer uma escolha para que a sua estratégia seja robusta e o seu posicionamento percebido no mercado. Para ser exclusivo, é necessário ser excludente – trade-off.

O pensamento de Porter realça a idéia que a empresa precisa planear a estratégia como um processo para se posicionar. Isto é, focalizar e construir uma posição (um foco próprio) que lhe permita entrar com exclusividade na percepção do mercado.
A ideia da diferença / singularidade / unicidade está em sintonia com as abordagens examinadas por Ries e Kotler.

Ter uma estratégia é focalizar um posicionamento, no qual a marca possa liderar a percepção de uma categoria. Ser me too (“eu também”) não funciona. Porter vai ao cerne da questão: “uma vez definido o posicionamento, estamos em condições de (...) responder (...) “O que é estratégia?” Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades”

(fonte: paper da autoria de Fred Tavares)

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(via adverblog)

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quinta-feira, 4 de dezembro de 2008




(via urban prankster)

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quarta-feira, 3 de dezembro de 2008


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terça-feira, 2 de dezembro de 2008




(via room 116)

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(via room 116)

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Brain Rules for Presenters
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Martin Lindstrom lançou o controverso livro ´Buyology: Truth and Lies About What We Buy´, que traz à tona os três anos de um estudo de US$ 7 milhões sobre neuromarketing, conduzido por ele próprio. Com uma equipa de investigadores de Oxford, ele utilizou tecnologias como ressonância magnética e eletro-encefalograma em 2 mil pessoas de cinco países num esforço para melhor entender o comportamento dos consumidores.

O diferencial do estudo foi poder analisar a eficácia de mensagens de alerta de saúde em produtos, efeitos do product placement (merchandising em programas) e de mensagens subliminares, entre outras coisas.

Uma descoberta é que os consumidores são dirigidos não somente por motivações conscientes, mas subconscientes também. "A maioria das decisões que tomamos todos os dias ocorrem basicamente numa parte do cérebro onde não estamos sequer cientes delas", afirma. "Eu realmente quis encontrar o que faz uma marca ter apelo para nós. Não pode perguntar isso para a mente consciente ou depender de uma resposta verbal".

Mas pode depender do cérebro, diz ele, lembrando o porquê do chamado neuromarketing, que é o estudo de como o cérebro responde ao marketing, ter vindo para ficar.

Lindstrom afirmou que uma das descobertas mais surpreendentes envolveu os maços de cigarros com mensagens fortes. Quando os investigadores perguntavam se o aviso funcionava, a maioria disse que sim. Essa era a resposta do consciente. Mas o subconsciente trouxe respostas diferentes. Isto porque quando os investigadores repetiram a mesma pergunta e exibiam flashes de imagens de embalagens com fotos fortes, tudo captado pela ressonância magnética, a imagem do exame activava "manchas de desejo" no cérebro, indicando que os avisos fazem os fumadores quererem fumar mais, e não menos, como se supõe.

Noutros estudos, investigadores também apontaram que os anúncios anti-fumo tem efeito contrário.

A "Comprologia" também diz que o logotipo de uma marca não é tão importante como muitos julgam ser. Os sentidos do som e cheiro dos consumidores estudados era muito mais poderoso que o sentido de visão.

Outra conclusão é que o product placement nem sempre funciona. Por exemplo, quando os investigadores de Lindstrom analisaram essa estratégia em American Idol descobriram que a Coca-Cola foi mais efectiva no momento de cativar os consumidores do que a Ford, mesmo sabendo-se que ambas pagaram valores próximos a US$ 26 milhões nas suas campanhas. A razão: a marca Coca-Cola e as suas cores foram vistas continuamente, enquanto a Ford, que patrocinou videos no programa, era menos visível e integrada à acção.

(fonte: geocorp)

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Intimidade com os clientes, particularmente com os fãs da marca, é a nova tendência. O caso do iPod é considerado o melhor exemplo da inovação de fora-para-dentro, segundo mais um guru que veio do frio, o sueco Stefan Engeseth, autor de ONE-A Consumer Revolution for Business

O maior erro das empresas que até têm marcas mundialmente adoradas é sofrerem da doença da «gestão mantendo o distanciamento» em vez da gestão com interacção total com os seus fãs. Esta é a tese do sueco Stefan Engeseth, 41 anos (em 2006), o mais recente dos gurus de management que vieram do frio, depois dos dois «carecas» Kjell Nordstrom e Jonas Ridderstrale, da Stokholm School of Economics.

O melhor modelo de gerar inovação é «sair para a rua» e dar gás às ideias e sugestões dos consumidores viciados na sua marca, diz Stefan. Os teóricos já inventaram «buzzwords» para esta opção: «open innovation» (inovação aberta) ou inovação no sentido «outside-in» (de fora-para-dentro). Os exemplos multiplicam-se, diz aquele especialista que dirige o sítio www.detectivemarketing.com (a partir do livro que publicou em 2001 com o mesmo título) e que lançou no ano passado um livro estranhamente intitulado One (tradução: a empresa e o cliente devem ser um só), inspirado numa célebre música de 1991 do grupo musical U2. Mas são excepções, lamenta o autor.

«A chave para gerar real criatividade, particularmente em firmas que já perderam o elã inicial de paixão e impulsividade, é abrir a empresa aos impulsos dos consumidores», afirmou-nos Stefan Engeseth, que vive em Estocolmo e faz gáudio de ser filho de uma cabeleireira de homens, onde percebeu, desde as fraldas, o que é «customer relationship» (uma frase pomposa que se tornou moda nos últimos anos). O pecado principal é que a maioria das marcas são «baseadas na transacção mais do que na relação», mesmo quando gastam milhões em marketing e publicidade. A maioria do mundo empresarial tem uma ideia-feita, acusa Stefan logo na abertura do livro: «Pensa que a única coisa com que o cliente pode contribuir é com dinheiro». E os laboratórios de I&D, do alto dos seus doutoramentos e palmarés, olham o utilizador como um estorvo ignorante, alguém que «só deve participar na fase final», no consumo.

Abismo maldito

O caso mais mediático, citado por Stefan, é o do iPod, o pequenino aparelho que hoje enche os bolsos da Apple (diz-se que representa 49% das vendas) e lhe permitiu levantar a cabeça de novo com 100 iPod vendidos por minuto em todo o mundo. O Ipod apareceu em Outubro de 2001 e vai fazer em breve cinco aninhos. Permitiu à Apple de Steve Jobs chegar a uma cotação bolsista de 85,16 dólares por acção em 13 de Janeiro passado (2006), um recorde na história da empresa. Mas, entretanto, a cotação baixou significativamente (em 4 de Agosto de 2006 tinha fechado a $68,16) e alguns analistas argumentam que o efeito iPod, cinco anos depois, já está a passar.

«Ao contrário do que poderá pensar, foi uma sugestão que veio de um fã, Tony Fadell, um inventor nato e serial entrepreneur. Conta a pequena história que Tony tentou avançar com a sua própria empresa em torno da ideia mas falhou no financiamento e depois abordou a RealNetworks, mas largou-a ao fim de seis semanas. Então foi ter com a Apple, que adorava e onde já tinha trabalhado numa das empresas do grupo nos anos 1990. Mas teve de aceitar a situação de contratado em 2001 para se conseguir fazer ouvir lá dentro», diz-nos Stefan, sublinhando que esses «detalhes» não vêm no sítio oficial da companhia da maçã. Fadell acabou por ser recrutado para liderar um grupo especial para o projecto e hoje é vice-presidente sénior da área de engenharia de «hardware».

O êxito do produto, que revolucionou o conceito do áudio digital, deveu-se, refere Stefan, porque «preencheu um fosso maldito que existe sempre entre o nível de paixão pelas marcas e o que os produtos reais oferecem». Esse abismo, em geral, é compreendido em termos muitos concretos pelos utilizadores-fãs, pelo que estes devem ser a fonte onde beber a inspiração e inclusive uma boa alternativa – ou complemento, num sentido mais benigno – à I&D feita nos laboratórios internos. Stefan não acha, no entanto, que a Apple já tenha «institucionalizado» esta estratégia – um dos fãs mais mediáticos da maçã, o japonês Isamu Sanada, que por sua conta e risco desenha toneladas de sugestões, «nunca sequer recebeu um telefonema da Apple», como confessou numa entrevista a Stefan.

Há, no entanto, companhias que se aproximam deste paradigma do «one» (o poder da fusão empresa-fãs) para inovar. Stefan cita algumas bem conhecidas do público europeu, como a Virgin, a Absolute Vodka ou a Harley-Davidson. Mas encontra uma profunda inspiração na Nudie (que quer dizer nu, tal como na Natureza) criada em 2003 por um quarentão australiano fanático de sumos frescos Tim Pethick, hoje já considerada uma das dez melhores marcas «aussie» (australianas). Stefan roubou a Tim – que, entretanto, saiu da gestão diária da firma e se tornou um guru ele próprio – um menu de máximas para os empresários inovadores, de que as primeiras cinco são: «A marca é dos consumidores; pense e actue como um consumidor; crie uma marca transparente; envolva-se num diálogo contínuo com o consumidor; eles [os clientes] que decidam o que querem de nós».

As 5 máximas do australiano Tim Pethick

. A marca é dos consumidores;
. pense e actue como um consumidor;
. crie uma marca transparente;
. envolva-se num diálogo contínuo com o consumidor;
. eles [os clientes] que decidam o que querem de nós».

O próprio Stefan faz 10 sugestões de ideias, de borla, a empresas como a Apple, Nokia, Ikea, Amazon, Ryanair e Dell, algumas das que ele próprio é fã, e polvilha o livro com alguns desenhos dessas ideias. E que reacções teve? Responde: «Algum feedback excelente e alguns convites. Mas é inacreditável, depois, os que cancelam, à última, as reuniões – não lhe vou dizer quais, claro. Pelo menos houve uma predisposição para ouvir. O problema é outro: estarão dispostos a mudar a forma como inovam?».

(fonte: administradores.com.br)

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sexta-feira, 28 de novembro de 2008













http://www.creativereview.co.uk/crblog/stamps-of-approval/

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O jornalista anglo-canadiano Malcolm Gladwell ficou famoso - e, supõe-se, bastante rico também - graças a dois talentos inestimáveis para quem ganha a vida escrevendo.

O primeiro deles é ser capaz de traduzir ideias complexas, muitas vezes restritas ao mundo académico, para uma linguagem que pode ser compreendida por qualquer pessoa alfabetizada.

A segunda aptidão de Gladwell é identificar assuntos que desafiam o senso comum. Os seus livros e as suas reportagens, publicadas regularmente na revista New Yorker, têm sempre uma abordagem que leva o leitor a arquear as sobrancelhas, pensando: "Pois é, nunca tinha olhado para as coisas dessa maneira. Não é que ele tem razão?".

No seu primeiro livro -the tipping point - Gladwell argumentou que alguns fenómenos espalha-sem pela sociedade como epidemias. Em Blink, descreveu como muitas de nossas decisões são instantâneas, tomadas literalmente num piscar de olhos, e que a racionalização não passa de um auto-engano.

No seu novo livro, Outliers, Gladwell fala sobre o sucesso. Ou melhor: sobre as razões desconhecidas do sucesso. A premissa de Gladwell é que o êxito individual depende do talento, dedicação e sorte, sem dúvida, mas também de uma série de outros factores para os quais nunca se deu a atenção devida. As 288 páginas têm como sempre uma prosa afiada e fluente, que convida o leitor a virar as páginas como se estivesse a devorar um romance. O problema é que, desta vez, os argumentos de Gladwell não fluem com tanta naturalidade quanto suas frases.

Tome o exemplo de Bill Gates. A visão, o talento e a coragem sempre estiveram presentes na sua história, mas Gladwell argumenta que é preciso cavar um pouco mais fundo para compreender a razão do extraordinário sucesso do fundador da Microsoft. Um episódio essencial teria ocorrido quando Gates ainda estava no colégio. Os pais dos alunos da escola Lakeside promoviam um bazar anual e, em 1968, decidiram investir parte do dinheiro arrecadado na compra de um terminal de computador ligado a uma central de mainframes de Seattle. Aos 15 anos de idade, Bill Gates e os seus colegas tinham um privilégio de poucos: naquela época, o acesso a computadores desse tipo era raro até mesmo em universidades. Esse evento foi crucial porque permitiu que Gates começasse a programar desde muito cedo - e obsessivamente. "Quando deixou Harvard após o segundo ano para criar sua própria empresa de software, Gates programava sem parar desde há sete anos consecutivos. Ele ultrapassou por muito as 10000 horas de programação." Que 10000 horas são essas? São uma conta mágica - além de uma bela marca registrada.

Gladwell menciona estudos que mostram que a diferença entre os violinistas e pianistas excepcionais e os simplesmente óptimos é o tempo de treino. O traço comum da genialidade? As tais 10000 horas de prática. O mesmo argumento ele usa para explicar por que os Beatles foram um sucesso: muito antes da fama, o quarteto passou horas e mais horas tocando em pequenos clubes de Hamburgo, na Alemanha. Por mais curiosa que seja a contabilidade de Gladwell, ela parece apenas uma versão em números da velha máxima: a receita do sucesso é 90% transpiração e 10% inspiração.

Mais curiosas são as ideias sobre a influência da data de nascimento nas chances de sucesso. Gladwell examina os meses de aniversário dos jogadores de hóquei canadianos e conclui que os nascidos em janeiro são a maioria entre os bem-sucedidos. Por quê? Pois são fisicamente mais desenvolvidos do que os que nasceram no fim do ano e, portanto, levam vantagem na hora de passar para as equipes de elite.

Um ponto semelhante já havia sido levantado pelos autores de Freakonomics, mas no futebol - e quando se sabe que tanto Maradona como Pelé nasceram em outubro, torna-se difícil acreditar na tese. Mas, no estruturado hóquei canadiano, que exige de todos os jogadores uma progressão por ligas escolares e universitárias, faz todo o sentido.

A segunda metade do livro de Gladwell olha o sucesso um pouco mais de longe - e vai igualmente mais longe nas conclusões. Em vez de se concentrar em indivíduos, fala de traços culturais.

Ele propõe-se, por exemplo, a estabelecer uma relação entre a conhecida aptidão dos asiáticos para a matemática e a tradição milenar do plantio de arroz no Oriente. O autor afirma que o trabalho num arrozal é de dez a 20 vezes mais intenso do que num campo de milho ou trigo de tamanho equivalente - por causa da mecanização dessas duas culturas, claro.

Também lembra que a rizicultura muitas vezes é um empreendimento familiar e autónomo. Ou seja, o camponês asiático precisa cuidar de todos os aspectos do negócio para garantir a sobrevivência da sua família. A carga de trabalho e a responsabilidade, segundo Gladwell, cristalizaram-se em elementos definidores das culturas asiáticas: a dedicação e a persistência. Não há grandes evidências para sustentar a afirmação, mas Gladwell a faz mesmo assim: ambas as características são factores determinantes para que os alunos tenham bom desempenho em matemática. Pouco intuitivo? Sem dúvida. Convincente? Não muito.

Isso não quer dizer que Malcolm Gladwell vá vender menos cópias do seu livro ou que as suas palestras mundo afora serão menos requisitadas. Também não significa que Fora de Série é uma perda de tempo. Não é. Gladwell é especialista em argumentações sedutoras, e um dos desafios da leitura é manter o espírito crítico diante de uma trama construída com tanta destreza. O livro traz nas entrelinhas uma ideia importante, ainda que não explorada a fundo nas suas páginas: o que é o sucesso, afinal de contas? Por que veneramos tanto as pessoas de destaque e compramos tão rapidamente as explicações que elas próprias dão a respeito de si mesmas? E, acima de tudo, por que estamos sempre em busca de uma receita pronta? O livro de Gladwell certamente não a traz - e dá vários indícios de que essa fórmula não existe.

(fonte: revista exame (br))

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terça-feira, 25 de novembro de 2008




(via Chroma)

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(fonte: the socialmedia marketing blog)

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terça-feira, 18 de novembro de 2008



(Da autoria de Jorge Nascimento Rodrigues in Janelaweb)

O marketing da 'virtude' não rende o que os seus defensores apregoam. A chamada responsabilidade social é irrelevante para a performance económica da maioria das empresas cotadas. "Nenhum estudo provou satisfatoriamente que haja uma relação entre a CSR (acrónimo para corporate social responsability) e a rentabilidade dessas empresas. Por outro lado, o impacto global da CSR nas práticas de negócios é muito limitado e desigual", afirma, a contracorrente, David Vogel, especialista no tema, que lançou, este ano, o livro The Market for Virtue: the Potential and Limits of CSR, publicado pela Brookings, nos Estados Unidos. "Interessa a uma nicho de mercado. Não é relevante para todas as firmas, mas para dois tipos de empresas - produtos de luxo ou de especialidade que usam a 'virtude' como adereço de marketing, ou grandes marcas como resposta defensiva aos ataques dos activistas dos movimentos e organizações não governamentais", sublinha. A etiqueta de CSR serve para atrair consumidores, amaciar investidores e accionistas e cativar como local de trabalho para potenciais empregados, resume este especialista.

O paradoxo é que empresas que apregoavam numas áreas a sua 'virtude' e 'responsabilidade social', acabavam com a outra mão por manchar os bons costumes e boas práticas e os seus CEO foram demitidos e, em alguns casos, presos. Vogel dá dois exemplos, ainda que distintos: o da Enron muito elogiada, no seu período áureo, pelas suas iniciativas ambientais; e o caso mais recente da Shell, uma líder na CSR, em que "os seus executivos enganaram os investidores entre Dezembro de 1999 e Janeiro de 2004" inflaccionando "chocantemente" (nas palavras da acção do Tribunal de Nova Jersey) nas suas contas as reservas de petróleo e de gás.

Vogel, que é professor de ética empresarial na Haas School of Business da Universidade de Berkeley, na Califórnia, analisou, durante um ano, o movimento actual da CSR nos Estados Unidos e na Europa, e traçou as suas raízes históricas mais remotas no take off da industrialização através da filantropia dos capitães de indústria e depois nos anos 1960 a 1990, como resposta a acidentes (Bhopal em 1984, Exxon Valdez em 1989) ou a problemas políticos (como o do apartheid na África do Sul).

Mas a buzzword ganharia expressão mediática e globalizar-se-ia desde os anos 1990. O frenesim recente deriva da criação em 1991 do World Business Council for Sustainable Development por 175 multinacionais e da Cimeira do Rio em 1992. O número de multinacionais que abraçaram o "UN Global Compact" - um conjunto de 10 códigos voluntários de conduta nos negócios em termos de ambiente, direitos humanos, direitos laborais e anti-corrupção - subiu de 38, em 2000, para 1500 em 2004. O país mais sensível a esta temática é hoje o Reino Unido, que chegou a ter um ministro para o tema, entre 2000 e 2002. A União Europeia em 2001 publicaria um "Green Paper" sobre o tema.

Vogel concluiu, no estudo, que o uso desta ferramenta de marketing é muito orientada para "efeitos nos media" e como arma defensiva para "protecção da reputação por parte de marcas com grande visibilidade" que são pressionadas por movimentos e organizações não governamentais nas mais diversas áreas (ambiental, direitos humanos nos países de outsourcing, práticas de corrupção de Governos e Administração Pública, etc.).

A buzzword criou a sensação idealista de que no mundo dos negócios não há opções antagónicas que, por vezes, colocam em choque os benefícios para a sociedade e os proveitos para os accionistas. Nem sempre se gera uma situação de "win-win", como dizem os americanos. E, em muitos casos, a CSR implica a assunção da "internalização" de custos ligados às famosas "externalidades" negativas - palavrão do economês para os custos que a sociedade paga, em virtude da omissão por parte dos seus causadores - que redundam em investimentos ou se repercutem em preços mais altos aos consumidores, situações que merecem ponderação. "O maior constrangimento à procura da virtude é o próprio mercado", diz, com humor, Vogel. Já em 1973, Neil Chamberlain, em The Limits of Corporate Responsability, acusava "a ilusão" por parte dos teóricos da responsabilidade empresarial por exigirem demais do que hoje se poderá chamar de "papel público do sector privado".

Fruto do "boom" desta buzzword houve, sem dúvida, uma nova área de negócio que conseguiu emergir - o do cluster da própria responsabilidade social, com novos mercados em certos produtos baseados no comércio justo (contudo, no café, é apenas de 1% do mercado), o disparo nos fundos de investimento 'social' (actualmente 1000, que perfazem apenas 2% dos activos dos fundos nos EUA, mas que já movimentam 2 biliões nos EUA e 10 mil milhões na Europa), a multiplicação de associações e firmas de consultoria e avaliação na área, e o aumento do papel das próprias ONG.


Entrevista

A CSR é, de facto, praticamente irrelevante como diz? Tem dados empíricos que suportem essa afirmação grave?
A minha conclusão é baseada em diversos factores. Primeiro, a performance financeira dos próprios fundos de investimento 'sociais' não é melhor do que dos outros. Segundo, não há estudo nenhum que prove satisfatoriamente uma correlação positiva entre rentabilidade e CSR. Em terceiro lugar, podemos listar empresas com forte reputação na CSR que estiveram bem, e outras com fraca reputação nessa matéria que, também, tiveram boa performance. Apesar de haver evidência de que a CSR pode render, isso não significa que necessariamente renda, na realidade, para todas ou até para a maioria das firmas. Poucas empresas exibem níveis de CSR numa análise de longo prazo.

Mas se não há essa correlação, para que é as empresas cotadas usam a CSR?
Por uma série de razões - umas positivas, outras negativas. Do lado positivo, diria que é uma boa ferramenta de marketing para potenciar a sua reputação, atrair consumidores, e vender-se como óptimo local para trabalhar. No campo das negativas, há que salientar ser uma estratégia para evitar ou responder à crítica da opinião pública sobre a performance social dessas empresas. Nalguns, poucos casos, a CSR serviu inclusive para criar novos mercados.

Em suma, em que sentido a CSR é útil?
Claramente é uma ferramenta útil no caso das marcas com alta visibilidade, ajudando a potenciar ou proteger a reputação delas.

Mas, refere, ainda, que há um mercado de nicho para a virtude. Que nichos?
O que eu quero dizer com isso é que a CSR não é relevante para todo o tipo de firmas, mas sobretudo para certos casos. Estes casos enquadram-se em duas categorias: firmas que decidiram usar a CSR como fonte de vantagem competitiva, sobretudo nos produtos de luxo e de especialidade dirigidos a mercados pequenos; e empresas que foram atacadas ou são seriamente vigiadas por activistas.

Quer dizer que essa estratégia de marketing é particularmente sensível para empresas que se julguem vulneráveis à opinião pública?
A CSR é muito 'orquestrada' pelos media.

Mas, em geral, quais são os limites à responsabilidade social, de que fala no seu livro?
O maior constrangimento à procura da virtude é o próprio mercado (risos). Há limites, sobretudo quando um comportamento responsável faz disparar os custos e os consumidores poderão não estar dispostos a pagar essa factura. Devido há limitada capacidade do mercado da virtude para internalizar externalidades, as falhas de mercado continuam. No caso específico da área ambiental, há evidência de que, em certas circunstâncias, a CSR rende. A principal conclusão do meu livro é que a virtude que podemos esperar das empresas é consideravelmente mais modesta do que alegam os artigos actuais sobre o tema. Em suma, o case study da CSR tem pouca fundamentação empírica.

(fonte: janelaweb)

Posted by ... boost alpha às 17:10
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As capas dos livros têm certamente a ver com o sucesso do próprio livro. Naturalmente que lhes fica reservado uma percentagem infíma, no entanto, o seu desempenho na captação da atenção do consumidor tem de ser considerado.
Sempre fui fascinado por capas de livros. Acredito que a capa não vive, e não deverá, viver independente do conteúdo que o livro encerra. Certamente existem excepções, como boas capas para maus livros e vice-versa.
Ao passear pela web dei com este o site bookcovers que me presenteou com capas absolutamente fascinantes e que após uma selecção deixo aqui as minhas 14 incontornáveis (algumas influenciadas pelo escritor que embrulham).





























(Fonte: bookcovers)

Posted by ... boost alpha às 16:52
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O blog comunicadores apresenta estas 45 regras fundamentais para a criação de um grande logo. Post muito interessante e útil para quem gosta destas andanças. Agradecemos aos comunicadores esta partilha de informações.

Para se criar um logotipo, marca ou logomarca (para quem prefere) de sucesso, é preciso que sigamos algumas regras importantes. Compilamos essas excelentes regras para que você possa ter uma base mais sólida quando deseje criar alguma identidade visual interessante. Segue a lista das 45 regras:

1 - Não use mais de 3 cores.

2 - Livre-se de tudo que é absolutamente desnecessário.

3 - A tipologia deve ser fácil o suficiente para a sua avó ler.

4 - O logotipo deve ser reconhecível.

5 - Criar uma única forma ou layout para o logotipo.

6 - Ignorar completamente o que seus pais ou cônjuges pensarem sobre o desenho.

7 - Confirme com mais 3 indivíduos se o logotipo aparenta ser apelativo.

8 - Não combine elementos de logos populares com seu trabalho original.

9 - Não use clipart, sob quaisquer circunstâncias.

10 - O logotipo deve ficar bem em preto e branco.


11 - Certifique-se de que o logotipo é reconhecível quando invertido.

12 - Certifique-se de que o logotipo é reconhecível quando redimensionado.

13 - Se o logotipo contém um ícone ou símbolo, assim como textos, coloque-os onde eles se complementem.

14 - Evitar as tendências recentes de design de logotipo. Em vez disso, faça o logotipo com olhar atemporal

15 - Não use efeitos especiais (incluindo, mas não limitados a: gradientes, sombras, reflexos, luz e brilhos de luz).

16 - Ajustar o logotipo em um formato quadrado, se possível, evitar layouts obscuros.

17 - Evitar detalhes complicados.

18 - Considere os diferentes lugares e maneiras que o logotipo pode ser apresentado

19 - Invoque sentimentos de ser ousado e confiante. Nunca de aborrecido e fraco.

20 - Acredite que você não vai criar um logotipo perfeito.

21 - Use linhas fortes para empresas diretas e linhas suaves para empresas amigáveis.

22 - O logotipo deve ter alguma ligação com aquilo que ele está representando.

23 - Uma fotografia não faz um logotipo.

24 - Você deve surpreender os clientes com a apresentação.

25 - Não use mais de duas fontes.

26 - Cada um dos elementos do logotipo deve ser alinhado. Esquerda, centro, direita, superior ou inferior.

27 - O logotipo deve mostrar-se sólido, não como algo sem terminar.

28 - Saber quem vai estar olhando o logotipo antes que você queira achar idéias para ele.

29 - Sempre escolha função sobre inovação.

30 - Caso o nome da marca seja memorável, este nome deve ser o logotipo.

31 - O logotipo deve ser reconhecido quando espelhado

32 - Mesmo as grandes empresas precisam de pequenos logotipos

33 - Todos devem gostar da concepção do logotipo, e não apenas a empresa que irá utilizá-lo.

34 - Criar variações. Quanto mais variações, é mais provável que você poderá acertar.

35 - O logotipo deve ser consistente em qualquer tipo de plataformas.

36 - O logotipo deve ser fácil de descrever.

37 - Não use taglines no logotipo.

38 - Crie suas idéias usando papel e lápis antes de trabalhar em um computador

39 - Mantenha o design simples.

40 - Não use nenhum “swoosh” ou símbolo de “globo”.

41 - O logo não deve distrair.

42 - Deve ser honesto em sua representação.

43 - O logotipo deve ser visualmente equilibrado.

44 - Evitar luminosos, neon, cores escuras ou cores aborrecidas.

45 - O logotipo não deve quebrar nenhuma das regras acima.

(fonte: comunicadores)

Posted by ... boost alpha às 15:33
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