sexta-feira, 28 de novembro de 2008













http://www.creativereview.co.uk/crblog/stamps-of-approval/

Posted by ... boost alpha às 19:30
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O jornalista anglo-canadiano Malcolm Gladwell ficou famoso - e, supõe-se, bastante rico também - graças a dois talentos inestimáveis para quem ganha a vida escrevendo.

O primeiro deles é ser capaz de traduzir ideias complexas, muitas vezes restritas ao mundo académico, para uma linguagem que pode ser compreendida por qualquer pessoa alfabetizada.

A segunda aptidão de Gladwell é identificar assuntos que desafiam o senso comum. Os seus livros e as suas reportagens, publicadas regularmente na revista New Yorker, têm sempre uma abordagem que leva o leitor a arquear as sobrancelhas, pensando: "Pois é, nunca tinha olhado para as coisas dessa maneira. Não é que ele tem razão?".

No seu primeiro livro -the tipping point - Gladwell argumentou que alguns fenómenos espalha-sem pela sociedade como epidemias. Em Blink, descreveu como muitas de nossas decisões são instantâneas, tomadas literalmente num piscar de olhos, e que a racionalização não passa de um auto-engano.

No seu novo livro, Outliers, Gladwell fala sobre o sucesso. Ou melhor: sobre as razões desconhecidas do sucesso. A premissa de Gladwell é que o êxito individual depende do talento, dedicação e sorte, sem dúvida, mas também de uma série de outros factores para os quais nunca se deu a atenção devida. As 288 páginas têm como sempre uma prosa afiada e fluente, que convida o leitor a virar as páginas como se estivesse a devorar um romance. O problema é que, desta vez, os argumentos de Gladwell não fluem com tanta naturalidade quanto suas frases.

Tome o exemplo de Bill Gates. A visão, o talento e a coragem sempre estiveram presentes na sua história, mas Gladwell argumenta que é preciso cavar um pouco mais fundo para compreender a razão do extraordinário sucesso do fundador da Microsoft. Um episódio essencial teria ocorrido quando Gates ainda estava no colégio. Os pais dos alunos da escola Lakeside promoviam um bazar anual e, em 1968, decidiram investir parte do dinheiro arrecadado na compra de um terminal de computador ligado a uma central de mainframes de Seattle. Aos 15 anos de idade, Bill Gates e os seus colegas tinham um privilégio de poucos: naquela época, o acesso a computadores desse tipo era raro até mesmo em universidades. Esse evento foi crucial porque permitiu que Gates começasse a programar desde muito cedo - e obsessivamente. "Quando deixou Harvard após o segundo ano para criar sua própria empresa de software, Gates programava sem parar desde há sete anos consecutivos. Ele ultrapassou por muito as 10000 horas de programação." Que 10000 horas são essas? São uma conta mágica - além de uma bela marca registrada.

Gladwell menciona estudos que mostram que a diferença entre os violinistas e pianistas excepcionais e os simplesmente óptimos é o tempo de treino. O traço comum da genialidade? As tais 10000 horas de prática. O mesmo argumento ele usa para explicar por que os Beatles foram um sucesso: muito antes da fama, o quarteto passou horas e mais horas tocando em pequenos clubes de Hamburgo, na Alemanha. Por mais curiosa que seja a contabilidade de Gladwell, ela parece apenas uma versão em números da velha máxima: a receita do sucesso é 90% transpiração e 10% inspiração.

Mais curiosas são as ideias sobre a influência da data de nascimento nas chances de sucesso. Gladwell examina os meses de aniversário dos jogadores de hóquei canadianos e conclui que os nascidos em janeiro são a maioria entre os bem-sucedidos. Por quê? Pois são fisicamente mais desenvolvidos do que os que nasceram no fim do ano e, portanto, levam vantagem na hora de passar para as equipes de elite.

Um ponto semelhante já havia sido levantado pelos autores de Freakonomics, mas no futebol - e quando se sabe que tanto Maradona como Pelé nasceram em outubro, torna-se difícil acreditar na tese. Mas, no estruturado hóquei canadiano, que exige de todos os jogadores uma progressão por ligas escolares e universitárias, faz todo o sentido.

A segunda metade do livro de Gladwell olha o sucesso um pouco mais de longe - e vai igualmente mais longe nas conclusões. Em vez de se concentrar em indivíduos, fala de traços culturais.

Ele propõe-se, por exemplo, a estabelecer uma relação entre a conhecida aptidão dos asiáticos para a matemática e a tradição milenar do plantio de arroz no Oriente. O autor afirma que o trabalho num arrozal é de dez a 20 vezes mais intenso do que num campo de milho ou trigo de tamanho equivalente - por causa da mecanização dessas duas culturas, claro.

Também lembra que a rizicultura muitas vezes é um empreendimento familiar e autónomo. Ou seja, o camponês asiático precisa cuidar de todos os aspectos do negócio para garantir a sobrevivência da sua família. A carga de trabalho e a responsabilidade, segundo Gladwell, cristalizaram-se em elementos definidores das culturas asiáticas: a dedicação e a persistência. Não há grandes evidências para sustentar a afirmação, mas Gladwell a faz mesmo assim: ambas as características são factores determinantes para que os alunos tenham bom desempenho em matemática. Pouco intuitivo? Sem dúvida. Convincente? Não muito.

Isso não quer dizer que Malcolm Gladwell vá vender menos cópias do seu livro ou que as suas palestras mundo afora serão menos requisitadas. Também não significa que Fora de Série é uma perda de tempo. Não é. Gladwell é especialista em argumentações sedutoras, e um dos desafios da leitura é manter o espírito crítico diante de uma trama construída com tanta destreza. O livro traz nas entrelinhas uma ideia importante, ainda que não explorada a fundo nas suas páginas: o que é o sucesso, afinal de contas? Por que veneramos tanto as pessoas de destaque e compramos tão rapidamente as explicações que elas próprias dão a respeito de si mesmas? E, acima de tudo, por que estamos sempre em busca de uma receita pronta? O livro de Gladwell certamente não a traz - e dá vários indícios de que essa fórmula não existe.

(fonte: revista exame (br))

Posted by ... boost alpha às 18:49
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terça-feira, 25 de novembro de 2008




(via Chroma)

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(fonte: the socialmedia marketing blog)

Posted by ... boost alpha às 00:57
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Posted by ... boost alpha às 00:55
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terça-feira, 18 de novembro de 2008



(Da autoria de Jorge Nascimento Rodrigues in Janelaweb)

O marketing da 'virtude' não rende o que os seus defensores apregoam. A chamada responsabilidade social é irrelevante para a performance económica da maioria das empresas cotadas. "Nenhum estudo provou satisfatoriamente que haja uma relação entre a CSR (acrónimo para corporate social responsability) e a rentabilidade dessas empresas. Por outro lado, o impacto global da CSR nas práticas de negócios é muito limitado e desigual", afirma, a contracorrente, David Vogel, especialista no tema, que lançou, este ano, o livro The Market for Virtue: the Potential and Limits of CSR, publicado pela Brookings, nos Estados Unidos. "Interessa a uma nicho de mercado. Não é relevante para todas as firmas, mas para dois tipos de empresas - produtos de luxo ou de especialidade que usam a 'virtude' como adereço de marketing, ou grandes marcas como resposta defensiva aos ataques dos activistas dos movimentos e organizações não governamentais", sublinha. A etiqueta de CSR serve para atrair consumidores, amaciar investidores e accionistas e cativar como local de trabalho para potenciais empregados, resume este especialista.

O paradoxo é que empresas que apregoavam numas áreas a sua 'virtude' e 'responsabilidade social', acabavam com a outra mão por manchar os bons costumes e boas práticas e os seus CEO foram demitidos e, em alguns casos, presos. Vogel dá dois exemplos, ainda que distintos: o da Enron muito elogiada, no seu período áureo, pelas suas iniciativas ambientais; e o caso mais recente da Shell, uma líder na CSR, em que "os seus executivos enganaram os investidores entre Dezembro de 1999 e Janeiro de 2004" inflaccionando "chocantemente" (nas palavras da acção do Tribunal de Nova Jersey) nas suas contas as reservas de petróleo e de gás.

Vogel, que é professor de ética empresarial na Haas School of Business da Universidade de Berkeley, na Califórnia, analisou, durante um ano, o movimento actual da CSR nos Estados Unidos e na Europa, e traçou as suas raízes históricas mais remotas no take off da industrialização através da filantropia dos capitães de indústria e depois nos anos 1960 a 1990, como resposta a acidentes (Bhopal em 1984, Exxon Valdez em 1989) ou a problemas políticos (como o do apartheid na África do Sul).

Mas a buzzword ganharia expressão mediática e globalizar-se-ia desde os anos 1990. O frenesim recente deriva da criação em 1991 do World Business Council for Sustainable Development por 175 multinacionais e da Cimeira do Rio em 1992. O número de multinacionais que abraçaram o "UN Global Compact" - um conjunto de 10 códigos voluntários de conduta nos negócios em termos de ambiente, direitos humanos, direitos laborais e anti-corrupção - subiu de 38, em 2000, para 1500 em 2004. O país mais sensível a esta temática é hoje o Reino Unido, que chegou a ter um ministro para o tema, entre 2000 e 2002. A União Europeia em 2001 publicaria um "Green Paper" sobre o tema.

Vogel concluiu, no estudo, que o uso desta ferramenta de marketing é muito orientada para "efeitos nos media" e como arma defensiva para "protecção da reputação por parte de marcas com grande visibilidade" que são pressionadas por movimentos e organizações não governamentais nas mais diversas áreas (ambiental, direitos humanos nos países de outsourcing, práticas de corrupção de Governos e Administração Pública, etc.).

A buzzword criou a sensação idealista de que no mundo dos negócios não há opções antagónicas que, por vezes, colocam em choque os benefícios para a sociedade e os proveitos para os accionistas. Nem sempre se gera uma situação de "win-win", como dizem os americanos. E, em muitos casos, a CSR implica a assunção da "internalização" de custos ligados às famosas "externalidades" negativas - palavrão do economês para os custos que a sociedade paga, em virtude da omissão por parte dos seus causadores - que redundam em investimentos ou se repercutem em preços mais altos aos consumidores, situações que merecem ponderação. "O maior constrangimento à procura da virtude é o próprio mercado", diz, com humor, Vogel. Já em 1973, Neil Chamberlain, em The Limits of Corporate Responsability, acusava "a ilusão" por parte dos teóricos da responsabilidade empresarial por exigirem demais do que hoje se poderá chamar de "papel público do sector privado".

Fruto do "boom" desta buzzword houve, sem dúvida, uma nova área de negócio que conseguiu emergir - o do cluster da própria responsabilidade social, com novos mercados em certos produtos baseados no comércio justo (contudo, no café, é apenas de 1% do mercado), o disparo nos fundos de investimento 'social' (actualmente 1000, que perfazem apenas 2% dos activos dos fundos nos EUA, mas que já movimentam 2 biliões nos EUA e 10 mil milhões na Europa), a multiplicação de associações e firmas de consultoria e avaliação na área, e o aumento do papel das próprias ONG.


Entrevista

A CSR é, de facto, praticamente irrelevante como diz? Tem dados empíricos que suportem essa afirmação grave?
A minha conclusão é baseada em diversos factores. Primeiro, a performance financeira dos próprios fundos de investimento 'sociais' não é melhor do que dos outros. Segundo, não há estudo nenhum que prove satisfatoriamente uma correlação positiva entre rentabilidade e CSR. Em terceiro lugar, podemos listar empresas com forte reputação na CSR que estiveram bem, e outras com fraca reputação nessa matéria que, também, tiveram boa performance. Apesar de haver evidência de que a CSR pode render, isso não significa que necessariamente renda, na realidade, para todas ou até para a maioria das firmas. Poucas empresas exibem níveis de CSR numa análise de longo prazo.

Mas se não há essa correlação, para que é as empresas cotadas usam a CSR?
Por uma série de razões - umas positivas, outras negativas. Do lado positivo, diria que é uma boa ferramenta de marketing para potenciar a sua reputação, atrair consumidores, e vender-se como óptimo local para trabalhar. No campo das negativas, há que salientar ser uma estratégia para evitar ou responder à crítica da opinião pública sobre a performance social dessas empresas. Nalguns, poucos casos, a CSR serviu inclusive para criar novos mercados.

Em suma, em que sentido a CSR é útil?
Claramente é uma ferramenta útil no caso das marcas com alta visibilidade, ajudando a potenciar ou proteger a reputação delas.

Mas, refere, ainda, que há um mercado de nicho para a virtude. Que nichos?
O que eu quero dizer com isso é que a CSR não é relevante para todo o tipo de firmas, mas sobretudo para certos casos. Estes casos enquadram-se em duas categorias: firmas que decidiram usar a CSR como fonte de vantagem competitiva, sobretudo nos produtos de luxo e de especialidade dirigidos a mercados pequenos; e empresas que foram atacadas ou são seriamente vigiadas por activistas.

Quer dizer que essa estratégia de marketing é particularmente sensível para empresas que se julguem vulneráveis à opinião pública?
A CSR é muito 'orquestrada' pelos media.

Mas, em geral, quais são os limites à responsabilidade social, de que fala no seu livro?
O maior constrangimento à procura da virtude é o próprio mercado (risos). Há limites, sobretudo quando um comportamento responsável faz disparar os custos e os consumidores poderão não estar dispostos a pagar essa factura. Devido há limitada capacidade do mercado da virtude para internalizar externalidades, as falhas de mercado continuam. No caso específico da área ambiental, há evidência de que, em certas circunstâncias, a CSR rende. A principal conclusão do meu livro é que a virtude que podemos esperar das empresas é consideravelmente mais modesta do que alegam os artigos actuais sobre o tema. Em suma, o case study da CSR tem pouca fundamentação empírica.

(fonte: janelaweb)

Posted by ... boost alpha às 17:10
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As capas dos livros têm certamente a ver com o sucesso do próprio livro. Naturalmente que lhes fica reservado uma percentagem infíma, no entanto, o seu desempenho na captação da atenção do consumidor tem de ser considerado.
Sempre fui fascinado por capas de livros. Acredito que a capa não vive, e não deverá, viver independente do conteúdo que o livro encerra. Certamente existem excepções, como boas capas para maus livros e vice-versa.
Ao passear pela web dei com este o site bookcovers que me presenteou com capas absolutamente fascinantes e que após uma selecção deixo aqui as minhas 14 incontornáveis (algumas influenciadas pelo escritor que embrulham).





























(Fonte: bookcovers)

Posted by ... boost alpha às 16:52
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O blog comunicadores apresenta estas 45 regras fundamentais para a criação de um grande logo. Post muito interessante e útil para quem gosta destas andanças. Agradecemos aos comunicadores esta partilha de informações.

Para se criar um logotipo, marca ou logomarca (para quem prefere) de sucesso, é preciso que sigamos algumas regras importantes. Compilamos essas excelentes regras para que você possa ter uma base mais sólida quando deseje criar alguma identidade visual interessante. Segue a lista das 45 regras:

1 - Não use mais de 3 cores.

2 - Livre-se de tudo que é absolutamente desnecessário.

3 - A tipologia deve ser fácil o suficiente para a sua avó ler.

4 - O logotipo deve ser reconhecível.

5 - Criar uma única forma ou layout para o logotipo.

6 - Ignorar completamente o que seus pais ou cônjuges pensarem sobre o desenho.

7 - Confirme com mais 3 indivíduos se o logotipo aparenta ser apelativo.

8 - Não combine elementos de logos populares com seu trabalho original.

9 - Não use clipart, sob quaisquer circunstâncias.

10 - O logotipo deve ficar bem em preto e branco.


11 - Certifique-se de que o logotipo é reconhecível quando invertido.

12 - Certifique-se de que o logotipo é reconhecível quando redimensionado.

13 - Se o logotipo contém um ícone ou símbolo, assim como textos, coloque-os onde eles se complementem.

14 - Evitar as tendências recentes de design de logotipo. Em vez disso, faça o logotipo com olhar atemporal

15 - Não use efeitos especiais (incluindo, mas não limitados a: gradientes, sombras, reflexos, luz e brilhos de luz).

16 - Ajustar o logotipo em um formato quadrado, se possível, evitar layouts obscuros.

17 - Evitar detalhes complicados.

18 - Considere os diferentes lugares e maneiras que o logotipo pode ser apresentado

19 - Invoque sentimentos de ser ousado e confiante. Nunca de aborrecido e fraco.

20 - Acredite que você não vai criar um logotipo perfeito.

21 - Use linhas fortes para empresas diretas e linhas suaves para empresas amigáveis.

22 - O logotipo deve ter alguma ligação com aquilo que ele está representando.

23 - Uma fotografia não faz um logotipo.

24 - Você deve surpreender os clientes com a apresentação.

25 - Não use mais de duas fontes.

26 - Cada um dos elementos do logotipo deve ser alinhado. Esquerda, centro, direita, superior ou inferior.

27 - O logotipo deve mostrar-se sólido, não como algo sem terminar.

28 - Saber quem vai estar olhando o logotipo antes que você queira achar idéias para ele.

29 - Sempre escolha função sobre inovação.

30 - Caso o nome da marca seja memorável, este nome deve ser o logotipo.

31 - O logotipo deve ser reconhecido quando espelhado

32 - Mesmo as grandes empresas precisam de pequenos logotipos

33 - Todos devem gostar da concepção do logotipo, e não apenas a empresa que irá utilizá-lo.

34 - Criar variações. Quanto mais variações, é mais provável que você poderá acertar.

35 - O logotipo deve ser consistente em qualquer tipo de plataformas.

36 - O logotipo deve ser fácil de descrever.

37 - Não use taglines no logotipo.

38 - Crie suas idéias usando papel e lápis antes de trabalhar em um computador

39 - Mantenha o design simples.

40 - Não use nenhum “swoosh” ou símbolo de “globo”.

41 - O logo não deve distrair.

42 - Deve ser honesto em sua representação.

43 - O logotipo deve ser visualmente equilibrado.

44 - Evitar luminosos, neon, cores escuras ou cores aborrecidas.

45 - O logotipo não deve quebrar nenhuma das regras acima.

(fonte: comunicadores)

Posted by ... boost alpha às 15:33
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segunda-feira, 17 de novembro de 2008




Antes do Euro, o dinheiro holandês era o mais bonito do mundo. Uma nova moeda de 5 Euros, foi desenhada pelo artista e arquiteto Stani Michiels, e constitui-se como uma digna sucessora de uma grande tradição.

Michiels ganhou um concurso promovido pelo Ministério das Finanças holandês para projectar uma moeda com o tema dos "Os Países Baixos e Arquitectura".

"Abordei o tema« Arquitectura e Holanda 'a partir de dois pontos de vista ", diz ele no seu blog. "De um lado uma homenagem à rica história e arquitetura holandesa, do outro lado, a arquitectura contemporânea Holandesa de qualidade. Estes formam também os dois lados da minha moeda. Tradicionalmente parte da frente da moeda tem de retratar a rainha, enquanto a traseira exibe o valor da moeda ".

Para a frente da medalha, Michiels listou os nomes de destacados arquitectos Holandeses de acordo com a forma como eles ganharam muitos hits na internet: "Claro que essa ordem muda ao longo do tempo. Apenas os primeiros 109 arquitectos foram contemplados por forma a fazer o padrão na partede trás da moeda".



Usando diferentes pesos de uma fonte monoline que ele criou especialmente para este projecto, Michiels organizou os nomes para criar um retrato da rainha holandesa.
No verso, Michiels referenciou o número elevado de livros de arquitetura publicados recentemente, organizando diferentes tamanhos livros em torno do bordo da moeda, para que o espaço na parte de cima faça o esboço de um mapa da Holanda. "Os livros estão em ascensão para o centro tal como edifícios. Através da sua cuidadosa colocação eles combinam-se para delinear a Holanda, enquanto que as silhuetas dos pássaros sugerem a todas as capitais de províncias.

(fonte: Creative review)

Posted by ... boost alpha às 12:32
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Stephen Shapiro é um americano especialista em Inovação e Criatividade, como processos de transformação das empresas.
É um conhecido inspirador de audiências, tendo sido quadro internacional da Accenture, responsável pela implementação mundial da Global Process Excellence Practice. Autor do aclamado “24/7 Innovation: a blueprint for surviving and thriving in an age of change”, pelo New York Times e Newsweek.

Shapiro é consultor de diversas empresas multinacionais, como a General Electric, Staples, ABB, Vodafone, BMW, Barclays Bank, UPS, Governo de Singapura e presidente do New England National Speakers Association.
Como consultor, Stephen desenvolveu metodologias eficazes para a criação de uma cultura de inovação empresarial, aumento da criatividade e melhoria da performance individual e das equipas nas empresas.
www.steveshapiro.com

Imagens de Marca: Inovar é uma forma de fidelizar consumidores?
Stephen Shapiro: Tradicionalmente os esforços pela inovação tendem em focar-se na eficiência e eficácia a nível do funcionamento interno. Empresas mais avançadas vão mais além e consideram melhorar o negócio para o cliente, ou seja, tornam mais fácil ao cliente fazer negócio com a empresa. Um nível mais alto de inovação requer uma melhoria no processo com o consumidor. Observa-se cuidadosamente o negócio com o consumidor e encontram-se formas de o melhorar directamente. As tentativas de inovação que melhoram o negócio para o consumidor têm mais potencial para criar valor à empresa que aquelas inovações focadas nas operações internas. Uma empresa consegue descobrir novas fontes de valor se “se colocar na pele do consumidor”. Usem estudos antropológicos para perceber melhor o comportamento dos consumidores. É o consumidor que define o valor. Se um consumidor gosta e está disposto a pagar por algo então esse algo tem valor. Se o consumidor não gosta, então não tem. Inovar não é só fazer as coisas de forma mais eficiente. É criar mais valor para o consumidor. E isso traz fidelização.


IM: Quais são os diferentes níveis da inovação?
SS: Ao longo dos anos assisti ao progresso das empresas através de três níveis de inovação. A maior parte das empresas a um nível da “inovação como um evento”. Aqui as empresas fazem sessões de brainstroming para gerar novas ideias. Já outras empresas apostam na “inovação como parte de um processo”, ou seja, a organização tem uma estrutura que identifica os problemas, gera e avalia ideias e desenvolve os planos de acção para pôr em prática essas ideias. Contudo, o problema com estes dois tipos de inovação é que ela acaba por ser uma reacção e pontual. Acontece apenas quando alguém decide que é altura de inovar. Já num outro nível, o da “inovação enquanto uma aptidão”, a empresa inova não só nas soluções dos problemas que lhe são apresentados, como em tudo o que faz.

IM: A Inovação pode ser uma boa resposta à crise?
SS: A inovação é com certeza uma ferramenta para lidar com a crise económica. Enquanto algumas empresas apertam o cinto, as verdadeiras empresas de sucesso usam a recessão para passar à frente da concorrência. Por exemplo, a minha empresa favorita, a Koch Industries, aumenta os seus investimentos em épocas difíceis. Eles sabem que se apostarem na inovação enquanto outros cortam nos gastos, que depressa se vão catapultar para a frente de qualquer outra empresa. Eles cresceram sete vezes mais que o índice S&P 500 durante os últimos 40 anos. É uma empresa que já provou ser à prova de recessões.

Actualmente a grande oportunidade passa por uma crescente utilização de colaboração, muitas vezes chamada de “open innovation” [“inovação aberta”]. Por exemplo, pode ser mais barato ter outros a tratar da inovação por si. Empresas como a InnoCentive permitem definir o valor de uma nova ideia remetendo-a depois para uma larga comunidade de especialistas que ajudam na criação de soluções. É a forma perfeita para reduzir custos ao mesmo tempo que se desenvolve o negócio.

IM: De que forma é que uma empresa pode motivar a inovação e a criatividade no cerne dos seus colaboradores?
SS: Acontece com frequência algumas empresas enviarem os seus colaboradores para workshops de criatividade. Quando eles regressam, estão entusiasmados com novas e inovadoras ideias. Infelizmente, confrontam-se com um ambiente que esmaga a inovação. Tornam-se então infelizes e frustrados. É por isso importante reconhecer que inovação é muito mais que criatividade. As empresas de maior sucesso têm um bom equilíbrio entre o planeamento analítico e criativo e as capacidades de implementação. Quando se colocam os colaboradores certos, com as aptidões certas para inovar, nos papéis certos dessa inovação, aumenta a qualidade das ideias geradas e acelera a sua implementação. A chave está em primeiro criar um ambiente que acolhe a inovação e depois aumentar as capacidades criativas dos seus colaboradores.

(fonte:imagens de marca)

Posted by ... boost alpha às 12:23
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quinta-feira, 13 de novembro de 2008




Para aceder a este ebook carregue aqui

Posted by ... boost alpha às 19:13
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1. O seu novo livro, Tribes, será lançado no dia 16 de Outubro, do que se trata o livro?
Seth: Uma tribo é qualquer grupo de pessoas, pequeno ou grande, que estão conectadas entre si, com um líder e uma ideia. Durante milhões de anos, as pessoas tem vivido em tribos, sejam elas religiosas, étnicas, económicas, políticas, ou mesmo musicais (vide a Deadhead, comunidade dos fãs do Greatful Dead). É a nossa natureza.

Agora a internet eliminou de vez as barreiras geográficas, de custo e tempo. Todos os blogs e sites de social mídia estão ajudando as tribos existentes a ficarem cada vez maiores. Mas, mais importante do que isso, eles estão a permitir que um incontável número de novas tribos nasçam - grupos de 10 ou 10 mil ou 10 milhões que se importam com os seus iPhones, ou campanhas políticas, ou uma nova maneira de lutar contra o aquecimento global.

E então, a pergunta chave é: Quem vai nos liderar?

A web pode fazer coisas fantásticas, mas não fornece liderança. Essa parte ainda tem que vir dos indivíduos - pessoas como que tem a paixão por alguma coisa. A explosão em tribos significa que qualquer pessoa que quiser fazer a diferença agora tem as ferramentas a disposição na ponta dos seus dedos.

Se ignorar essa oportunidade, arrisca-se a se transformar numa "ovelha ambulante" (sheepwalker) - alguém que luta para proteger o status quo das coisas a todo custo, nunca se perguntando se a obediência está fazendo algum bem a si ou à sua empresa. Os Sheepwalkers não vão se dar bem nos dias de hoje.

2. Com o crescimento exponencial do marketing boca-a-boca, Google, ferramentas da web 2.0, acredita que em poucos anos NINGUÉM conseguirá fazer novos negócios se não tiver um papel activo nas suas comunidades?

Seth: Nunca diga todo mundo, mas, do mesmo jeito que nós precisamos da televisão e da publicidade impressa em 1962, se você não for um tópico em uma comunidade em 2012, será invisível.

3. Dois anos atrás a cidade de São Paulo baniu toda a publicidade exterior na cidade e já falou no passado que todos os marketers são mentirosos, qual é o futuro do marketing?
Seth: Bem, eu chamei todos os marketers de mentirosos por uma razão diferente. Eu penso que a razão porque as grandes empresas não são tão odiadas hoje em dia tem a ver com o facto de terem feito "mídia que interrompe a vida das pessoas" no passado, que inclui os outdoors. As coisas não são hoje como eram antigamente.

4. Qual ideia de marketing vale 1 milhão de dólares hoje em dia?
Seth: As melhores ideias de marketing são produtos e serviços, NÃO anúncios. Faça produtos, crie serviços tão fantásticos que grupos de pessoas queiram falar a respeito. Ou, organiza-se ao redor de uma determinada comunidade. Não é difícil fazer isso, mas é aterrorizante.

5. O café é um commodity, a Starbucks transformou o café em algo que vale a pena ser falado. Vamos dizer que eu sou um vendedor de computadores, como exactamente eu poderia transformar o meu negócio em algo que as pessoas ficariam excitadas em comentar com outras pessoas?
Seth: A melhor maneira que existe é contar a elas uma boa história, vivendo essa história, e conectando com as pessoas que realmente queiram ouvir essa história.

6. Quais empresas praticam marketing revolucionário hoje em dia? O que as torna revolucionárias?
Seth: Dê uma olhadela na 37signals.com e threadless.com e terá uma boa ideia do que estou a falar.

7. Foiresponsável por criar conceitos de marketing famosos como permission marketing, ideaviruses, purple cows, the dip, meatball sundae etc. Você é o tipo de pessoa que está sempre a provocar os outros com novas ideias e novas maneiras de fazer as coisas... por outro lado, a sociedade, não é tão rápida assim na adopção dessas ideias. O que é que sente a esse respeito?
Seth: A sociedade AINDA não é tão rápida na adopção das novas idéias. AINDA. Seja paciente!

8. Revolução ou Evolução?
Seth: Sempre ambas ao mesmo tempo, certo?

9. Meatball ou Sundae?
Seth: Qualquer um, nunca ambos, por favor.

10. Internet ou Equipe de Vendas?
Seth: Os vendedores são importantes. Mas a internet supera.

11. Peter Drucker ou Tom Peters?
Seth: Tom Tom Tom.

12. É um guru de marketing para milhões de pessoas, quem são os seus gurus de marketing?
Seth: Eu estou mais interessado em conhecer a mulher que visita um evento de negócios, o tipo na rua, o pequeno empreendedor, e o blogger animado, do que seguir gurus de marketing. A verdadeira mudança vem das pessoas, da rua, nunca do topo.

13. Auto-proclama "Agente de Mudanças", quais mudanças pensa que precisam ser mudadas?
Seth: Eu acredito que a nossa dependência do medo é a primeira coisa.

14. Como você tira o medo de uma pessoa?
Seth: A maneira mais segura de perder um medo é arriscar. Quanto mais seguro for alguma coisa, mais arriscado torna-se para você perdê-la, certo?

15. Vamos dizer que eu tenha 100 dólares para investir em marketing. Vamos dizer que eu seja o dono de uma pequena empresa com poucos funcionários e poucos clientes em um mercado super comoditizado, qual seria a sua sugestão para eu investir a minha limitada verba de marketing?
Seth: Pare de fazer e vender commodities! Essa é uma má escolha (e é sempre uma escolha). Faça um produto que as pessoas terão vontade de falar a respeito.

16. Os EUA é a Roma do universo do marketing. Existe alguma chance de vermos mudanças na liderança do marketing no futuro próximo?
Seth: Eu não sei se marketing tem a liderança de alguma coisa tanto quanto as pessoas que fazem as coisas que valem a pena falarmos a respeito, que valem a pena copiarmos, que valem a pena considerarmos.

17. Por que não permite comentários no seu blog?
Seth: Eu penso que os comentários são sensacionais, e eles são uma excelente maneira de atrair mais pessoas para o blog. Mas não para mim. Primeiro, se alguém tiver alguma pergunta para me fazer, eu estou a disposição para responder. Segundo, os comentários ocupariam um tempo muito grande da minha cabeça, não tenho tempo nem para lê-los, imagina para comentá-los. E finalmente, e mais importante, eu estou sempre mudando a maneira de pensar. Eu estou sempre me antecipando ao que os comentários do blog poderiam dizer. Quando eu termino de escrever um post, eu já fico com vontade de reescrevê-lo. Então, entre um blog com comentários e nenhum blog, eu fiquei com a opção de ter um blog sem comentários.

Os bloggers que gostam de comentários, devem blogar sobre o meu blog. Os comentaristas sintam-se a vontade para falar sobre mim, mas não aqui. Sorry.

18. Mais uma vez, qual é o futuro do marketing? Liderar tribos?
Seth: Exactamente!

19. Existe alguma outra pergunta que eu tenha esquecido de fazer. Estou-me a esquecer de alguma coisa?
Seth: Eu duvido!

(fonte: bizrevolution)

Posted by ... boost alpha às 18:57
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Seth Godin on Tribes
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Posted by ... boost alpha às 18:50
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A coberto do seu nome, muito de bom e de mau já foi feito. As melhores empresas para trabalhar já o conhecem e fazem muito uso dele. Quais são os conceitos, as premissas e as regras que ditam a sua actuação?

Se a sua empresa deseja encantar, surpreender e fidelizar o cliente, deve começar por encantar, surpreender e fidelizar os seus colaboradores. São eles que, através das suas atitudes, traduzem aquilo que a empresa é, ou pretende ser. Esta regra é simples, mas é ela quem melhor traduz o sentido o endomarketing. Enquanto processo multidisciplinar complexo, o endomarketing possui premissas imutáveis que o fundamentam, qualquer que seja o tamanho, perfil, ou área de actuação da organização. As 25 leis do endomarketing consolidam conceitos, desmistificam visões e facilitam a compreensão sobre este tema.

1 Lei do diferencial humano.
As pessoas são a base de tudo. Não importa qual o valor que pretende agregar ao seu negócio, serão sempre as pessoas que o farão tornar-se realidade perante o seu cliente, seja de forma directa ou indirecta.

2 Lei da tomada de decisão.
As pessoas são contratadas para tomar decisões. Da mais simples função operacional até ao mais alto executivo, todos estão sempre a tomar decisões que estão interligadas entre si e influenciam o negócio como um todo.

3 Lei do sentido.
Sem perceberem a razão e a emoção do que estão a fazer, para além de entenderem a sua conexão prática e a sua posição no conjunto estrutural da empresa, jamais poderão dar tudo de si.

4 Lei do reflexo.
A qualidade da relação da empresa com o seu mercado é reflexo directo do relacionamento que ela tem com os seus colaboradores. Quanto melhor for esta relação, mais respaldo competitivo e legitimidade a organização terá no seu campo de actuação.

5 Lei do desempenho esperado.
Quanto menos a empresa oferece em troca do trabalho (e falamos não apenas de recompensas financeiras), maior será a diferença entre o desempenho que espera e o que recebe do colaborador, pois a percepção deste quanto àquilo que provém da empresa tende, na média colectiva e no longo prazo, a se configurar em injustiça quanto à sua recompensa.

6 Lei da motivação.
A motivação é um bem exclusivo do indivíduo e que não está sob o controlo da empresa. Não podendo ser espontaneamente gerada ou atribuída somente à realização no trabalho, pode apenas ser estimulada por factores específicos que irão aumentar a percepção do colaborador acerca do que o motiva no trabalho.

7 Lei do composto de endomarketing.
Endomarketing não é o mesmo que comunicação interna. É um processo gerencial, cíclico e continuado, formado por um composto de quatro variáveis: a empresa (o que entregamos aos colaboradores); o ambiente (tangível e intangível); o trabalho (moeda de troca do colaborador); e por fim a comunicação.

8 Lei da escada limpa.
Tente limpar uma escada começando pelo degrau mais abaixo e perceberá que nunca sairá do mesmo lugar. O mesmo ocorre numa empresa. Procure implantar na sua empresa qualquer iniciativa sem o apoio das chefias e perceberá que dificilmente conseguirá resultados satisfatórios.

9 Lei do fluxo de benefícios.
A percepção da empresa perante o seu colaborador é o fruto do conjunto dos factores entregue em troca de seu trabalho, e que é dado por um fluxo de benefícios específico, que engloba desde a a remuneração financeira fixa e variável, passando pelos benefícios tradicionais, até itens como acesso a desafios, responsabilidade social, status, entre tantos outros possíveis. Este fluxo determinará a solidez e o sentido de justiça do colaborador para com a empresa.

10 Lei do ambiente.
Todas as trocas entre colaborador e empresa ocorrem dentro de um ambiente, formado por uma parte tangível (móveis, equipamentos, etc.) e outra intangível (cultura e clima organizacional). Controlar este ambiente e saber torná-lo num factor motivacional é um espaço de actuação que deve ser ocupado pela sua empresa.

11 Lei do trabalho.
Quanto maior for o valor percebido pelo colaborador em relação ao fluxo de benefícios da empresa, maior será o seu desempenho em troca. O trabalho é o valor 'pago' pelo indivíduo por aquilo que recebe da empresa. Cabe a esta saber claramente o que espera das pessoas a partir do que oferece, e isso deve ser transparente para as pessoas.

12 Lei da constante da comunicação.
Mesmo que a empresa não possua formalmente um processo de comunicação interna, ela irá sempre existir e ser praticada pelos seus colaboradores através de canais informais, a famosa 'rádio corredor' ou 'rede boato'.
A empresa que não pratica a comunicação interna está a deixar de participar num processo que irá ocorrer de qualquer maneira, mas sem o controlo ou a direcção favoráveis.

13 Lei da gestão do endomarketing.
O endomarketing é um processo de gestão, cíclico e contínuo, baseado em ferramentas multidisciplinares de activação, com o objectivo de promover a motivação das pessoas com o seu trabalho e garantir o seu compromisso com os objectivos estratégicos, contribuindo assim para a obtenção de melhores resultados a partir de desempenhos superiores.

14 Lei do discurso contraditório.
A variação de desempenho de um colaborador é o resultado directo da diferença entre o volume de comunicação que orienta a sua tomada de decisão, gerada pela empresa, e o volume de comunicação contraditória, que normalmente é gerada pela sua chefia directa.

15 Lei dos pontos de pressão.
Numa organização existem sempre duas concentrações de público interno que funcionam como pontos de pressão positiva e negativa, diametralmente opostos, e que agem sobre a massa de pessoas em geral. É preciso identificar estes públicos e promover o controlo positivo sobre ambos.

16 Lei dos cenários de representação.
As pessoas tendem a resumir a empresa e o seu universo de existência e relações com base apenas nos cenários onde actuam. Os colaboradores que trabalham num sector desorganizado vêem toda a sua empresa num estado de desordem geral. Cabe à empresa perceber estes cenários e actuar sobre eles.

17 Lei das fases de implantação.
Todo o processo de endomarketing deve respeitar quatro fases de implantação, que são determinadas pela capacidade dos colaboradores em assimilarem os conceitos (fase do despertar), saírem de suas zonas de conforto (fase do envolver), e partirem para a acção (fase do construir) em busca de metas elevadas (fase do superar).

18 Lei do discurso único.
A empresa deve ter apenas um discurso a ser comunicado aos seus colaboradores, suficientemente forte para se manter vivo ao longo do tempo, e com volume de conteúdo capaz de permitir desdobramentos e co-relações com os demais temas que permeiam a organização.

19 Lei da capacidade dos canais internos.
O número de canais de diferentes formatos existentes numa empresa não está directamente relacionado com a qualidade da sua comunicação interna. Cada canal interno de comunicação possui uma capacidade limitada e específica de actuação, devendo a empresa definir a sua estrutura ideal de canais.

20 Lei dos tipos de conteúdos editoriais.
O conteúdo presente num canal interno de comunicação deverá sempre possuir, pelo menos, um dos quatro tipos de linha editorial interna (estratégica, informativa, de serviço, humana), ou ainda a combinação entre elas de forma a favorecerem a relevância do canal de comunicação.

21 Lei da estética e do discurso.
A estética e o discurso praticados pela comunicação interna devem estar alinhados com o público interno ao qual se destinam, e não com a instituição e a forma como esta e seus produtos se reportam externamente.
A excepção a esta lei está nas áreas comerciais que tendem a reproduzir os padrões e estilos dos clientes com os quais relacionam-se.

22 Lei do referencial externo.
As pessoas trazem de fora da empresa os seus referenciais de boa comunicação, e baseiam-se nas suas experiências com os media externos para se relacionarem com os canais internos da organização. A empresa, quando utilizar canais e acções internas que possuem análogos externos, deve seguir o formato já consagrado e consolidado pela comunicação social.

23 Lei da segmentação interna.
Uma única estratégia de endomarketing e comunicação interna não é capaz de atingir plenamente todas as pessoas de uma organização. Cada empresa possui um número próprio de segmentos de público que devem receber a mesma mensagem que o restante da organização, mas através de estratégias específicas de activação, quer na sua forma, estética ou discurso.

24 Lei do retorno.
O aumento do desejo dos colaboradores em possuir meios de dar retorno à empresa é directamente proporcional ao volume de comunicação interna praticado pela organização.
A empresa deve prever este cenário inevitável, gerando um canal interno de comunicação específico para tal, e principalmente possuindo lideranças formadas.

25 Lei da oralidade.
As pessoas preferem a comunicação oral e esperam isso dos seus líderes directos. A evolução eficiente de um programa de endomarketing verifica-se na diminuição gradual de material impresso ou que utilize outros meios de comunicação que não sejam a oralidade, em especial a praticada por multiplicadores legitimados ou líderes directos.

(fonte: Vinicius de Carvalho in revista Exame)

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Liberal, o poeta defendia a industrialização assente na organização das empresas e nas exportações. E já falava em marcas próprias, publicidade ou liderança. Em 1926, Fernando Pessoa (1888-1935) começou a escrever na Revista do Comércio e Contabilidade, e, no seu espólio, deixou vários textos em que aborda temas ligados à economia e às empresas. Em 1919, por exemplo, publica no jornal Acção, um primeiro texto de intervenção económico, "Como organizar Portugal", em que surge como defensor da industrialização, um pouco contra as correntes de opinião dominantes, afi rmando que "o industrialismo sistemático, sistematicamente aplicado, é o remédio para as decadências de atraso, é, portanto, o remédio para o mal de Portugal".

O seu projecto de modernização para Portugal, em que a industrialização ocupava um lugar destacado tinha tanto uma dimensão microeconómica, com a sua insistência na organização e na estrutura empresarial, como uma componente macro em que pressupunha a existência de uma política industrial.

Os textos de Fernando Pessoa sobre gestão e organização têm a particularidade de serem tanto projectos de organização empresarial, em que muitas vezes chegam à minúcia da organização por departamentos, como reflexões sobre o serviço a prestar aos clientes, a organização do que hoje se chama marketing e do próprio packing.

As influências Henry Ford

Estes textos mostram os conhecimentos de Fernando Pessoa da emergência do paradigma organização científica da empresa e do trabalho, que foi tanto dos norte-americanos Taylor e Ford como do francês Fayol. Aliás, as leituras de Fernando Pessoa, de Walter Rathenau e de Henry Ford mergulham no âmago da reflexão e da implantação destes sistemas de organização, o modelo burocrático hierárquico, que curiosamente se impunha ao mesmo tempo que estava a nascer o sistema multidivisional de Alfred Sloan. Fernando Pessoa recorreu, pois, no que concerne à actividade empresarial, ao princípio essencial das grandes empresas que é a organização, o que leva a embrenhar-se e a derivar para temas que hoje consideramos do domínio marketing ou do governo das empresas.

Um aspecto importante a salientar no que se poderia chamar pensamento económico de Fernando Pessoa é a sua preocupação com o incremento das exportações e da sua consequente organização empresarial. São inúmeros os textos, os relatórios, as notas e os apontamentos existentes no espólio sobre o tema do comércio de importações e exportações, o que também tem que ver com a sua ligação profissional ao mundo import export. Por isso, o seu projecto ia no sentido da modernização da organização empresarial onde desce ao detalhe de mencionar "o aperfeiçoamento das embalagens", passando pela ideia de que a empresa exportadora devia comercializar os seus produtos "sob marcas próprias". De facto, nesta época, as exportações portuguesas eram sobretudo de produtos alimentares, nomeadamente vinhos correntes e vinho do Porto, com o agravante de serem vendidos a granel, ou seja, as exportações nacionais tinham um baixo teor de transformação industrial. E Pessoa não deixa de reflectir, aliás fá-lo com alguma minúcia, sobre os preceitos práticos da boa gestão e da excelência empresarial. De facto, por exemplo, "A essência do comércio" é quase uma aula moderna de marketing com a sua insistência do "foco no cliente".

Estado é a pior organização

Os textos mais económicos defendem um Estado e uma sociedade liberais, em que a concorrência é um dado da existência da comunidade, reflectindo também sobre as condicionantes que pairam sobre Portugal.

Fernando Pessoa critica a crescente tendência para o intervencionismo que veio a pôr fim à onda de globalização e de comércio livre que soprara no início do século, e na sua concepção liberal da economia opõe-se à intervenção do Estado: como escreveu, "de todas as coisas 'organizadas', é o Estado, em qualquer parte ou época, a mais mal organizada de todas". Mas mostra-se também contrário a qualquer outro tipo de monopólios. Num texto sobre um projecto de trust de livrarias pode ler-se: "Comercialmente a ideia é má e é má para todos: para os formadores do trust como para os comerciantes do género, que para o trust não entrassem. Perante a literatura ainda é pior", e, mais à frente, acentua que se for apenas uma empresa comercial é uma questão dos seus promotores, mas é "contra se for para ser um monopólio".

Em "Régie, monopólio, liberdade" é possível ver, a partir da sua discussão do monopólio dos tabacos, os argumentos para privatização e a defesa da concorrência para salvaguarda de consumidores e contribuintes, tal como em "As algemas" se vislumbra a sua aversão ao proteccionismo e a preferência pela desregulamentação. Em "Quando a lei estimula a corrupção", podemos verificar a actualidade da reflexão sobre os sistemas de governo e supervisão das empresas.

A sua profissão foi a de correspondente comercial em empresas de importação e exportação, por isso, na Revista de Contabilidade e Comércio, escreveu vários textos e conselhos sobre técnicas comerciais, e que foram colhidas pelo poeta, que muitas vezes as terá utilizado na sua vida prática. Aliás, o seu texto "Arquivo de correspondência" pode ser lido como um manual para arrumar os e-mails. Muitos dos conselhos são marcados pelo bom senso e de utilização proveitosa ainda hoje. Só um exemplo a propósito da comunicação empresarial: "Antes mais explicado do que mais breve; antes muitos parágrafos do que poucos; antes responder depressa, embora dizendo só arte, que demorar para dizer tudo."

Pioneiro do product-placement

A dada altura da sua vida, em 1925 Fernando Pessoa começou a colaborar com Manuel Martins da Hora, na Empresa Nacional de Publicidade, que, dois anos depois, se aliou à J. Walter Thompson que ficara com a publicidade da General Motors.

Seria na agência Manuel Martins da Hora que Fernando Pessoa escreveria um texto para as tintas Berry/Loid, além de ter escrito slogans como "Primeiro estranhase.

Depois entranha-se" para a Coca-Cola, e "Uma cinta Pompadour veste bem e ajuda sempre a vestir bem" e "Seja qual for a linha da moda na Toilette feminina é sempre indispensável uma cinta Pompadour." E quando Álvaro de Campos escreve, a 5 de Maio de 1928, o verso: "Ao volante do Chevrolet pela estrada de Sintra" estava a ser pioneiro do product-placement, pois, como referimos, Fernando Pessoa esteve ligado à agência de publicidade da General Motors, fabricante do Chevrolet. Escreveu também textos de estratégia de comunicação e publicidade.

Um dado curioso é a atenção dada por Fernando Pessoa às questões de desenvolvimento e gestão pessoal, ou, como hoje se designam, as soft competencies. No texto "Elementos de vitória", Fernando Pessoa refere-se aos livros "que ensinam a vencer", acrescentando que "muitos deles contêm indicações interessantes, por vezes aproveitáveis.

Quase todos se reportam particularmente ao êxito material, o que é explicável, pois é esse o que supremamente interessa à grande maioria dos homens. A ciência de vencer é, contudo, facílima de expor; em aplicá-la, ou não, é que está o segredo do êxito ou a explicação de falta dele. Para vencer material ou imaterialmente três coisas definíveis são precisas: saber trabalhar, aproveitar oportunidades, e criar relações".

Como verificamos, o poeta preocupa-se com o que hoje se chama networking, a base de relacionamento profissional e pessoal de cada gestor, e com a capacidade de executar e de estar atento às oportunidades.

Um consultor de carreiras não faria melhor.

Por outro lado, não deixa por vezes de se transformar num coach, como quando refere que se temos, pois, "a liberdade de escolha, por que não escolher a atitude mental que nos é mais favorável, em vez daquela que nos é menos?" Fernando Pessoa também sonhou ser empresário de vários negócios, tendo chegado de facto a ser dono de uma tipografia, a Íbis, e de uma editora, a Olisipo. E se na prática foi um empreendedor fracassado, não deixou de imaginar, o seu grupo de empresas e de negócios, uma espécie de Fernando Pessoa SGPS e de escrever com minúcia os seus escritórios de representação, de comissões, as empresas exportadoras, a sua editora.

A ideia de cluster antes de Porter

Há em alguns dos seus textos uma ideia de política industrial, como é o caso de "Bases para dois projectos de concentração industrial", que parece uma elaboração do conceito de cluster de Michael Porter, avant la lettre, ou "Bases para a formação de uma empresa de produtos portugueses", que funcionasse como um agrupamento de várias empresas com o objectivo de ter capacidade de exportação e de implantação nos mercados internacionais: "Se estabeleceriam gradualmente no estrangeiro, e começando pelas principais cidades, lojas para a venda directa ao público de produtos portugueses." Todos estes textos mostram a intensidade e o fascínio de Fernando Pessoa pela emergência dos fenómenos da gestão, do marketing e da publicidade, e a sua leitura hoje é de uma refrescante actualidade.

(fonte: da autoria de Filipe S. Fernandes, publicado na revista exame)

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quinta-feira, 6 de novembro de 2008




(via wooster collective)

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Posted by ... boost alpha às 14:52
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quarta-feira, 5 de novembro de 2008


Da autoria de Mário Amaya












(fonte: comunicadores)

Posted by ... boost alpha às 17:54
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(fonte: comunicadores)

Posted by ... boost alpha às 17:50
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Dei de caras com um concurso interessante - anúncios publicitários de produtos dos nosso dias no estilo de antigamente.

Os resultados são interessantes. Para mais pormenores sigam o link abaixo.















(Fonte: worth1000.com)

Posted by ... boost alpha às 16:56
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