sexta-feira, 18 de julho de 2008


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(fonte: Freshcreation)

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E já que estamos a insistir no Seth Godin ficfa aqui mais um ebook com instruções para se tornar o melhor do mundo.

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Posted by ... boost alpha às 16:59
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1. A publicidade prevista, pessoal e relevante funciona sempre melhor que a publicidade não solicitada

2. Fazer promessas e cumpri-las é uma excelente forma de construir uma marca

3. Os melhores clientes valem muito mais que os clientes médios

4. A quota de carteira é uma medida de sucesso mais fácil, mais proveitosa e, eventualmente, mais eficaz que a quota de mercado

5. O marketing começa antes do produto ser criado.

6. A publicidade é um sintoma, uma táctica. O marketing tem que ver com muito mais do que isso.

7. Ter um preço baixo é uma excelente forma de vender um produto básico. Mas isso não é marketing, é eficácia.

8. As conversas entre as pessoas no seu mercado acontecem, quer queira, quer não. O bom marketing incentiva o tipo certo de conversas.

9. Os produtos notáveis inspiram conversas

10. O marketing é a forma como os seu pessoal atende o telefone, o design das suas facturas e a sua política de devoluções

11. Você não pode enganar toda a gente, nem durante muito tempo. Assim que o apanham em falta, as pessoas falam sobre a experiência.

12. Se estiver a fazer marketing na perspectiva de um orçamento anual mais ou menos estático, está a ver o marketing como uma despesa. Os bons marketers percebem que o marketing é um investimento.

13. As pessoas não compram aquilo que precisam. Compram aquilo que querem.

14. Não é você que manda. E os seus potenciais clientes não querem saber de si.

15. O que as pessoas querem são bónus extra, emocionais, que obtêm quando compram algo que adoram.

16. O marketing B2B é simplesmente marketing para consumidores que, por acaso, têm uma empresa a pagar por aquilo que eles compram.

17. As formas tradicionais de interromper consumidores (anúncios na televisão, spam, feiras, bancas) estão a perder a sua rentabilidade. Ao mesmo tempo, as novas formas de disseminar ideias (blogues, informações RSS baseadas na permissão, clubes de consumidores e fãs) estão a dar provas rápidas do seu bom funcionamento.

18. Pessoas em todo o mundo, e de todos os estratos económicos, respondem ao marketing que promoete e satisfaz vontades humanas básicas.

19. Os bons marketers contam uma história.

20. As pessoas são egoístas, preguiçosas, desinformadas e impacientes. Parta desse pressuposto e ficará agradavelmente surpreendido com o que encontra.

21. O marketing que funciona é o marketing em que as pessoas resolvem reparar.

22. Uma história eficaz está em sintonia com a visão global das pessoas a quem está a contar uma história.

23. Escolha os seus clientes. Ponha de parte aqueles que enfraquecem a sua capacidade de contar a história certa aos outros.

24. Um produto pensado para toda a gente raramente atinge quem quer que seja.

25. Viver e respirar uma história autêntica é a melhor forma de sobreviver num mundo rico em conversas.

26. Os marketers são também responsáveis pelos efeitos causados nos seus produtos.

27. Recordar ao consumidor uma história que ele já sabe e em que acredita é um atalho poderoso.

28. O bom marketer pondera.

29. O marketing não é uma emergência. É um exerc´cicio planeado e pensado que começou há muito tempo e só acaba quando você acabar o seu trabalho.

30. Um cliente desiludido vale tanto como dez clientes encantados.

(fonte: Torne-se pequeno e pense em grande por Seth Godin publicado por Editorial presença)

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quarta-feira, 16 de julho de 2008


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Mais achegas para estudarmos o fenómeno da Cauda longa de Chris Anderson.

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1. O conhecimento é, intrinsecamente, não concorrencial.
O leitor e mais 1 milhão de pessoas podem usar a mesma quantidade de conhecimento sem o diminuir. Com efeito, quanto maior for o número de pessoas que o utilizam, maior a probabilidade de alguém gerar mais conhecimento a partir daquele que dispõe.
O facto do conhecimento ser não-concorrencial não tem nada a ver com o facto de pagarmos, ou não, pela sua utilização. As patentes, os direitos de autor e a tecnologia anti-pirataria podem proteger uma determinada parte do conhecimento e excluir da sua utilização aqueles que não pagam para lhe ter acesso. No entanto, trata-se de instrumentos legislativos e não do carácter intrínseco do próprio conhecimento, que é essencialmente inesgotável. A aritmética não se gasta quando a aplicamos.
Nas economias avançadas de hoje, a grande maioria dos trabalhadores está ocupada a criar ou a trocar dados, informação e conhecimento não-concorrenciais. No entanto, não conhecemos uma teoria que explique, de forma sistemática, a interacção de sectores concorrenciais e não-concorrenciais em toda a economia, e o que acontece quando o equilíbrio entre eles se altera.

2. O conhecimento é um activo intangível.
Não podemos tocar, acariciar ou esbofetear o conhecimento. Mas podemos - e é isso que fazemos - manipulá-lo.

3. O conhecimento não é linear.
O mais pequeno discernimento poder dar origem a grandes resultados. Jerry Yang e David Filo, alunos de Stanford, fizeram nascer o Yahoo! através da simples categorização dos seus websites preferidos. Fred Smith, também nos seus tempos de estudante, teve a ideia brilhante de que, numa economia em franca expansão, as pessoas estariam dispostas a pagar um extra pela rapidez - e fundou a Federal Express, a empresa de entrega de encomendas mais conhecida a nível mundial.

4. O conhecimento é relacional.
Qualquer componente individual do conhecimento só ganha sentido quando se justapõe a outros componentes que o contextualizem. Por vezes, esse contexto pode ser transmitido através de um sorriso ou olhar carrancudo, sem que sejam necessárias palavras.

5. O conhecimento associa-se a outro tipo de conhecimento.
Quanto mais conhecimento existe, mais promíscuas, numerosas e variáveis são as combinações úteis possíveis.

6. O conhecimento é mais portátil do que qualquer outro produto.
Assim que seja convertido a zeros e uns, pode ser instantaneamente transmitido à pessoa do lado ou a 10 milhões de pessoas em Hong Kong ou Hamburgo - e ao mesmo preço, que é quase gratuito.

7. O conhecimento pode ser condensado em símbolos ou abstracções.
Tente comprimir uma torradeira "tangível"

8. O conhecimento pode ser armazenado em espaços cada vez mais reduzidos.
A Toshiba entrou para o livro de recordes do Guiness em 2004, com um disco rígido de computador mais pequeno do que um selo postal. Está para breve o armazenamento à escala nano - que corresponde a um milésimo da milionésima parte. E até a escalas mais pequenas - se o conhecimento disponível estiver correcto.

9. O conhecimento pode ser explícito ou implícito, manifestado ou não, partilhado ou tácito.
Não há mesas, camiões ou outros tangíveis tácitos.

10. O conhecimento é difícil de confinar. Espalha-se.

(fonte: A revolução da riqueza de Alvin e Heidi Tofler, publicado por Actual Editora)

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terça-feira, 15 de julho de 2008




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1. Identidade.
Se uma empresa tem várias marcas, ela deverá fazer com que cada uma delas tenha uma identidade própria. Para atl terá de reconheçer e ter em conta todos os perfis: “marca-produto”, “marca-pessoa”, “marca-símbolo”. Flexibilizar a identidade de acordo com os diferentes produtos e segmentos do mercado. Não esquecer de que a imagem é determinada pela percepção dos clientes, enquanto a identidade é a forma como se quer que a marca seja percebida.

2. Proposta de valor.
A proposta de valor deve ter um papel impulsionador na empresa. Deverá ser levado em consideração os benefícios emocionais e os funcionais. As marcas de suporte trazem credibilidade. Há que entender a relação marca–cliente.

3. Posicionamento.
Cada marca deve ter um posicionamento de tal forma definido que forneça directrizes claras àqueles que vão implementar o programa de divulgação. O posicionamento é parte da identidade e da proposta de valor e, portanto, deve ser difundido com eficiência.

4. Execução.
O programa de divulgação não deve apenas corresponder à identidade e ao posicionamento. Tem de obter também destaque e durabilidade. Além dos meios de comunicação de massa, há que considerar todas as opções disponíveis.

5. Coerência ao longo do tempo.
Insistir em símbolos, imagens e metáforas que funcionem. Resistir aos prejuízos quando confrontados com uma mudança de identidade, de posicionamento e de execução.

6. Sistema.
Assegurar-se de que as marcas de um portfólio sejam coerentes e tenham sinergia. Conheçer o papel desempenhado por todas elas. Trabalhar com submarcas quando se pretender tornar mais clara a mensagem ou modificá-la. Ter em linha de conta quais são as marcas realmente estratégicas.

7. Ressalto e impulso.
No jogo das marcas, é fundamental que uma marca “puxe” a outra. Mas só se deverá desenvolver programas de marcas conjugadas (co-branding) quando se tiver a certeza de que a identidade de cada uma delas será reforçada. Identificar marcas que funcionem para variadas categorias de produtos e criar uma identidade para cada uma.

8. Monitorização do valor.
Monitorizar a evolução do valor da marca, incluindo o nível de reconhecimento, a qualidade percebida, a lealdade e especialmente as associações. Definir metas de divulgação claras e específicas. Tomar nota das áreas nas quais é possível observar que a imagem da marca não reflicta a sua identidade e o seu posicionamento.

9. Responsabilidade.
Determinar um responsável pela marca que trabalhe na criação da sua identidade e do seu posicionamento e também coordene a participação das unidades de negócios da empresa, dos meios de comunicação e dos mercados na execução da estratégia. Estar atento a qualquer uso da marca num negócio que não seja fundamental.

10. Investimento.
Continuar a investir nas marcas, mesmo quando os objectivos financeiros não forem alcançados.

(fonte: revista HSM)

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segunda-feira, 14 de julho de 2008






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"As Boas empresas satisfazem necessidades, as óptimas empresas criam mercados."

O que é globalização, tão falada hoje?
O termo globalização tem dois significados: no lado da procura, sugere o aumento do número de estilos de vida globais e maiores expectativas no que diz respeito à qualidade, serviço e valor. No lado da oferta, significa que cada vez mais companhias concorrerão em cada mercado, visto que está a acontecer uma grande liberalização. A principal implicação é que as empresas precisam perder gorduras, ajustar o foco no seu mercado e deixar de depender do proteccionismo. As empresas inteligentes concentrar-se-ão em produtos ou nichos de mercado, contratarão terceiros para o fornecimento de materiais, que poderão ser obtidos em melhores condições fora da empresa, e formarão alianças que ultrapassem fronteiras nacionais.

De que forma as empresas devem organizar-se em função do marketing global? Devem ser centralizadas ou descentralizadas?
Gosto de pensar que todos os mercados são locais e quem melhor conhece esses mercados são os gestores locais. Se os seus salários dependem em parte do comportamento dos lucros no mercado local, eles saberão o que deve ser feito no mercado local. No entanto, esse facto é frustrante para os gestores de produtos encurralados na matriz, que estão convencidos de que os seus produtos merecem mais atenção no mercado local do que a que está sendo dispensada. Por outro lado, os gestores locais nem sempre vêem o contexto mais amplo que norteia os planos mundiais para o produto. As empresas irão sempre necessitar de enfrentar esta dicotomia entre a extensão do poder a ser dado aos gestores locais e aos gestores mundiais de produto.

De que forma o tipo de produto influencia essa dicotomia centralização da globalização versus descentralização local?
Alguns produtos podem ser vendidos de uma forma altamente padronizada, o que favorece uma estratégia centralizada. Por exemplo, a Nikon pode produzir uma determinada máquina fotográfica de 35 mm e vendê-la em qualquer local do mundo sem precisar fazer adaptações. Até mesmo a estratégia de divulgação pode ser bastante uniforme em todos os países. Por outro lado, produtos alimentares como, por exemplo, sopa, provavelmente precisam adequar o sabor, a embalagem e a publicidade em função dos diferentes mercados, e os gestores locais terão mais poder de decisão. Os gestores locais também devem ter mais poder de decisão em relação ao uso da verba para promoção de vendas e da linguagem a ser adoptada na publicidade local.

De que forma as empresas devem encarar a globalização?
O fenómeno da globalização e do surgimento de empresas voltadas para o mercado global está a acontecer a uma velocidade vertiginosa. Nenhum sector, de nenhum país, conseguirá manter os clientes se não for capaz de conservar a liderança na oferta de um valor maior a compradores globais. Ao mesmo tempo, diversas regiões do mundo estão cada vez mais integradas e protegidas. Membros de uma região procuram obter preferências dos vizinhos. Mas as preferências comerciais não resistirão muito tempo se houver uma deterioração substancial do valor.

Algumas companhias multinacionais estão a procurar substituir o nome das suas marcas locais por outros mais indicados para o mercado global. Isso está a correr bem?
A empresa Mars tem sido uma das mais agressivas nesse campo. A sua barra de chocolate Marathon, como é o seu nome na Inglaterra, passou a ser conhecida pelo nome norte-americano Snickers e os seus Treets foram rebatizados para M&M, mais uma vez por influência do mercado dos EUA. Uma empresa poderá economizar muito em publicidade criando uma marca global, ou pelo menos uma marca europeia. Isso também quer dizer que os turistas que se deslocam de país para país poderão facilmente reconhecer as suas marcas preferidas. Ao mesmo tempo, no entanto, a empresa estará a abandonar um nome local no qual certamente investiu um grande capital. A Procter & Gamble, por exemplo, vende o mesmo champô com três nomes diferentes: Pert, nos EUA; Vidal Sasson, na França; e Rejoy, no Japão. O custo de transformar o nome Pert numa marca global representaria um pesado investimento no preparação dos consumidores que conhecem o champô por outros nomes. Além disso, é preciso saber se o nome global é pronunciável nos diferentes países e se não têm associações negativas noutros idiomas.

De que forma as empresas americanas lidam com as operações internacionais?
No passado, as empresas norte-americanas lidaram com as suas operações mundiais criando um departamento de exportação ou uma divisão internacional. Mais recentemente, algumas corporações criaram companhias regionais, como foi o caso da Procter & Gamble. Há uma Procter & Gamble para a Europa, uma para a Ásia e assim por diante. Isso permite às empresas adaptar as suas ofertas regionalmente, em vez de tentar vender produtos idênticos em todos os países. Por outro lado, esses ajustes regionais estão ligados a estratégias comuns e plataformas compartilhadas para a produção, compras e distribuição. Gosto do lema da ABB: "Uma empresa global nacional em todos os países".

A imagem do país tem influência na venda dos seus produtos mundialmente?
Todos os países têm uma determinada imagem que influencia o seu desempenho no comércio exterior. Quando um país verifica que a sua imagem actual interfere, precisa de tomar as medidas necessárias para corrigir a situação, particularmente se a imagem não for verdadeira, ou se tiver deixado de corresponder à realidade do país. Mudar uma imagem é um exercício demorado e caro. A tarefa exige imaginação criativa a respeito dos pontos fortes do país e uma "criação de marca" nacional sustentada durante um longo período de tempo.

Qual é a sua opinião sobre administrações centralizadas e descentralizadas?
A descentralização é um sistema melhor desde que a empresa tenha gestores altamente qualificados e os sistemas essenciais já instalados, especialmente no que toca à definição de metas para o mercado global, formulação de estratégias e incentivos às Administrações. Prefiro a abordagem "descentralizada" na administração de grandes empresas. Os gestores conhecem melhor as suas próprias organizações. Quando precisam da aprovação da alta administração, o processo de decisão torna-se lento, sem que as decisões tomadas sejam necessariamente de melhor qualidade. Esse foi o problema enfrentado pela IBM antes da sua recente descentralização e continua a ser o problema da General Motors.

Em pleno século XXI, qual é a importância de interligar vendas e marketing?
O marketing define o rumo por meio de uma investigação profunda das oportunidades, assim como a estratégia geral. Para que isso funcione, a área de vendas precisa de participar na definição da estratégia, caso contrário poderá não concordar com ela. A equipe de marketing precisa reconhecer o departamento de vendas como um cliente interno e fazer o possível para satisfazer suas necessidades e levar em conta as suas perspectivas em relação aos desafios de marketing.

Quais as empresas que o impressionaram por ser especialmente bem sucedidas e criativas?
Fico muito impressionado com as companhias que aprenderam a fazer da inovação uma rotina; elas estão continuamente a criar seu futuro. Entre elas estão a 3M e a Sony, cujas culturas e os processos inovadores podem ser usados como benchmarking por outras organizações. A Disney é outra companhia de talento que a cada ano lança um grande filme, depois utiliza-o como plataforma para a venda de vídeos, camisolas, brinquedos, personagens de banda desenhada e muitas outras oportunidades de ganhar dinheiro. Gosto especialmente das empresas visionárias que, no meu entender, são aquelas que reinventaram o sector no qual operam. Entre as que me vêm à mente estão a Body Shop, Federal Express, relógios Swatch, Club Med, Dell Computer, CNN, Virgin Air, Benetton, Ikea e os frangos Purdue. É claro que imediatamente surgem os seus imitadores e os lucros caem para níveis mais normais, mas essas companhias provocaram grandes avanços nas nossas teorias e práticas de marketing.

E quais são as empresas que fazem o melhor marketing business-to-business na actualidade?
Várias empresas apresentam um desempenho muito bom no marketing business-to-business. As minhas escolhas incluem General Electric, 3M, DuPont e Xerox.

O que é preciso para criar uma marca forte?
O marketing foi correctamente denominado de a arte de criar marcas. Uma marca é mais que um nome. Se não for fácil identificá-la, não será realmente uma marca. Há diferenças entre uma marca com pouca ou muita penetração, e a função do profissional de marketing é criar associações mais sólidas para a marca. Uma marca forte tem cinco dimensões. Ela deve trazer à mente determinados atributos, tais como o tamanho do produto, as suas características e assim por diante. Em segundo lugar, precisa sugerir fortemente uma ou duas vantagens cruciais. Por exemplo, a Volvo faz a associação com segurança, enquanto a Apple utiliza a facilidade de operação. Em terceiro lugar, se a marca fosse uma pessoa poderíamos visualizar as suas características. A Apple estaria na casa dos 20 anos e a IBM... lá pelos 60. Em quarto lugar, a marca deve sugerir alguma coisa a respeito do sistema de valores da companhia - se ela é inovadora, responde às exigências dos clientes, tem consciência social. Finalmente, uma marca forte sugere a imagem dos utilizadores da marca - eles são jovens e entusiasmados ou mais velhos e assentes? O especialista de marketing incumbido de criar uma marca precisa desenvolver os cinco factores que a tornam mais robusta.

Quais são as principais formas de uma empresa conseguir criar uma vantagem de marketing?
Actualmente, alta qualidade e bom serviço são os factores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. Isso é uma consequência do facto de muitas empresas não terem possuído esses atributos no passado. Hoje, no entanto, qualidade e serviço são quase commodities. Sem qualidade elevada e bom serviço a empresa está fadada ao fracasso. Hoje, os dois atributos são rotineiramente esperados. As companhias precisam aprender novas formas de concorrer que incluam a capacidade para desenvolver produtos e fornecê-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projecção e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente a longo prazo, e assim por diante.

Quais são as suas empresas preferidas no que diz respeito a marketing?
No momento, os meus inovadores em marketing são a Nike, a vodka Absolut, a Wal-Mart e a Amway. A Nike é uma empresa de alta tecnologia que cria calçado de alto desempenho para todos os fins. A vodka Absolut conseguiu diferenciar um "produto não-diferenciável" utilizando publicidade e embalagem criativas. A Wal-Mart formulou a estratégia de oferecer "preços baixos todos os dias" aliada a um serviço de qualidade superior. A Amway é pioneira em sistemas de venda multinível: talha pessoas para serem distribuidoras e estas, por sua vez, recrutam subdistribuidoras, num processo contínuo.

Que ferramentas podem ser usadas por pequenos retalhistas para concorrer com as grandes organizações?
Os pequenos retalhistas que precisam enfrentar a concorrência de outras grandes organizações de comercialização em massa têm dois recursos principais. O primeiro é a comercialização especializada ou superespecializada, que permite ao pequeno retalhista oferecer a um grupo mais concentrado de clientes uma variedade maior do produto e mais experiência. O segundo é uma tentativa do retalhista de se diferenciar pelo serviço oferecido ao cliente, a partir de uma intimidade maior com ele. O pequeno retalhista não pode concorrer com base em custo ou preço, mas em termos de conhecimento mais íntimo dos clientes, melhor serviço e até mesmo capacidade de antecipação das suas necessidades.

Todas as empresas dizem que "o cliente é o nº 1". Não seria esse um bom indício de que as companhias levam o mercado mais a sério?
A preocupação com o cliente precisa ser implantada e não apenas anunciada. Isso compreende várias etapas: a companhia precisa medir a sua imagem e o nível de satisfação do cliente em comparação com esta imagem e o nível de satisfação obtidos pelos concorrentes. A companhia tem ainda de fazer um mapa do serviço mostrando todos os pontos de interacção entre o seu pessoal e os clientes, anotando particularmente os pontos em que há abandono ou desapontamento dos clientes. A seguir, é necessário desenvolver um programa de formação destinado a mudar as atitudes dos funcionários. Esse programa deve incluir a dramatização de incidentes e situações críticas. A empresa precisa monitorar constantemente os níveis de satisfação para observar os progressos que são feitos e os problemas que surgem.

Alega-se que os consumidores estão cada vez mais sensíveis ao preço e, consequentemente, os especialistas de marketing pouco podem fazer além de reduzi-lo. Concorda?
Não creio que os consumidores estejam cada vez mais sensíveis ao preço, mas sim ao valor. Quando se compra com base no preço é porque não se consegue perceber grande diferença entre o produto de preço mais alto e o de preço mais baixo. As empresas que conseguem criar e comunicar mais o valor podem cobrar mais. Isso envolve a escolha cuidadosa do segmento de clientes a ser tomado como alvo e a compreensão de todas as necessidades relacionadas com o produto.

Diria que as grandes empresas norte-americanas são, na maioria, voltadas para o mercado?
Muitas empresas dizem-se voltadas para o mercado, mas poucas põem isso realmente em prática. Os seus presidentes fazem inúmeros discursos sobre a importância de se dar atenção ao cliente, mas a mensagem não atinge os gestores de linha média e supervisores, especialmente se estiverem habituados a uma grande procura dos produtos da empresa. Os gestores foram mimados até ao ponto de se sentirem omnipotentes. Sei de uma companhia líder na área de investimentos cujos analistas agem como "prima-donas", levando tempo demais a responder a chamadas telefónicas, obrigando os clientes a passar horas na sala de espera e mostrando vários outros sinais de negligência arrogante. Como seria de esperar, um concorrente directo dela está obtendo grandes vantagens por ter desenvolvido a reputação de atendimento melhor aos clientes. Lentamente, o banco de investimentos está a perder a sua participação no mercado.

Crê que a melhor forma de organizar empresas seja por funções?
Não. Hoje, as empresas inteligentes estão a começar a definir os seus processos básicos de trabalho, fazendo-os passar por uma reengenharia para poder operar de forma mais rápida e eficiente. Cada processo tem um "dono", que lidera uma equipa multifuncional para assegurar sua eficiência. Sou altamente favorável a essa nova abordagem.

Quais são as principais tendências do marketing do final desta década e início da próxima?
Vou destacar sete tendências:
1º) As companhias estão a avançar mais na direcção do marketing relacional, afastando-se do marketing voltado para transações. Em vez de procurar fazer uma venda rápida, preferem cultivar um cliente de longo prazo.
2º) Como consequência directa disso, as companhias estão a dar maior ênfase à manutenção e satisfação do cliente do que à conquista de novos compradores.
3º) As companhias também estão a dar mais ênfase ao aumento da sua "quota de clientes" e não apenas à "quota de mercado".
4º) As empresas estão a montar, por conta das três tendências anteriores, sistemas de marketing apoiados em bases de dados, nos quais poderão manter uma grande quantidade de informações sobre cada um dos clientes, tais como dados demográficos, histórico das transações, hobbies, preferências, etc.
5º) As equipes de venda estão a ser equipadas com computadores portáteis, internet, fax, telefones móveis, pagers, o que acrescenta mais eficiência às suas actividades. Chama-se a isso de automação das vendas.
6º) O poder está a ser deslocado dos fabricantes para os gigantescos retalhistas que hoje lançam marcas brancas de alta qualidade, vendidas a preços mais baixos. Os fabricantes estão a procurar encontrar formas para preservar a força das suas marcas face do poder crescente dos retalhistas.
7º) A publicidade cede espaço a uma abordagem mais abrangente, denominada "Comunicações Integradas de Marketing", na qual há uma mistura de publicidade, promoção de vendas, relações públicas e marketing directo. É preciso constatar que está em andamento uma mudança de paradigma na área de marketing e que os líderes de amanhã serão aqueles que praticarem o marketing de amanhã - e não o de ontem.

Na sua opinião, qual é a papel do marketing numa recessão? Poderia dar alguns exemplos?
As empresas têm três linhas de defesa durante uma recessão:
a) Podem procurar reduzir o preço a fim de aumentar a atractividade do valor do seu produto. Isso será necessário, principalmente, se os concorrentes diminuírem os seus preços. Se a empresa puder, ao mesmo tempo, reduzir o custo, possivelmente conseguirá manter a margem de lucro. Mas é menos importante conservar a margem de lucro da empresa do que a sua participação no mercado. Se uma redução de preço proteger essa participação, será plenamente justificada.
b) Podem pensar em lançar uma linha de produtos mais económicos (como alternativa para o corte dos preços de seus actuais produtos). Os clientes que se contentarem com qualidade, características ou serviços inferiores reagirão bem a essas marcas.
c) Podem aumentar a verba para promoções. Durante uma recessão, os consumidores procuram economizar. Essas economias podem ser representadas pelo corte de alguns cêntimos em promoções, descontos, cupões e outros tipos de oferta. No caso do marketing industrial, as empresas devem trabalhar lado a lado com os seus clientes para que juntos encontrem maneiras de reduzir os custos.

O que as empresas devem fazer numa recessão de modo geral?
Uma empresa precisa monitorar principalmente os seus custos indirectos, que tendem a permanecer constantes mesmo quando as vendas caem. Ao primeiro sinal de recessão, a corporação deve fazer a reengenharia dos custos indirectos e do valor. Ela deve rever cuidadosamente o mix de segmentos de mercados, o mix de produtos e o mix de clientes, e fazer os ajustes necessários.

Na era do downsizing, é possível que as companhias continuem a prestar um bom serviço?
Há duas tendências trabalhando uma contra a outra: a exigência de melhor atendimento ao cliente versus a actual redução do quadro de funcionários da empresa. Isso significa mais trabalho para menos pessoas. A consequência será que os clientes receberão menos serviços. Nesse impasse, as empresas precisam começar a diferenciar os seus clientes. Nem todos são lucrativos. É preciso definir quais são os clientes mais importantes e assegurar-se de que estes sejam ainda mais bem servidos do que antes.

Se fosse um gestor de marketing com 35 anos de idade, o que realmente precisaria aprender, em que área deveria actualizar-se ou desenvolver aptidões para estar preparado para os desafios?
Os gestores de marketing que ocupam as funções mais elevadas precisam desenvolver tanto o lado direito quanto o lado esquerdo dos seus cérebros. O lado esquerdo é o da intuição, que lhes permite compreender melhor os clientes e as forças de mercado - eles pensam como um cliente. O lado direito contém as funções lógicas que permitem transformar dados em perspicácia.

Fonte: HSM

Posted by ... boost alpha às 12:40
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Mais um ebook de Seth Godin, este o seu mais recente baseado no seu último livro "Meatball Sundae".

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Posted by ... boost alpha às 11:40
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O que torna um executivo eficaz

Publicado em junho de 2004

Um executivo eficaz não precisa ser um líder - não no sentido em que o termo é comummente empregado hoje em dia. Harry Truman, por exemplo, não tinha um grama de carisma e mesmo assim foi um dos presidentes mais eficazes da história americana. Assim como ele, alguns dos melhores executivos com quem trabalhei em 65 anos de carreira - de organizações com e sem fins lucrativos - não se encaixavam no estereótipo do líder. Eram variadíssimos no que define a personalidade, atitude, valores, pontos fortes, pontos fracos - havia do extrovertido ao semi-recluso, do despreocupado ao controlador, do generoso ao parcimonioso.

E eram eficazes porque seguiam, todos, as oito seguintes práticas:

- Perguntavam "O que precisa ser feito?".
- Perguntavam "O que é bom para a empresa?".
- Criavam planos de acção.
- Assumiam a responsabilidade pelas decisões.
- Assumiam a responsabilidade pela comunicação.
- Focavam oportunidades em vez de problemas.
- Faziam reuniões produtivas.
- Pensavam e diziam "nós" em vez de "eu" (...)

Acabamos de analisar as oito práticas do executivo eficaz. Para fechar, faço uma recomendação final. É algo tão importante que será elevado à condição de regra: ouça primeiro, fale depois.

E aqui termina a série de conselhos práticos de Peter Drucker condensados a partir de vários artigos publicados na Harvard Business Review.

(fonte: Harvard Business Review)

Posted by ... boost alpha às 11:35
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sexta-feira, 11 de julho de 2008



A teoria do Cisne Negro da autoria do aclamadíssimo Nassim Nicholas Taleb, é um dos livros mais em voga no mundo inteiro. Esta teoria deita por terra todas as tentativas humanas de prever acontecimentos, movimentos. Tudo é aleatório e dependente dos eventos que vão acontecendo no momento. Muito interessante e sobretudo capaz de nos por a reflectir sobre um conjunto de pressupostos de alguma forma vedados ou ridicularizados no mundo da gestão e comunicação.

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Posted by ... boost alpha às 12:31
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Não são empregados, são pessoas

Publicado em fevereiro de 2002

Uma força de trabalho baseada no conhecimento é qualitativamente distinta de uma força menos qualificada. É verdade que o trabalhador do conhecimento é a minoria, e que provavelmente nunca deixará de ser. Mas é hoje um grande gerador de riqueza e emprego. Cada vez mais, o sucesso - aliás, a sobrevivência - de uma empresa vai depender do desempenho de seus trabalhadores do conhecimento. E já que é impossível, segundo as leis da estatística, contratar mais do que um punhado dos "melhores" profissionais, a única saída para a organização triunfar numa economia e numa sociedade fundadas no conhecimento é extrair mais dessas mesmas pessoas - ou seja, tentar obter uma maior produtividade de seus trabalhadores do conhecimento. O segredo, para citar uma velha máxima, é "levar pessoas ordinária a feitos extraordinários" (...).

Contratar temporários e, sobretudo, firmas especializadas em recursos humanos liberta o gestor para se concentrar no negócio, e não em normas, regulamentos e papelada ligados ao trabalhador. Gastar um quarto do tempo com esse aspecto do trabalho é, de facto, desperdiçar recursos preciosos, caros e escassos. É entediante. É algo que diminui e corrompe, e que não pode somar nada além de uma capacidade maior para o embuste.

Logo, a empresa tem bons motivos para se tentar livrar de tarefas rotineiras da relação com o pessoal - seja sistematizando internamente a gestão de RH, seja terciarizando a actividade. Só precisa ter cuidado para não ferir ou destruir, no processo, o seu relacionamento com o pessoal. Aliás, o grande benefício de reduzir a papelada talvez seja ganhar mais tempo para se relacionar com as pessoas. Qualquer executivo terá de aprender o que um bom chefe de departamento numa universidade ou um bom maestro de uma orquestra sinfónica há muito sabem: que a chave da excelência é descobrir qual o potencial de cada indivíduo e empenhar-se no seu desenvolvimento. Quem deseja montar um departamento de relevo numa universidade precisa orientar jovens licenciados e professores assistentes até que atinjam a excelência no trabalho. Montar uma orquestra de primeira requer o ensaio do mesmo trecho de uma sinfonia até que o primeiro clarinete soe como o maestro ouve. É o mesmo princípio que faz com que o director de investigação de um laboratório industrial tenha sucesso.

Líderes de uma empresa fundada no conhecimento também precisam dedicar tempo a profissionais promissores. Parar para conhecer essa gente, permitir que o conheçam, dar orientação, ouvir o que têm a dizer. Desafiá-los, estimulá-los. Ainda que não sejam funcionários tradicionais, são um recurso capital para a organização e crucial para o seu desempenho. Toda a burocracia administrativa que a relação com o pessoal traz, pode, e deve, ser sistematizada - e isso significa que talvez se acabe tornando impessoal. Mas, se a relação com o funcionário estiver sendo terciarizada, o executivo precisa trabalhar de perto com a firma responsável para promover o desenvolvimento profissional, a motivação, a satisfação e a produtividade do trabalhador do conhecimento - de cujo desempenho seus próprios resultados dependem.

(fonte: Harvard Business Review)

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quinta-feira, 10 de julho de 2008


Abaixo exemplos de street art verdadeiramente fora do comum. O artista é Coreano e o efeito é verdadeiramente interessante, quase desconcertante.





(fonte: wooster collective)

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Mais uma acção de rua protagonizada pelo colectivo improv everywhere, responsáveis pela acção frozen grand central, já mostrada neste blog. Muito interessante.

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Posted by ... boost alpha às 14:58
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Uma ideia interessante para vender guardanapos.

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John Maeda é um homem simples. Há pouco tempo, saiu para comprar um telemóvel básico, mas tudo o que encontrou foram aparelhos com inúmeras e complexas funções. “Todas essas opções cansam-me. Fiquei tão irritado que, no final do dia, dei-me por vencido. "Ainda não tenho um.”
Assim como muitos consumidores, Maeda, fundador do Consórcio da Simplicidade do Laboratório de Media do MIT, está farto da tecnologia complicada. No seu novo livro, As Leis da Simplicidade, argumenta que “aprimorado” não é necessariamente sinónimo de um produto com mais funções. Maeda falou sobre o que as empresas podem fazer para nos ajudar a viver uma vida mais simples:

Como foi que a simplicidade se converteu na sua paixão?
Nasci e cresci em Seattle, onde trabalhei com meu pai numa loja do bairro chinês
que vendia tofu. Era uma vida muito simples. Sobreviviamos a fabricar um
produto e a trabalhar numa empresa familiar. Não vendíamos mais do que uma variedade
de tofu. Muitos clientes pediam outras, mas o meu pai dizia: “Isto é tudo o que terão; simplesmente é o melhor”. Quase sem me dar conta, estava no MIT, um mundo complexo. Um dia descobri que as letras “M”, “I” e “T” apareciam em sequência dentro da palavra simplicity (simplicidade). De facto, o mesmo poderia-se dizer de complexity (complexidade). E o “T” é a inicial de “tecnologia”, a causa para hoje nos sentirmos tão sobrecarregados. Nesse momento senti uma dupla responsabilidade: alguém do instituto deveria corrigir a situação e encontrar formas de evitar a complexidade dos dispositivos que nos rodeiam.

Afirmou que os executivos de marketing deveriam eliminar funções dos produtos para simplificá-los. Porque é que não existe mais empresas que estão a fazer isso?
Há algumas. Na verdade, contaram-me que no Japão a Toshiba reduziu as funções de um
de seus telemóveis a metade e que as vendas aumentaram significativamente.

Mas muitos consumidores não gostam de ter funções extras num produto?
Sim, há utilizadores assim. Adoram o mistério e a complexidade. Em geral, são os mais jovens, porque à medida que envelhecemos tomamos consciência de que o tempo é precioso e não queremos desperdiçá-lo em perceber como funciona um produto.

O consumidor que desfruta a complexidade vai querer simplicidade?
Acredito que sim, porque eu já fui um deles; queria mais, mais e mais. Mas cansei-me. E cada vez há mais gente como eu. Não só compram, mas adoram o design que simplifica a sua vida. Os consumidores que continuam a querer funções extras vivem segundo o princípio da ilha deserta. É como se pensassem: “O que aconteceria se me visse preso numa ilha deserta? Precisaria de um abre-latas que, além de abrir uma lata, servisse para outras coisas. Por exemplo, poderia ser um calendário”.

Um abre-latas com calendário?
É de loucos, não é? A realidade é que a maioria das pessoas raramente usa muitas funções de um produto. Elas acreditam que precisam daquilo, mas só porque não têm
consciência do fantástico que pode ser algo simples. Para que o conceito de um novo produto seja bem-sucedido, deve começar sendo simples, como o iPod. Quando saiu, era
agradável. Só conseguia reproduzir música. Agora, cinco anos depois, o consumidor médio não sabe como usá-lo. Reproduz vídeos, jogos e outras coisas. Tornou-se em algo muito diferente. Os produtos simples tendem a tornar-se mais complicados e transformam-se num problema para as pessoas que os adoptam tardiamente: elas sentem-se frustradas. Pode parecer estranho, mas ninguém pensa nelas. A tecnologia é criada por tecnólogos. E eles não percebem a razão por que alguém quereria algo simples.

Se as pessoas se sentem atraídas pelo simples, por que se agregam tantos acessórios aos produtos?
Porque os consumidores gostam de ter a possibilidade de fazer o que quiserem com os seus produtos, mas não querem delegar às empresas o poder de complicar.

Escreveu: “Dou-me conta de que, embora a ideia de eliminar a complexidade do planeta possa ser o caminho mais curto para uma simplicidade universal, talvez não seja o que na verdade desejamos”. Se é assim, para quê escrever um livro sobre o tema e por que estimular os fabricantes a simplificar seus produtos?
A minha intenção foi a de criar um debate em torno da simplicidade. Estamos numa fase
em que tudo é exageradamente complexo e alguém precisa denunciar isso. Temos de voltar a simplificar as coisas, mesmo que, com o tempo, quando se tornarem mais simples, voltemos a torná-las complexas.

(Fonte: Entrevista de Vadim Liberman, The Conference Board Review)

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Autores do muito interessante livro Mavericks no Trabalho (editado por Actual editora), este ebook revela-nos alguns segredos de algumas das empresas mais inovadoras dos Estados Unidos. Leitura interessante e muito inspiradora.

Para ler ou fazer o download deste ebook carregue aqui

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A auto-gestão

Publicado em março-abril de 1999

É incrível, mas pouca gente sabe como dá cabo de algo. Aliás, a maioria de nós sequer sabe que cada pessoa trabalha de modo distinto e desempenha de um modo distinto. Muita gente trabalha de uma forma que não é a sua, fórmula quase certa para o baixo desempenho. Para o trabalhador do conhecimento, saber como é o seu desempenho talvez seja mais importante do que saber quais são seus pontos fortes.

Assim como os pontos fortes, o modo como a pessoa desempenha também é único. É uma questão de personalidade. Seja um traço natural ou adquirido, a personalidade sem dúvida é formada muito antes de a pessoa começar a trabalhar. O modo como alguém desempenha é um dado, bem como aquilo em que a pessoa é boa ou não. Tal modo pode ser ligeiramente modificado, mas dificilmente será totalmente transformado. Assim como tem resultados ao fazer aquilo em que prima, a pessoa também tem resultados por trabalhar do modo em que melhor desempenha. Certos traços de personalidade comuns em geral determinam o modo como a pessoa desempenha.

O primeiro a saber é se é um leitor ou um ouvinte. Pouquíssima gente sabe que há leitores e ouvintes e que alguém raramente é ambos. Menos pessoas ainda sabem qual dos dois elas são (...).

(...) Lyndon Johnson destruiu sua presidência, em grande parte, por ignorar que era um ouvinte. O seu antecessor, John Kennedy, era um leitor que havia montado um grupo de redactores geniais para assessorá-lo, garantindo que escrevessem para ele antes de discutir os memorandos em pessoa. Johnson manteve na equipe esse pessoal - que continuou a escrever. Aparentemente, Johnson nunca entendeu uma palavra do que escreveram. Como senador, contudo, Johnson fora esplêndido, pois um parlamentar tem de ser, acima de tudo, um ouvinte.

(...) Sempre que (...) começo a trabalhar com uma organização, a primeira coisa que ouço são os conflitos de personalidade. A maioria deles surge do facto de que as pessoas não sabem o que as outras estão a fazer e como fazem o seu trabalho, ou qual a contribuição que as outras pessoas estão concentradas e que resultados esperam. E a razão de não saberem é que não perguntaram - e, logo, não foram informadas.

Deixar de perguntar é mais o reflexo da história humana do que da estupidez humana. Até há pouco, era desnecessário dizer qualquer coisa dessas a alguém. Na cidade medieval, todas as pessoas num distrito tinha a mesma ocupação. Na zona rural, todos os habitantes de um vale plantavam a mesma coisa mal o solo descongelava. Mesmo as poucas pessoas que faziam algo que não era "comum" trabalhavam sós, de modo que não tinham de dizer a ninguém o que faziam.

Hoje, a grande maioria das pessoas trabalha com gente cujas tarefas e responsabilidades são distintas. A directora de marketing pode ter vindo da área de vendas e saber tudo sobre esse campo, mas não sabe nada sobre aquilo que nunca fez - preços, publicidade, embalagem e afins. Logo, a pessoa que faz essas coisas deve garantir que a directora de marketing entenda o que ela está a tentar fazer, por que está a tentar, como vai fazê-lo e que resultados esperar.

Se a directora de marketing não entende o que esses especialistas do conhecimento fazem, a culpa é basicamente deles, não dela. Eles não a instruíram. Inversamente, cabe à directora de marketing assegurar que todos os seus colegas entendam de que modo ela encara o marketing: quais os seus objectivos, como ela trabalha e o que ela espera de si mesma e de cada um deles.

Até pessoas que entendem a importância de assumir a responsabilidade por relacionamentos, muitas vezes não se comunica suficientemente com seus colaboradores. Essas pessoas receiam ser vistas como presunçosas ou indiscretas, ou burras. Mas é um erro. Sempre que alguém procura um colaborador para dizer: "É nisto que sou bom, é assim que trabalho, estes são meus valores, esta é a contribuição na qual pretendo concentrar-me, estes são os resultados que pretendo apresentar", a resposta é sempre: "Isso ajuda muito, mas por que não disse nada antes?"

É a mesma reacção se obtém - sem excepção, por minha experiência - se a pessoa continua e pergunta: "E o que preciso saber a respeito dos seus pontos fortes, do modo como opera, dos seus valores e da contribuição que você propõe?" Aliás, um trabalhador do conhecimento deveria pedir isso de todos com quem trabalha, seja como subordinado, superior, colega ou membro de equipe. Repito, toda vez que isso é feito, a reacção é sempre: "Obrigado por perguntar, mas por que é que não me perguntou antes?"

Uma organização já não se constrói na base na força, mas na confiança. A existência de confiança entre as pessoas não significa necessariamente que uma goste da outra. Significa apenas que uma entende a outra. Assumir a responsabilidade por relacionamentos é, portanto, uma necessidade absoluta. É um dever. Seja a pessoa um membro da organização, um consultor, um fornecedor ou um distribuidor, ela deve tal responsabilidade a todos os colegas de trabalho: aqueles de cujo trabalho depende assim como aqueles que dependem do seu trabalho.

(fonte: Harvard Business Review)

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quarta-feira, 9 de julho de 2008




(fonte: freshcreation)

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C08

Para promover o museu e despertar a curiosidade das pessoas, soltaram 289 pombos levando mensagens por mais de 150km.
Essas mensagens eram pedaços de um outdoor, que era montado na momento por um técnico.
Resultado: Muito buzz e mídia espontânea. E com apenas 12 mil dólares conseguiram aumentar em 30% as visitas no museu.
Veja o case:



(fonte: blog do miranda)

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Os autores do momento nos Estados Unidos. Um ebook interessante sobre estratégia e comunicação.

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A informação realmente útil para o executivo

Publicado em janeiro-fevereiro de 1995

Desde o surgimento das novas ferramentas de processamento de dados, 30 ou 40 anos atrás, quem trabalha em empresas ou sobrestimou ou subestimou a importância da informação na organização. Sobrestimamos - e aqui me incluo – as suas possibilidades a ponto de achar que "modelos de negócios" gerados por computador poderiam tomar decisões e até tocar boa parte dos negócios. Mas também subestimamos as novas ferramentas; vimos nelas um meio de realizar de modo melhor aquilo que o executivo já fazia para gerir a organização.

Hoje, ninguém mais fala em modelos de negócios tomando decisões económicas. Por ora, a maior contribuição da nossa capacidade de processamento de dados não foi sequer para a gestão. Foi para a operação - é o caso do computer-assisted design ou do maravilhoso software hoje usado por arquitectos para resolver problemas estruturais em edifícios que projectam.

Mas, nesse processo de sobrestimar e subestimar as novas ferramentas, acabamos por não perceber que iriam mudar radicalmente a tarefa a executar. Conceitos e ferramentas, como a história não se cansa de mostrar, são interdependentes e interactivos. Um muda o outro. É isso que ocorre hoje com o conceito que chamamos de empresa e a ferramenta que chamamos de informação. O novo instrumento permite - aliás, talvez obrigue - que observemos a empresa de outro modo (...).

O cálculo tradicional de custos mede quanto custa executar uma tarefa - uma rosca de parafuso, digamos. Já o custo baseado em actividades regista também o custo de não executar a tarefa - custo do maquinista ocioso, custo de aguardar uma peça ou ferramenta imprescindíveis, custo do stock parado, custo do retrabalho ou do descarte de peças defeituosas. O custo de não executar, que o cálculo tradicional de custos não regista, é muitas vezes igual, e às vezes até superior, ao custo de executar. O custeio baseado em actividades dá, portanto, não só um controle muito melhor dos custos, mas, cada vez mais, um controle dos resultados (...).

Independentemente de como será atendida, a necessidade de informação sobre os ambientes nos quais tendem a surgir as grandes ameaças e oportunidades será cada vez mais premente.

Alguns diriam que muito pouco dessa necessidade de informação é novo, e em grande medida é verdade. Conceitualmente, muitas das novas mensurações vêm sendo discutidas há anos, por toda parte. O novo, aqui, é a capacidade técnica de processamento de dados. Com ela, é possível fazer de modo rápido e barato o que, até alguns anos atrás, teria sido laborioso e caríssimo. Há 70 anos o estudo de tempo e movimento viabilizou a contabilidade de custos tradicional. Hoje, o computador torna possível o custeio baseado em actividades; sem ele, seria algo praticamente impossível.

Mas este argumento erra o alvo. O importante não são as ferramentas. São os conceitos por trás delas - que transformam o que sempre foi visto como técnicas específicas para uso isolado, com propósitos distintos, num sistema de informação integrado. Este sistema, por sua vez, torna possível o diagnóstico, a estratégia e as decisões da empresa. É uma visão nova e radicalmente distinta do significado e do propósito da informação, que passa a ser uma mensuração sobre a qual basear a acção no futuro, em vez de autópsia e registo daquilo que já ocorreu.

A organização de comando-e-controle surgida na década de 1870 pode ser comparada a um organismo sustentado pela sua concha. A corporação que hoje emerge é projectada em torno de um esqueleto: a informação, tanto o novo sistema de integração da corporação quanto sua articulação.

A nossa tradicional mentalidade - ainda que usemos técnicas matemáticas sofisticadas e um jargão sociológico indecifrável - sempre teve uma ligeira impressão de que a empresa compra barato e vende caro. A nova abordagem define a empresa como a organização que soma valor e gera riqueza.

(fonte: Harvard Business Review)

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segunda-feira, 7 de julho de 2008



Será que as pessoas inteligentes estão sobrevalorizadas?
Um ebook da autoria de um dos nossos autores favoritos - Malcolm Gladwell

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A nova sociedade da organização

Publicado em setembro-outubro de 1992

Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Tentam manter a estabilidade e impedir, ou ao menos retardar, a mudança. Mas a organização moderna é desestabilizadora. Deve ser organizada para inovar, e a inovação, como disse o grande economista austro-americano Joseph Schumpeter, é a "destruição criativa". Deve ser organizada para o abandono sistemático de tudo o que for estabelecido, normalizado, familiar e cómodo, seja um produto, serviço ou processo, seja um conjunto de habilidades, relações humanas e sociais, seja a própria organização. Em suma, deve ser organizada para a constante mudança. A função da organização é colocar o conhecimento em acção - em ferramentas, produtos e processos, na formulação do trabalho, no próprio conhecimento. É da natureza do conhecimento mudar depressa e fazer com que as certezas de hoje se transformem nos absurdos de amanhã (...).

Diferentemente da "comunidade", da "sociedade" ou da "família", a organização é projectada com um propósito e é sempre especializada. A comunidade e a sociedade são definidas pelos vínculos entre seus membros, seja o idioma, a cultura, a história, a localização. Uma organização é definida por aquilo que faz. Uma orquestra sinfónica não tenta curar um doente; toca música. Um hospital cuida do paciente, mas não tenta tocar Beethoven.

Com efeito, a organização só é eficaz quando se concentra numa tarefa. A diversificação destrói a capacidade de desempenho de uma organização, seja uma empresa, um sindicato, uma escola, um hospital, um serviço comunitário, um templo religioso. A sociedade e a comunidade devem ser multidimensionais; funcionam como um ambiente. Uma organização é um instrumento. E, como qualquer instrumento, quanto mais especializada, maior a sua capacidade de realizar a tarefa.

Uma vez que a organização moderna é formada de especialistas, cada qual com sua área estreita de expertise, a sua missão deve ser cristalina. Para não confundir seus membros, a organização deve ser unidimensional. Sem isso, cada um vai seguir a própria especialização, em vez de aplicá-la à tarefa comum. Cada um vai definir o que constitui "resultados" à luz da própria especialidade e impor os valores dela à organização. Somente uma missão comum e definida vai aglutinar a organização e permitir que produza. Sem essa missão, a organização logo perderá credibilidade e, com ela, o poder de atrair aqueles de que necessita para agir (...).

A diversidade característica de uma sociedade desenvolvida, e fonte da sua grande força, só é possível graças à organização especializada e unidimensional que vem-se desenvolvendo desde a Revolução Industrial e, sobretudo, nos últimos 50 anos. Mas o que garante a sua capacidade de agir é, justamente, o facto de que cada uma é autónoma e especializada, e regida apenas pela visão e pela missão próprias (e estreitas), pelos seus valores estreitos - e não por considerações da sociedade e da comunidade.

Com isso voltamos ao velho - e nunca solucionado - problema da sociedade pluralista: a quem cabe zelar pelo bem comum? Quem define o que é? Quem contrapõe as metas e valores distintos, em geral conflituantes, das instituições da sociedade? Quem abre mão disso em troca daquilo, e com base em que toma a decisão?

O feudalismo medieval foi substituído pelo Estado unitário e soberano, justamente por não poder responder a essas questões. Mas o Estado unitário soberano agora foi substituído por um novo pluralismo - pluralismo funcional, não de poder político -, pois foi incapaz tanto de satisfazer as necessidades da sociedade quanto de executar as tarefas exigidas pela comunidade. Em última análise, é a lição fundamental a ser tirada da derrocada do socialismo, da derrocada da crença num Estado todo-poderoso, omnipresente. O desafio que hoje enfrentamos, sobretudo em democracias desenvolvidas e de livre mercado como os Estados Unidos, é fazer com que o pluralismo de organizações autónomas, fundadas no conhecimento, redundem tanto em desempenho económico quanto em coesão política e social.

(fonte: Harvard Business Review)

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sexta-feira, 4 de julho de 2008




(fonte:freshcreation)

Posted by ... boost alpha às 12:46
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Posted by ... boost alpha às 12:43
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Posted by ... boost alpha às 12:38
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Assunto já amplamente abordado neste blog, a longa cauda é uma teoria fascinante que está a revolucionar os nossos hábitos de consumo e as formas de abordagem ao mercado e aos consumidores. Este ebook da série Change This afirma-se, portanto, fundamental para quem quer explorar esta teoria.

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Posted by ... boost alpha às 12:28
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O que aprender com o sector terciário

Publicado em julho-agosto de 1989

Partir da missão e daquilo que ela exige talvez seja a primeira lição que uma empresa pode tirar de boas entidades sem fins lucrativos. Isso foca a organização na acção. Define as estratégias exigidas para a consecução de metas cruciais. Deixa a organização disciplinada. É a única coisa capaz de prevenir o mal degenerativo mais comum em organizações, sobretudo as grandes: a pulverização de recursos limitados em coisas que soam "interessantes" ou parecem "rentáveis", em vez de sua concentração em um número reduzido de iniciativas produtivas.

As melhores entidades do sector terciário reflectem muito antes de definir a missão da organização.

Evitam declarações grandiosas cheias de boas intenções e focam-se, antes, em objectivos com implicações inequívocas para a actividade dos seus membros - tanto funcionários como voluntários. O objectivo do Exército de Salvação é converter pessoas rejeitada pela sociedade - alcoólatras, criminosos, indigentes - em cidadãos. A de um grupo de escuteiras é ajudar as crianças a crescer confiantes, capazes, com respeito por si e pelo próximo. A da The Nature Conservancy é preservar a fauna e a flora.

Além disso, uma entidade dessas, parte do ambiente, da comunidade, daqueles que serão seus "clientes". Não começa, como tende a ocorrer com empresas americanas, de dentro - ou seja, com a organização em si ou retornos financeiros (...).

Uma missão bem definida é um lembrete constante da necessidade de ir além da organização não só na busca de "clientes", mas também de parâmetros de sucesso. A tentação de se satisfazer com a "nobreza da causa" - e com isso trocar resultados por boas intenções - está sempre presente em organizações sem fins lucrativos. É justamente por isso que as de sucesso e resultado são aquelas que souberam definir nitidamente que mudanças fora da organização constituem "resultados", e se concentrar nelas.

A experiência de uma grande rede de hospitais católicos no sudoeste americano mostra o quão produtivo pode ser um sentido claro de missão e o foco em resultados. Apesar da queda drástica no investimento de verbas públicas e em internamentos nos últimos oito anos, a rede registou uma alta de 15% na receita (saindo assim do vermelho), promoveu uma grande ampliação dos serviços e melhorou os padrões médicos e de atendimento. Chegou lá porque a freira que a preside entendeu que sua função e a da equipe é prestar serviços de saúde (sobretudo aos pobres), e não gerir hospitais.

Com isso, quando a prestação desses serviços começou a deixar o hospital (por motivos médicos, não económicos) cerca de dez anos atrás, a rede estimulou a tendência, em vez de lutar contra ela. Montou centros cirúrgicos ambulatórios, centros de reabilitação, centros de diagnóstico, planos de medicina de grupo e aí por diante. O lema da rede era: "Se algo é para o bem do paciente, devemos apoiá-lo e, em seguida, fazer com que se pague." Num paradoxo, essa política encheu os hospitais da rede, pois a popularidade dos postos avançados gera um fluxo contínuo de pacientes (...).

Muitas entidades do sector terciário hoje possuem o que ainda é a excepção em empresas: um conselho operacional. E algo mais raro: um presidente que nitidamente presta contas ao conselho e cujo desempenho é avaliado todo ano por um comité do conselho. Possuem, também, algo ainda mais raro: um conselho cujo desempenho é avaliado durante todo o ano à luz de metas pré-estabelecidas. O uso eficaz do conselho é, portanto, outra área na qual a empresa pode aprender com o sector terciário (...).

(...) Por mais comum que se torne a gestão profissional - e executivos profissionais hoje presidem à maioria das entidades do sector, e todas as maiores -, é impossível, a princípio, tornar o conselho de uma entidade dessa natureza tão impotente como o de tantas empresas. Por mais que o presidente de uma entidade sem fins lucrativos desejasse - e alguns sem dúvida desejam -, o conselho não vai dizer amém a tudo. Uma razão é financeira. Em empresas de capital aberto poucos conselheiros são grandes accionistas; já os conselheiros de entidades sem fins lucrativos muitas vezes injectam grandes cifras na entidade, e ainda angariam doações. Além disso, tendem a ter um compromisso pessoal com a causa. Pouca gente actua num conselho paroquial ou no conselho de uma escola se não se importar muito com a religião ou a educação. E mais: por terem actuado com voluntários no passado, muitos conselheiros no sector terciário conhecem a fundo a organização, diferentemente de conselheiros externos numa empresa.

É justamente por esse empenho e esse envolvimento que a relação do conselho de uma entidade sem fins lucrativos com o presidente, tende a ser turbulenta e com elevado potencial de atrito. O presidente queixa-se da "intromissão" do conselho. Já os conselheiros acusam a direcção de "usurpar" a função do conselho. Isso levou um número crescente de entidades do sector terciário a reconhecer que nem o conselho nem o presidente são o "chefe". São colegas que trabalham com o mesmo objectivo, mas executam tarefas distintas. E descobriram que cabe ao presidente definir a tarefa de cada um deles (...).

O enfraquecimento do conselho de uma grande corporação iria, como muitos de nós previmos (a começar por Myles Mace) debilitar a gestão, e não fortalecê-la. Iria dissipar a responsabilidade da gestão pelo desempenho e pelos resultados; com efeito, é raro o conselho de uma empresa de grande porte que avalie o desempenho do presidente à luz de metas pré-estabelecidas. Enfraquecer o conselho também iria, previmos, privar a cúpula gestora de um apoio eficaz e crível caso sofresse ataques. Isso tudo foi amplamente confirmado na recente leva de aquisições hostis.

(fonte: Harvard Business Review)

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quinta-feira, 3 de julho de 2008




O ebook de hoje é mais uma vez de David Meerman Scott e é um manual de instruções para se craiarem bons textos em função do grupo alvo a que se dirigem.

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Gestão orientada para a eficácia

Publicado em maio-junho de 1963

Não pretendo apresentar, aqui, toda uma "teoria económica da ciência da gestão", pois não possuo uma. A minha intenção não é, muito menos, oferecer uma fórmula mágica, uma "lista de tarefas" ou um "procedimento" que faça o serviço pelo gestor. Cabe a ele tal trabalho - trabalho duro, exigente, cheio de riscos. E, embora hajam por aí muitas máquinas para reduzir o esforço, ainda não inventaram uma máquina que dispense o trabalho - e muito menos o raciocínio.

Mas digo, sim, que sabemos organizar o trabalho de administrar com vista à eficácia económica e como fazê-lo com objectivos e resultados. A resposta às três principais questões (...) é conhecida, e está aí há tanto tempo que já não deveria causar surpresa a ninguém.

1. Qual a função do gestor? Canalizar recursos e iniciativas da empresa para oportunidades que prometam resultados economicamente consideráveis. Soa banal - e é. Mas qualquer análise que já vi ou fiz sobre a alocação real de recursos e energia numa empresa, nitidamente mostrava que o grosso do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai, primeiro, para "problemas", e não para oportunidades, e, segundo, para áreas nas quais até um desempenho espectacular terá impacto mínimo sobre os resultados.

2. Qual o principal problema? É, basicamente, a confusão entre eficácia e eficiência - entre fazer a coisa certa e fazer certo as coisas. É difícil achar algo tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que simplesmente não deveria ser feito. Entretanto, nossas ferramentas - sobretudo conceitos contáveis e dados - são todas voltadas à eficiência. O que precisamos é de uma forma de identificar áreas de eficácia (de possíveis resultados relevantes) e de um método para nos concentrarmos nelas.

3. Qual o princípio? Isso, também, muita gente sabe - ao menos como proposta geral. A empreitada comercial não é um fenómeno da natureza, mas da sociedade. Numa situação social, contudo, os factos não ocorrem segundo a "distribuição normal" de um universo natural (ou seja, não são distribuídos segundo a curva gaussiana). Numa situação social um pequeno número de acontecimentos - de 10% a 20%, no máximo - responde por 90% de todos os resultados, enquanto a grande maioria responde por 10% ou menos dos resultados.

É o que se vê no comércio. Entre milhares de clientes, um punhado gera o grosso dos pedidos; entre centenas de produtos, um punhado gera o grosso do volume - e assim por diante. É o que se vê no mercado, no uso final, em canais de distribuição. E é o que se vê nas vendas: entre centenas de vendedores, um punhado sempre gera dois terços ou mais de todos os negócios novos. É o que se vê na fábrica, onde poucos lotes respondem pelo grosso do volume produzido. E na investigação - onde, em geral, um punhado de sujeitos no laboratório produz todas as inovações importantes.

Isso é parte do último e do mais crucial requisito (...): a coragem de não arredar pé de uma decisão lógica, apesar de todos os pedidos para que este ou aquele produto recebam outra oportunidade, e apesar de álibis específicos como o da contabilidade - "isso absorve o custo fixo" - ou o da gestão de vendas - "precisamos de uma linha de produtos completa" (claro que nem sempre um álibi desses é infundado, mas o ónus da prova é de quem o apresenta). Infelizmente, não conheço nenhum procedimento ou guia básico para a coragem na gestão.

O que esbocei neste artigo é o verdadeiro trabalho do gestor. Como tal, exige que ele ataque o problema de elevar a eficácia da empresa sistematicamente - com um plano de acção, com um método de análise e com uma compreensão das ferramentas necessárias.

E, embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade básica estará sempre presente: Qualquer produto e qualquer actividade de uma empresa começam a envelhecer assim que são criados. Qualquer produto, qualquer operação e qualquer actividade de uma empresa deveriam, portanto, ser submetidos a um teste a cada dois ou três anos. Deveriam ser examinados da mesma forma que examinamos uma proposta para lançar um novo produto, uma nova operação, uma nova actividade - com orçamento, pedido de alocação de verbas e por aí adiante. Para cada um, é preciso indagar: "Se já não estivéssemos nessa área, entraríamos nela agora?" E, se a resposta for "não", a questão seguinte deveria ser: "Como sair disso, e com que rapidez?"

(fonte: Harvard Business Review)

Posted by ... boost alpha às 10:31
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quarta-feira, 2 de julho de 2008


Posted by ... boost alpha às 17:24
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Neste ebook, Seth Godin dá uma perspectiva sobre como usar as novas ferramentas de marketing on-line por forma a fazer com que qualquer website se torne mais eficaz.

Para ver ou fazer o download deste ebook carregue aqui

Posted by ... boost alpha às 12:53
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Uma forma interessante de se mostrar quanto custa uma guerra como a do Iraque. Tema intrínsecamente ligado à sociedade norte-americana, no entanto a formato de filme no youtube revela-se muito interessante.



(fonte: freshcreation)

Posted by ... boost alpha às 12:24
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Publicamos uma série de artigos de Peter Drucker na publicação Harvard Business Review ao longo de mais de 40 anos. São ensaios práticos, fundamentados em ideias com o propósito de por os seus leitores a pensar e a antecipar as grandes tendências da gestão e da economia ao longo do século XX.

A teoria do negócio

Publicado em setembro-outubro de 1994

A raiz de praticamente todas as crises [empresariais] não reside no facto de que as coisas são mal feitas. Ou sequer, no facto de que esteja a ser feita a coisa errada. Na maioria dos casos a coisa certa é feita - mas de um modo infrutífero. Qual a razão do aparente paradoxo? As noções sobre as quais a organização foi erguida e é gerida, já não condizem com a realidade. Falo das noções que determinam o comportamento da organização, ditam as decisões sobre o que ou não fazer e definem o que ela considera significante em termos de resultados. São noções sobre o mercado. Noções sobre a identificação de clientes e concorrentes, sobre seus valores e comportamento. São noções sobre a tecnologia e a sua dinâmica, sobre pontos fortes e fracos da empresa. São noções sobre aquilo que a empresa faz para ganhar dinheiro. São o que chamo de teoria do negócio (...).

Sempre que uma grande organização enfrenta problemas - sobretudo se registou sucesso durante muitos anos –a morosidade, o comodismo, a arrogância e a burocracia desmedida são identificadas como as culpadas. Explicação plausível? Sim. Mas raramente relevante ou correcta (...).

Durante 70 anos, [a teoria do negócio da General Motors] foi como um truque mágico. Até nas profundezas da Depressão a GM nunca registou prejuízos, nem deixou de conquistar mercado. Mas, no final da década de 1970, as suas noções sobre o mercado e a produção perderam a validade. O mercado fragmentava-se em segmentos altamente voláteis ditados pelo "estilo de vida". O rendimento tornou-se um de vários factores actuantes na decisão de consumo, e deixou de ser o único factor. Paralelamente, os avanços tecnológicos viabilizaram a produção em pequena escala. Tornou lotes pequenos e a variação em modelos menos onerosa e mais rentável do que lotes grandes de produtos uniformes.

A GM sabia disso, mas não acreditava no que via (o sindicato até hoje não crê). O que fez foi tentar remendar a situação. Manteve as divisões então vigentes, segmentadas segundo o rendimento, mas fez com que cada uma passasse a ter um "carro para qualquer bolso". Para tentar competir com a economia de baixa escala da produção, automatizou a produção em massa, em alta escala e grandes lotes (perdendo US$ 30 bilhões no processo). Embora ninguém diga, a GM aplicou uma bela dose de energia, esforço e investimento de tempo e dinheiro à empreitada. Só que o remediar serviu apenas para confundir clientes, concessionários, funcionários e gestores de empresa. E, nisso, a GM deixou de lado o verdadeiro mercado para expansão, que já liderava e no qual teria sido quase imbatível: utilitários leves e os minivans (...).

(...) Em geral, procuramos o mago com a varinha de condão para promover a transformação de uma organização. Porém, para estabelecer, manter e restaurar uma teoria não é preciso instalar um Genghis Khan ou um Leonardo da Vinci no comando. Não é questão de genialidade, mas de arregaçar as mangas. Não é questão de astúcia, mas de escrúpulos. Para isso é que um presidente é pago.

Há, com efeito, um bom número de executivos que mudaram a teoria da empresa. O presidente que fez da Merck um dos maiores laboratórios farmacêuticos do mundo - ao focar na investigação e desenvolvimento de medicamentos revolucionários, patenteados e de altas margens - também mudou radicalmente a teoria da empresa. Como? Comprando uma grande distribuidora de genéricos e medicamentos vendidos sem receita. Fez isso sem "crise", enquanto a Merck ia de vento em popa.

Anos atrás, o novo presidente da Sony – o fabricante mais popular de aparelhos electrónicos do mundo - também mudou a teoria do negócio. Comprou um estúdio de cinema em Hollywood e, com isso, deslocou o centro de gravidade da empresa, que de fabricante de hardware em busca de software passou a produtora de software que cria procura para hardware no mercado.

Mas, para cada um desses supostos magos, há dezenas de presidentes igualmente capacitados cuja organização claudica. Não dá para apostar num menino prodígio para injectar vida numa teoria do negócio obsoleta - assim como não dá para depender da magia para sanar outras mazelas sérias. Numa conversa, um desses magos nega veementemente que age com base no carisma, na visão ou, por que não, na distribuição de passes. Começa com um diagnóstico, uma análise. Reconhece que para atingir metas e crescer rápido é preciso repensar seriamente a teoria do negócio. Não encara o fracasso inesperado como resultado da incompetência de um subordinado ou de um acidente, mas como sintoma de uma "falha do sistema". Não assume o crédito pelo sucesso inesperado, mas o trata como um desafio a suas convicções.

Esse indivíduo aceita que a obsolescência da teoria é um mal degenerativo e, a rigor, letal. E conhece, e aceita, um princípio consagrado da medicina, o mais antigo princípio da tomada de decisão eficaz: não é procrastinando que se cura uma doença degenerativa. É agindo - e com resolução.

(fonte: Harvard Business Review)

Posted by ... boost alpha às 11:45
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