sexta-feira, 30 de maio de 2008


Posted by ... boost alpha às 17:57
Categories: Labels:

0 Comentários

Este filme que vos apresentamos hoje é um novo conceito de filme publicitário. Passou em Inglaterra, no Channel 4, durante o dia de ontem (29 de Maio) e teve uma duração longa (cerca de 3 minutos) e é um anúncio "ao vivo", ou seja, as coisas estão mesmo a acontecer no momento em que passa o filme na televisão. Impressionante.

Posted by ... boost alpha às 17:34
Categories: Labels:

0 Comentários

quinta-feira, 29 de maio de 2008


Uma boa ideia para criar Buzz... Aconteceu num aeroporto em Londres. Marketing de guerrilha ou serviço público?

Posted by ... boost alpha às 14:49
Categories: Labels:

0 Comentários

De tirar o fôlego!

Posted by ... boost alpha às 14:46
Categories: Labels:

0 Comentários


O Dicionário da Língua Portuguesa define o termo semântico como sendo “o componente do sentido das palavras e da interpretação das sentenças e dos enunciados”. Tim , o homem que inventou sozinho a World Wide Web em 1989, pediu emprestado este termo para baptizar a internet do futuro. Trata-se da Web Semântica, um conjunto revolucionário de tecnologias que ele está a desenvolver, como director do World Wide Web Consortium, órgão ligado ao Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT).

O que é a Web Semântica?
O modo mais simples de explicar é: no seu computador tem os seus arquivos, os documentos que lê, e existem arquivos de dados como agendas, programas de planeamento financeiro, folhas de cálculo. Estes programas contêm dados que são usados em documentos fora da web. Eles não podem ser colocados na web. Um exemplo: Está a procur uma página na web para encontrar uma palestra que quer assistir ou um evento que quer participar. O evento tem um local e um horário e pessoas associadas a ele. Mas precisa ler a página da web ao mesmo tempo em que abre a agenda para inserir as informações. Se pretender localizar novamente aquela página, terá que digitar o seu endereço para ela voltar até ela. Se quiser os detalhes corporativos das pessoas, terá que cortar e colar as informações de uma página na web para dentro da sua agenda, porque o arquivo da sua agenda e os arquivos de dados originais não estão integrados com os dados na web. Assim, a Web Semântica trata da integração desses dados.

Quando usa um aplicativo, deveria poder inserir seus dados de modo a poder configurá-los, informando o computador: “Eu vou estar nesta reunião”. Quando dissesse isso, a máquina iria entender os dados. A Web Semântica é sobre a colocação de arquivos de dados na web. Não é apenas uma web de documentos, mas também de dados. A tecnologia de dados da Web Semântica terá muitas aplicações, todas interconectadas. Pela primeira vez haverá um formato comum de dados para todos os aplicativos, permitindo que os bancos de dados e as páginas da web troquem arquivos.

Mas, afinal, qual é a diferença entre uma web de documentos e outra de dados?
Existem muitas diferenças. Tome, como exemplo, os seus dados financeiros. Existem duas formas de observá-los. Se olhar numa página normal na web, eles assenelham-se a uma folha de papel. A única coisa que se pode fazer é lê-los. Mas se observá-los num site da Web 3.0, poderá, por exemplo, usar um mecanismo de busca para alterar a ordem dos dados, obtendo desta forma um acesso muito melhor aos mesmos.

Hoje, antes de realizar uma tarefa como pagar impostos, necessita de um programa de gestão financeira. Ao fazê-lo, os dados não são carregados como uma página na web, mas como arquivos de dados. Esta é a diferença entre documentos e dados. Quando procura documentos nos seus dados bancários, só é possível lê-los. Quando procura dados, pode descobrir a dívida aos impostos ou qual é o total das contas a pagar. Não podemos fazer isso na web actual.

Se fosse possível, as informações reunidas nos seus dados bancários seriam convertidas num padrão que só funcionaria com bancos. Mas haverá padrões totalmente diferentes, padrões para uso em agendas, por exemplo. Hoje não se pode perguntar ao computador: “Quando é que eu preenchi este cheque? Qual é o nome da função? Em que data fui aquela reunião?” Não se podem conectar itens em diferentes arquivos de dados, a não ser que se use a Web Semântica. Ela é muito mais poderosa, porque nela é possível conectar dados sobre pessoas que tenham a ver com um determinado local e um determinado momento.

Mas esta integração completa entre dados pessoais, empresariais e governamentais não pode levar a uma invasão de privacidade?
Sim. Eu também tenho este medo! Um aspecto importante da Web Semântica responde pelo nome de provenance. Esta palavra é um código que define de onde vêm os dados e o que pode ser feito com eles. Os padrões da Web Semântica permitem que se defina como deseja manipular os dados aos quais tem direitos de acesso. Estamos a desenvolver no MIT sistemas para mostrar, sem sombra de dúvidas, quais são os usos permitidos para as informações, de modo a que se possa checar de onde elas vêm e o que significam, tendo-se a certeza de que não serão usadas em nenhuma forma não autorizada.

Mas não é preciso ter um mínimo de conhecimento técnico para definir estas preferências, o que não é o caso da maioria da população mundial?
Em primeiro lugar, quando se usa a Web Semântica para dados pessoais, eles não são colocados na internet aberta. Existe dentro do seu computador uma web pessoal para os dados da sua vida, para serem navegados localmente. No caso de softwares de planeamento financeiro, os sistemas dos bancos navegam através da rede no interior de um canal seguro e são executados localmente, no PC. Não se usa tecnologia de web. Os seus dados pessoais não estão na internet. O que estamos a falar é permitir ao utilizador combinar as informações pessoais e empresariais a que tem direitos de acesso com informações públicas de modo a criar um conteúdo muito mais rico.
Sobre o facto das pessoas precisarem de algum conhecimento técnico, isso às vezes é verdade. Mas no caso de uma agenda estamos a manipular dados, certo? Quando usa uma agenda de endereços, está a criar dados. Estes programas possuem interfaces amigáveis que permitem uma utilização sem grandes problemas, a menos que se usem programas incompatíveis. Estes interfaces foram desenhadas para facilitar o uso pelo utilizador comum.
Estamos a trabalhar para tornar esta tecnologia disponível àqueles que quiserem manipular documentos nas empresas. É verdade que não existe ainda tecnologia de Web Semântica que seja facilmente utilizável por pessoas idosas ou crianças. Mas no MIT temos um grupo de investigadores a trabalhar exatamente nisso, produzindo programas que permitam ao cidadão comum ler, escrever e processar os seus próprios dados.

Foi você quem formulou o termo Web Semântica? É a mesma coisa que a Web 3.0? Qual é a diferença entre a Web 2.0 e a 3.0?
Sim, fui eu. Foi em 1999, no meu livro "Weaving the Web". A Web 2.0 é um nome para descrever como operam os arquivos usados na web. Com relação ao conteúdo gerado pelos utilizadores, isso ocorre quando as pessoas acedem a web sites e classificam (tagging) informações, fazem upload de uma fotografia ou constroem sites comunitários. A Web 2.0, portanto, é baseada em sites comunitários. Mas não fui eu quem inventou este termo. Foi Tim O’Reilly, em 2005.
Sobre a Web 3.0, algumas pessoas usam este termo para definir uma nova arquitetura de dados. Já outras usam como uma forma de regulamentação da tecnologia da web. Mas considere o futuro da tecnologia da web. Um problema típico bem conhecido dos arquivos 2.0 é que os seus dados não se encontram num site, mas num banco de dados. Eles não estão na web, não podem ser manipulados. Tome como exemplo um site profissional com informações sobre os seus colegas de trabalho, um outro site com informações sobre os seus amigos, além de sites de diferentes comunidades. Na Web 2.0 não consegue ver o quadro completo; ninguém consegue ver o quadro completo. É por isso que algumas pessoas dizem que a Web 3.0 será uma realidade quando os sites exibirem dados que possam ser manipulados.
Vejamos um outro exemplo: se um determinado site encontra informações úteis sobre os meus amigos no meu blog, então eu posso definir um ícone para informar ao meu computador: “extraia estes dados, analise-os e os adicione aos dados que tenho de outros sites, para então exibi-los todos juntos”.

Quando a Web Semântica atingir todo o seu potencial, ela desencadeará um segundo boom da internet?
Bem, sob certo ponto de vista isso já está a acontecer. Mas eu não acho que a web já atingiu todo o seu potencial, e ela já existe há quase 16 anos. A Web Semântica irá surgir quando as pessoas começarem a colocar links públicos de dados na web, adicionando dados e arquivos pessoais. Mas acredito que ainda vai levar muitos anos, porque muita coisa terá que ser feita para torná-la uma realidade.

O que é a Neutralidade na Net? Qual é a sua posição em relação a isto?
Trata-se do seguinte: quando você e eu pagamos para nos conectar na internet, podemos comunicar não importa quem quer que nós sejamos. O que mais chama atenção hoje na rede são os vídeos. Eles estão tomando conta da net. Uma empresa como o YouTube atrai muita atenção porque transmite vídeo pela web, aproveitando-se do facto de que, em muitas regiões do mundo, a largura de banda está se tornando cada vez maior.
Agora suponha que eu esteja em Massachusetts, seja um fã de cinema independente e queira encontrar um filme brasileiro. Eu entro na internet para procurar no Brasil os meus realizadores e filmes independentes preferidos. Mas de repente o provider de acesso em Massachusetts bloqueia a transmissão dizendo: “Não vamos permitir que faça isso, porque nós vendemos filmes. Sim, nós fornecemos-lhe o acesso à internet, mas impedimos que veja filmes. Queremos controlar quais são os filmes que compra.”
Eu já vi empresas de televisão por cabo tentarem impedir o uso de ligações telefónicas na internet. Isso preocupa-me. Eu não quero que isso aconteça. Acredito ser muito importante manter a internet aberta para quem quer que seja. É isso que chamamos de Neutralidade na Net. É imprescindível preservá-la para o futuro.

Em 2003, o governo brasileiro, ao lado de outras nações, propôs uma administração internacional para a internet, espelhada nos exemplos da União Europeia e das Nações Unidas. Será que algum dia Washington irá permiti-lo?
Acredito que a internet vai-se burocratizar aos poucos. Isso é inevitável. É importante permitir que as pessoas de diversos países, dos países emergentes, desenvolvam o seu uso da internet o mais rápido possível. Mas a administração de algo tão grande nunca poderá ser controlada por uma burocracia única. Não sei que forma essa burocracia assumirá, já que existe muita política envolvida. Mas penso que seria importante manter a rede livre da acção dos governos e sem censurar as pessoas que a utilizam.

Certa vez afirmou que criou a web para resolver uma frustração que tinha no CERN – o Conselho Europeu para a Pesquisa Nuclear, em Genebra. Como foi isso?
O CERN possui uma maravilhosa diversidade de culturas, porque gente de todo o mundo vai lá para fazer investigação em física. Em 1989, antes de existir a web, eu escrevi um memorando explicando como ela seria. Eu mencionava o sistema de hipertextos e a World Wide Web como um método para agregar e editar dados. Eu queria que todas as informações na rede do CERN pudessem ser facilmente acessíveis. Queria desenvolver ferramentas para permitir às pessoas produzir e usar informações de forma colaborativa. A primeira ferramenta foi um editor de web que permitia aos investigadores do CERN usar um documento, editá-lo e alterá-lo para então enviá-lo, inserindo links entre as páginas da web e documentos científicos. A minha frustração era que eu queria trabalhar com pessoas de países diferentes, usando máquinas diferentes, operando bancos de dados diferentes e distribuindo dados em formatos diferentes. A web forneceu um padrão para tudo isso.

Muitos investigadores ganharam milhões com a web, mas você preferiu continuar a desenvolver padrões. Não acha que perdeu a chance de uma vida por não criar uma web proprietária?
Não, não acho, porque se ela fosse proprietária as pessoas não teriam usado nem contribuído para o seu crescimento. Ela não teria arrancado e nós não estaríamos a conversar agora.

Empreendedores como Nova Spivak e o co-fundador da Microsoft, Paul Allen, trabalham com uma linha do tempo que prevê o advento da Web 3.0 em 2010 e até mesmo uma futura Web 4.0 em 2020. Consegue imaginar como seria esta Web 4.0?
(Risos) Não, eu não consigo. Eu estudo tecnologia real. Eu não inventei a palavra Web 3.0 (ela surgiu pela primeira vez num blog em janeiro de 2006). A web está em constante evolução. Na Web 2.0 existem tecnologias, como o JavaScript, que surgiram e tornaram-se padrões por auxiliar as pessoas nas suas tarefas. A maioria dos padrões que estão a surgir agora dará um grande impulso a iniciativas como a web móvel, que é o uso da web nos mais diversos dispositivos.
No futuro teremos a Web Semântica que permitirá muitas outras coisas. Uma das características mais poderosas das tecnologias de rede como a internet, a web ou a Web Semântica é que as coisas que conseguimos fazer vão muito além da imaginação de seus criadores. Pegue, por exemplo, os inventores do TCP/IP (Transmission Control Protocol-Internet Protocol), os protocolos originais para a comunicação entre computadores na internet, criados por Vinton Cerf e Robert Kahn em 1974. Como eles imaginariam que aqueles protocolos iriam se tornar a maior de todas as redes?
Quando inventei a web, pensava nela como uma infra-estrutura, como uma fundação para muitas outras coisas. A Web 2.0 permitiu o surgimento das redes sociais e muitos outros serviços. Quando a Web Semântica surgir daqui alguns anos, os utilizadores irão utilizá-la de formas que ainda não podemos prever. Por isso é um disparate tentar imaginar como será uma Web 4.0 quando nem sabemos o que será feito na 3.0.

As pessoas que a estudam a Web 3.0 terão que desenvolver ideias para fazer esta nova tecnologia ter sucesso. Eles vão projectar coisas fantásticas, assim como os investigadores da Web 2.0 estão a desenhar coisas fantásticas neste instante. Quem trabalhar com a Web Semântica irá fazer coisas muito mais poderosas. Não podemos imaginar como elas serão. Mas temos que construir a web para ser uma infra-estrutura. Ela nunca deverá ser usada para propósitos particulares. Somente como uma fundação para futuros desenvolvimentos.

(fonte: CIO – Entrevista por Peter Moon)

Posted by ... boost alpha às 14:07
Categories: Labels:

0 Comentários

quarta-feira, 28 de maio de 2008


Posted by ... boost alpha às 17:20
Categories: Labels:

0 Comentários

Posted by ... boost alpha às 12:54
Categories: Labels:

0 Comentários


O que é o local de trabalho "wiki" e como é que se encaixa no conceito global de "wikinomia"?
O local de trabalho "wiki" é um termo criado por Anthony Williams e por mim no livro Wikinomics para descrever a forma como as novas ferramentas e abordagens à gestão mudam a forma como as empresas colaboram para melhorar a inovação e desempenho. Ao contrário dos outros modelos da wikinomia, tais como os prosumidores, ideágoras ou plataformas abertas, o local de trabalho "wiki" refere-se principalmente à colaboração dentro da empresa, embora o local de trabalho "wiki" ofereça ferramentas que permitem aos trabalhadores chegar ao resto do mundo.

Utilizo o termo "wiki" como metáfora. Não falamos apenas de "wikis", mas sim de todas as ferramentas de colaboração emergentes que nos levam além das tecnologias primitivas, como o correio electrónico. As empresas que recebem bem as novas ferramentas têm tendência a ter um melhor desempenho, pelo que a fasquia é alta.

Que tecnologias possibilitam a wikinomia e o local de trabalho "wiki"?
Isto vai além de possibilitar às pessoas a co-edição de documentos com base na Web. O local de trabalho "wiki" utiliza diversas ferramentas Web 2.0 para aumentar as capacidades de colaboração em todas as indústrias. Por exemplo, a Sun é conhecida pelos seus blogs que cativam os clientes, a Xerox utiliza os wikis exaustivamente para pesquisa e a BBC recolhe e publica notícias com subscrições RSS. A Best Buy utiliza a rede social para chegar aos consumidores, enquanto a T. Rowe Price utiliza marcadores para identificar oportunidades de investimento.

Outras ferramentas para aumentar as capacidades de colaboração incluem fóruns, discussões registadas, filtros de colaboração, sessões de conversa e brainstorming digital. Mas independentemente do tipo de software Web 2.0, estas ferramentas capacitam um estado de espírito que elimina o pensamento hierárquico corporativo tradicional. E ao fazê-lo, aumentam a colaboração e a inovação.

“Os resultados são inovação mais rápida, estruturas de custos reduzidos, maior agilidade e melhor capacidade de resposta aos clientes.”

As empresas que constroem um local de trabalho "wiki" levam os produtos ao mercado mais rapidamente, reunindo as inovações de muitas mais pessoas que o que é permitido pelas estruturas corporativas tradicionais. Os funcionários podem colaborar através de silos organizacionais, trabalhar com mais pessoas, em mais regiões do mundo, com menos preocupações e mais satisfação, que em gerações anteriores da tecnologia do local de trabalho. Os resultados são inovação mais rápida, estruturas de custos reduzidas, maior agilidade, melhor capacidade de resposta aos clientes, e mais autenticidade e respeito no mercado. Estas ferramentas também permitem às empresas implementar os outros modelos de negócios na wikinomia que abrem a inovação ao mundo exterior.

Frequentemente, as pessoas que apresentam soluções num ambiente de local de trabalho "wiki" não pertencem necessariamente a uma área tradicionalmente associada a um problema em particular. Foi isso que a empresa de exploração mineira Goldcorp descobriu quando abriu os dados geológicos de uma determinada localização e pediu ao público opiniões sobre onde se poderia encontrar ouro. Muitas das melhores contribuições foram de pessoas que não eram geólogas. Por um prémio de 500.000 dólares, a Goldcorp descobriu ouro num valor superior a 3 mil milhões de dólares, e o valor de mercado da empresa passou de 90 milhões para 10 mil milhões de dólares.

Como é que um local de trabalho "wiki" torna as pessoas mais produtivas?
Resolve um grande problema de produtividade: burocracia organizacional. Sejamos honestos. As empresas são hierarquias divididas em silos organizacionais nos quais os processos rígidos utilizados para funções básicas inibem a colaboração eficaz. Remover as hierarquias e fronteiras tradicionais dentro de uma empresa desencadeia o potencial do capital humano. Quando as empresas arranjam forma de as pessoas colaborarem como pares através de fronteiras e silos organizacionais, obtêm mais inovação através de mais colaboração. Na Best Buy, por exemplo, os 20.000 funcionários técnicos concebem produtos para a empresa com pouca monitorização por parte da gestão.

Há situações em que um local de trabalho "wiki" torne os funcionários menos produtivos?
Teoricamente sim, mas para ser honesto nunca vi nenhuma situação em que o local de trabalho "wiki" torne os funcionários menos produtivos. O problema é o oposto: as pessoas são menos produtivas devido às formas tradicionais de organizar as forças de trabalho. A maior parte das empresas estão tão presas a modelos antigos de colaboração que nem compreendem que muitos dos seus preconceitos travam as oportunidades. Podemos dar abertura a diversos sectores sem que o céu nos caia em cima, e se o fizermos bem podemos partilhar propriedade intelectual de uma forma consciente que fortalece a organização.

Quanta informação deve uma empresa partilhar com pessoas de fora da organização?
Há alturas em que as empresas têm de proteger a propriedade intelectual, mas não é tão frequentemente como as pessoas podem pensar. Uso muitas vezes o exemplo do portfolio para explicar. Tal como temos um portfolio nos fundos mútuos, necessitamos de um portfolio de propriedade intelectual. Há informações que queremos proteger, mas ainda assim manter em aberto para diversos departamentos dentro da empresa para bem da colaboração crescente. Há outras informações que queremos partilhar com parceiros e clientes, mas muitas devem ser colocadas num património comum de acesso geral.

Pode parecer contra-intuitivo, mas a abordagem do património pode fazer muito sentido. Vejamos uma coisa com controlo tão rígido como a avaliação de riscos. Tenho tendência para acreditar que a crise hipotecária de alto risco e a subsequente crise do crédito surgiu em parte devido ao secretismo, modelos de risco proprietário fechados e falta de partilha. Afinal, a ocultação deste topo de informações e planeamento de implementação não é uma boa prática empresarial. Se as pessoas na indústria hipotecária tivessem criado um património de risco financeiro, a crise de crédito actual provavelmente não teria ocorrido. Porque não aplicamos a wikinomia e o open source ao risco? Uma maré alta não levantaria todos os barcos?

“O argumento de que a abertura põe em risco a segurança é falso. Se for bem feito, acontece o oposto. A abertura é a melhor forma de proteger a segurança.”

Como se gere a segurança num local de trabalho "wiki"?
Se se refere à segurança técnica, é um problema endémico de todos os sistemas. A segurança tem de estar incorporada na arquitectura. Se se refere à revelação de informações que pode ser prejudicial a uma empresa, é um problema humano que tem de ser gerido. As empresas que implementam locais de trabalho "wiki" têm directivas, tal como têm com outras formas de comunicação e colaboração.

Na verdade, a Sun é um bom exemplo disto. Jonathan Schwartz decidiu que permitir aos funcionários ter blogs seria uma excelente forma de atrair clientes. Há directivas gerais que se resumem a um princípio simples: não fazer nada que seja estúpido. As pessoas devem comunicar sobre as coisas que consideram interessantes ou sobre as quais têm conhecimentos.

O argumento de que a abertura põe em risco a segurança é falso. Se for bem feito, acontece o oposto. A abertura é a melhor forma de proteger a segurança, incluindo a segurança nacional! Diversas agências de serviços secretos dos Estados Unidos abraçaram os princípios da wikinomia lançando a Intellipedia, que utiliza a colaboração em massa para encontrar terroristas e criminosos. Mas a abertura das informações vai contra a sabedoria convencional, pelo que as pessoas têm mesmo de pensar nos motivos pelos quais as respectivas empresas mantêm determinados tipos de informações inacessíveis.

Têm alguma recomendação sobre como começar um local de trabalho "wiki"?
É preciso começar com uma fundamentação estratégica relativa ao que impulsiona a sua necessidade de colaboração. Identifique as oportunidades e descubra onde é que o negócio pode tirar mais vantagem da partilha de dados. Também é importante compreender como as novas ferramentas de colaboração possibilitam a colaboração no local de trabalho "wiki", e é nesta área que as pessoas da minha geração se sentem perdidas.

As pessoas mais jovens acham mais fácil trabalhar num local de trabalho "wiki", porque estão habituadas a comunicar e colaborar com ferramentas de rede social. É por isso que digo às pessoas que têm de utilizar estas tecnologias por si, com os seus próprios dedos, para as compreender. A utilização pessoal é uma condição prévia para qualquer tipo de compreensão do local de trabalho "wiki" e da wikinomia.

Experimentem as coisas. Participem num blog. Iniciem uma discussão online improvisada. Construam um conjunto de subscrições RSS. Vejam o que acontece. O que têm a perder?

(fonte: Sun Executive Boardroom - traduzido por Sérgio Ribeiro)

Posted by ... boost alpha às 12:44
Categories: Labels:

0 Comentários

terça-feira, 27 de maio de 2008




(fonte: wooster collective)

Posted by ... boost alpha às 16:07
Categories: Labels:

0 Comentários

Posted by ... boost alpha às 15:25
Categories: Labels:

0 Comentários


A obsessão de Alvin Toffler é escarafunchar pistas sobre o futuro. Durante mais de 30 anos, notabilizou-se pelo sucesso que obteve nas suas previsões. Toffler vislumbrou um novo e acelerado ritmo de vida enquanto o mundo cantava baladas inocentes, em meados da década de 60. As pessoas seriam confrontadas com o que chamou “choque do futuro”, termo que serviu como título para seu primeiro livro, publicado em 1970, que alanvancou uma série de fenómenos hoje corriqueiros: a profusão dos conceitos descartáveis, uma avalanche de informações cada vez mais acessíveis, o uso de computadores pessoais, na altura enormes engenhocas restritas a universidades e grandes corporações. Em 1980, A Terceira Vaga propagou pelos quatro cantos a teoria que divide a historia em três ondas de mudança – a agrícola, a industrial e, enfim, a tecnológica.

Toffler vê o prenúncio de uma quarta vaga nos actuais avanços da biotecnologia. Quando traça prognósticos, discorre sobre ciência, geopolítica ou negócios com a mesma desenvoltura. A sua trajectória é quase tão eclética quanto seu discurso. O primeiro emprego de Toffler, quando ainda era adolescente, foi como operário na fundição de uma indústria automobilística. Mais tarde, graduou-se em letras e literatura e iniciou os estudos de fenómenos sociais. Hoje, divide-se entre o trabalho de consultor de empresas e de órgãos do governo americano, como a NASA.

Qual será a quarta vaga?
Hoje vivemos a última parte da terceira vaga – um rápido e revolucionário desenvolvimento da biologia e a sua convergência com a tecnologia da informação. Até agora a revolução biológica dependeu da tecnologia, sem a qual a investigação não seria possível. Mas daqui para a frente os avanços da biologia serão determinantes para desbravar fronteiras tecnológicas. A modificação de algumas estruturas biológicas em seres poderá permitir a preparação para o espaço. Só então embarcaremos realmente na quarta vaga – vamos considerar o espaço mais seriamente e começaremos a colonizá-lo.

O que fez o senhor chegar a essa conclusão?
A convergência entre a tecnologia da informação e a biologia já está a acontecer. Apercebe-se nos títulos dos jornais todos os dias. Os avanços em relação ao espaço, no entanto, não se tornam em noticia tão frequentemente. Embora poucos saibam, caminhamos para uma revolução neste campo. Eu e Heidi, a minha mulher, participamos num grupo de estudos na NASA, para investigar os efeitos da ausência de gravidade nos astronautas e realizar experiências biológicas que terão um impacto significante na medicina. Suponha que apanha uma gripe e vai ao médico. Ele pode tirar uma amostra do vírus para fazer testes em laboratório. Mas jamais poderá estudar precisamente as suas reacções e determinados estímulos. O microorganismo não reage da mesma maneira fora do nosso corpo. Porque dentro do corpo a célula é tridimensional. Quanto a retira, a gravidade torna-a espalmada como uma panqueca. O vírus no espaço, no entanto, continua tridimensional.

Os computadores actuais executam tarefas impensáveis há até poucos anos. Em 1997, o Deep Blue, da IBM, venceu o campeão russo Gary Kasparov numa partida de xadrez. Já chegamos ao auge de desenvolvimento tecnológico?
Os computadores que conhecemos hoje são como as primitivas ferramentas de pedra de há 10 mil anos atrás. A nanotecnologia está a desbravar maneirasformas de processar informações em espaços tão minúsculos que conseguiremos construir ambientes em que tudo ao redor será inteligente. Estas engenhocas estarão interligadas entre si e com os seres humanos. E serão como poeira. Vamos criar ambientes inteiros em que seremos parte de uma estrutura de informação invisível. Mas ainda somos crianças a caminho dessa mudança. E ninguém sabe quais serão as consequências desse ambiente na sociedade ou nos valores das pessoas. Caminhamos para um período que será cientificamente, tecnologicamente, culturalmente, socialmente excitante, porque haverá um mundo de possibilidades. Mas, ao mesmo tempo, será um ambiente extremamente turbulento. As possibilidades, de um lado, vão resolver problemas. De outro, criarão enormes conflitos éticos sobre suas aplicações.

Qual deverá ser o impacto da biotecnologia nos negócios?
Teremos uma corrida para criar robôs, que poderão realizar procedimentos semelhantes aos do pensamento humano, de uma forma muito mais eficiente do que eles já fazem hoje. Há, na ciência da computação, o teste de Turing. Turing foi um grande pioneiro da informática na Inglaterra da Segunda Guerra Mundial. Ele propôs que, se não consegue perceber a diferença entre a forma como uma máquina e um ser humano respondem a uma mesma situação, para efeito prático, não há diferença. Turing achava que chegaríamos a esse ponto com as máquinas. E ele não é o único. Hoje muitos concordam com essa proposição. Outros dizem que seremos dominados pelas máquinas. Que uma rede de máquinas integradas criará um poder intelectual tão grande que ultrapassará o dos seres humanos. Mas é provável que a grande mudança não esteja relacionada a máquinas, e sim à biologia. E o que aprenderemos com a nova biologia não será apenas como regenerar um rim ou fazer um novo braço. Não será somente a capacidade de clonar pessoas. Seremos capazes de mudar as características genéticas humanas.

As pessoas vão viver mais? Há o risco de um colapso populacional?
É muito provável que as pessoas vivam mais no futuro. E a mudança na proporção entre jovens e velhos deve ser algo mais importante do que a evolução do número de pessoas. O número absoluto de pessoas aumentou, mas a taxa de crescimento está diminuindo ano a ano.

O senhor acha que o ciclo das vagas será cada vez mais efémero?
Sim. Não uso a palavra ciclo porque não acho que a história seja cíclica. Mas as vagas, sem dúvida, estão a manifestar-se mais rapidamente. Vivemos uma aceleração da história. E isso tem sérias implicações para o poder mundial, por exemplo. Há a discussão de que a única superpotência global são os Estados Unidos, uma espécie de Roma dos tempos actuais. A razão pela qual essa não é uma boa comparação é que, em 700 A.C., Roma poderia ser uma potência por milhares de anos. A dominação inglesa na Ásia poderia durar séculos. Mas nada dura tanto hoje. Até as recessões vêm e vão mais rapidamente. E por isso parece improvável que qualquer nação mantenha uma posição de domínio por muito tempo.

A premissa da teoria das vagas não era justamente a de que a história parece seguir determinados padrões? A ideia de que a história se repete é um disparate?
Não acredito que a história seja uma linha recta. Mas os factos também não se repetem literalmente de tempos em tempos. Não vamos voltar para a Idade Media, por exemplo. Vejo a história como uma espiral. Pode estar numa posição agora. E depois noutra oposta. Em seguida, volta a uma posição similar, mas numa outra fase. Voltemos à comparação entre Roma e os Estados Unidos, dois grandes centros económicos e culturais de épocas diversas. Em Roma, não tinha uma sociedade globalmente integrada. Não havia uma rede mundial como a internet que pudesse rapidamente espalhar características culturais de uma determinada localidade para outra. Alguns aspectos da história repetem-se, mas num estágio diferente.

O senhor já foi uma vítima do choque do futuro?
Sim. Certamente. Pergunte à minha mulher. Temos sentido isso mais do que nunca. O choque do futuro é a necessidade de tomar decisões tão rapidamente que essa velocidade interfere na capacidade de fazer escolhas cuidadosas. Muitos dizem: atire primeiro, aponte depois. Penso que isso está incorreto.

Essa premissa tem adeptos no mundo dos negócios. É uma postura sustentável?
Há uma noção hoje de que o sucesso nos negócios depende exclusivamente da flexibilidade e da capacidade de adaptação. Se não pensa nos passos que dará em seguida, perde o controle do próprio destino. É como se fosse a um aeroporto e deixasse a multidão empurra-lo para uma sala de embarque qualquer. A multidão escolhe, por exemplo, que vvai para o Texas. Se não se importa com o destino da sua companhia, tudo bem. Ao contrário, necessiatrá de uma estratégia. A multidão vai pressioná-lo? Sim. Mas é possível desenvolver estratégias novas e um ambiente que seja receptivo a constantes revisões de rumo.

As pessoas serão mais cépticas no futuro?
Elas deverão ser mais cépticas. Há muitas pessoas, mesmo as inteligentes, que caíram em modismos nas últimas décadas. Numa semana era reengenharia, na seguinte, qualidade, e na outra, qualquer outra coisa. E as pessoas tendem a querer estar na próxima onda. Ninguém deveria fazer parte da multidão e ser como os lemingues, pequenos roedores do hemisfério norte que inexplicavelmente seguem uns aos outros e pulam de despenhadeiros juntos. Os executivos deveriam pensar independentemente e não aceitar modismos. Os consultores e gurus comercializaram modismos. As companhias são frequentemente mais diferentes do que iguais. Por isso sou céptico em relação a cinco regras para isso, sete regras para aquilo... A massificação de conceitos fez algum sentido na segunda vaga. À medida que evoluímos para uma sociedade e uma economia cada vez mais desmassificadas, essas regras perdem o sentido.

Afinal, de tudo o que se vê por aí, é possível distinguir as regras de negócios que valerão nos próximos anos?
Por que você não me pergunta que acções comprar?

Se o senhor pudesse me dizer, seria óptimo!
Não compre acções. Acho que assistiremos a mudanças em todo o nosso pensamento económico. Eu e minha mulher estamos a estudar o assunto nos últimos tempos. A maioria das regras de economia é cada vez mais obsoleta. É preciso criar novas teorias económicas para a sociedade emergente. Os modelos actuais foram desenhados há mais de 100 anos por economistas capitalistas e marxistas. Eles analisaram a nova economia do tempo deles. E era a economia industrial – produção em massa, media de massa, distribuição e consumo de massa. E hoje a sociedade caminha na direcção oposta. Falamos em “desmassificação” da produção de consumo, enfim, na dissolução de toda a estrutura de massa que a industrialização criou. Precisamos rever a escala de nossa economia. Não podemos confiar no nosso pensamento económico actual, especialmente no macroeconómico.

O senhor já disse que no futuro não haverá distinção entre empresas grandes e pequenas, mas entre rápidas e lentas. Só as rápidas sobreviverão. Qual é o futuro das grandes corporações, que surgiram no início da industrialização, num contexto de mudanças constantes?
Acho que ainda as chamaremos de corporações, e a relevância delas será a mesma. Mas a estrutura organizacional será bem diferente. Nos últimos dez anos, essas companhias passaram por uma fase intensa de terceirização de actividades para enxugar parte do peso das estruturas monolíticas que foram eficientes na era industrial, na economia da segunda vaga. Em 1961, fiz um relatório para a IBM sobre o impacto do computador na organização da sociedade e escrevi sobre a forma como as novas tecnologias podem-nos ajudar a gerir organizações mais complexas – maiores e mais velozes – com eficiência. Com a terceirização e a ajuda da tecnologia, as empresas estão a aproximar-se de modelo de um banco de investimentos. Concordo que é difícil gerir uma rede de prestadores de serviços e manter a qualidade. Mas teremos de aperfeiçoar os nossos métodos.

É possível ser grande e ágil?
É possível ser grande, ágil e estúpido. Também é possível ser grande e ter algumas unidades de negócio ágeis. Mas não é possível tornar a estrutura de uma grande empresa, como a conhecemos hoje, ágil e eficiente. E agilidade não é um termo absoluto. Não quer dizer que rápida seja uma companhia que anda a 200 km por hora. A rapidez refere-se à relação com consumidores, fornecedores e concorrentes. O importante é ser mais veloz em relação aos outros em todos esses aspectos. A relação entre o tempo, os negócios e a economia é um território amplo e inexplorado.

A sociedade está a evoluir eticamente?
Não posso afirmar que a sociedade de 2003 é mais ou menos ética que a de 1902 ou a de 1602. Não acho que o conceito de ética possua um sentido universal e eterno. Mas um significado diferente em diversas sociedades. Eu, por exemplo, sou produto de um certo momento da história, cresci sob alguns valores e tento avaliar os meus actos, pelo menos até certo grau, em termos éticos. Não sei quantas pessoas no mundo se preocupam com esta questão. É provável que a maioria leve a vida sem muita filosofia. E fico frustrado com o comportamento que considero antiético de lideres políticos e pessoas que deveriam ter uma postura responsável. Eu leio história – leio muito – e não conheço outra passagem da história que seja tão virtuosa, segundo minha própria avaliação. E já houve sociedades que se diziam correctíssimas, baseadas em critérios dos quais discordo radicalmente. O que seria ético para um grego, para quem a escravidão poderia parecer algo natural, provavelmente não será para mim.

O mundo será melhor?
Se será melhor ou pior dependerá da avaliação das nossas crianças no futuro. Não da maneira como nós o avaliamos.

(Fonte: Revista Exame - brasil - de 15 de maio de 2003)

Posted by ... boost alpha às 15:00
Categories: Labels:

0 Comentários

segunda-feira, 26 de maio de 2008


Um bom exemplo de um filme promocional para o Gmail na Rússia.

Posted by ... boost alpha às 15:54
Categories: Labels:

0 Comentários

Posted by ... boost alpha às 14:10
Categories: Labels:

0 Comentários


Para maximizar e manter o valor das marcas no futuro, tem de ser dada mais atenção aos seguintes aspectos:

Compreensão do valor e dos motivadores de valor da marca
Como pode ser observado no caso da Samsung, a concentração no valor da marca e a avaliação do desempenho com base no valor acrescentado da marca pode criar energia e crescimento sustentado. Constitui também informação crucial de gestão nas fusões, aquisições e desinvestimentos, que continuarão a verificar-se no futuro, à medida que os mercados entram em crise e se consolidam. Actualmente, poucas fusões geram valor a longho prazo para o accionista, em grande parte por causa da excessiva importância das operações financeiras. Uma maior concentração no valor da marca ajudaria as fusões a serem bem sucedidas - bem como gerar verdadeiro crescimento orgânico.

Clareza no posicionamento da marca
Clareza de visão, valores e posicionamento são aspectos que recebem muitas vezes, na prática, atenção insuficiente. A maioria das visões empresariais e de marca são permutáveis e encaradas com cepticismo. Num mundo onde existe um execsso de comunicação, a falta de clareza irá reduzir substancialmente a eficácia e a eficiência; e as estruturas complexas de marcas e de submarcas sem uma verdadeira audiência racional irá reduzir ainda mais estas vertentes. A clareza da estratégia é também um dos principais critérios pelos quais as empresas serão avaliadas.

As marcas como experiências totais e princípios organizadores centrais e não apenas produtos e logotipos
O sucesso das marcas com base na experiência da criação de relações mais profundas com os clientes, à custa das marcas baseadas apenas no produto, constitui um forte argumento para que todas as marcas pensem na sua "cadeia de experiência total" - da identidade visual à publicidade, ao produto, à embalagem, às relações públicas - e na crescente presença e disponibilidade on-line. A tecnologia irá providenciar a oportunidade para se construir uma ainda maior experiência sensorial das marcas através do tacto, do cheiro e do som. Independentemente do que surja, o valor distintivo pode e vai precisar de ser acrescentado em todas as fases da experiência ou, pelo menos, não deve ser perdido.

Expressões mais envolventes e mais imaginativas da identidade de uma marca e da comunicação das marcas
Os executivos seniores podem não se sentir completamente confortáveis nesta área, mas a capacidade de atravessar a proliferação de marcas e de comunicação dependa da imaginativa e inovadora experssão criativa. No mundo desenvolvido, as audiências estão bem informadas e conhecem o marketing e, cada vez mais, "apagam" a comunicação que consideram aborrecida ou irritante. A imaginação precisa de ser aplicada, não só à mensagem criativa, mas também ao meio. A colocação de produtos em meios editoriais e o patrocínio apropriado de eventos, programas e jogos de computador serão cada vez mais importantes. Em particular, os jovens de todo o mundo têm expectativas elevadas em relação às marcas e são cada vez mais difíceis de alcançar e satisfazer.

A necessidade de as operações internas e externas estarem alinhadas - e serem transparentes
Num mundo digital e num ambiente de negócios mais feroz, onde os colaboradores de todos os níveis podem ser embaixadores ou sabotadores da reputação da empresa, deixará de haver esconderijos. As organizações não terão outra opção senão ser transparentes nos seus acordos e cumprir as suas promessas ou ser alvo de pressão com vista à transparência. Sob um ponto de vista mais positivo, numerosos estudos confirmaram que o investimento nos colaboradores de uma empresa, e o seu bom tratamento, traduz-se numa maior satisfação do cliente. A satisfação e a fidelização do cliente são, e serão, os motivadores do valor sustentável da marca no longo prazo.

Protecção jurídica rigorosa em todo o mundo
Estima-se que 9% do comércio mundial seja de contrafacção. Embora as leis internacionais estejam a ser cada vez mais cumpridas, mesmo nas anteriores capitais mundiais da contrafacção, é provável que, enquanto houver marcas para copiar, haja fabricantes e compradores de cópias. Os detentores das marcas têm de usar o peso da lei, rápida e publicamente, para prevenir a perda de valor e a degradação. A avaliação da marca, que pode demonstrar o valor do prejuízo económico atribuído ao passing off (quando uma marca comercial ou de serviços não é passível de registo mas continua a ter direito a uma determinada protecção) é uma forma eficaz de sustentação de casos como este.

A responsabilidade social das empresas como responsabilidade central
A responsabilidade social das empresas parece ser um termo excessivamente utilizado em demasiadas organizações e toda uma nova indústria cresceu à volta dele. Apesar de as boas intenções poderem lá estar, as organizações olham muitas vezes para a responsabilidade social das empresas como uma apólice de seguros ou uma forma mais sofisticada de marketing, em vez de como a parte central das suas operações. Muitas empresas responsáveis produzem elaborados relatórios de responsabilidade social, incluindo o desempenho social e ambiental. Contudo, é necessário perguntar se o princípio básico de relatórios separados é o corecto ou se deveria existir uma forma mais integrada e central de lidar com estas questões no futuro, se é que vamos ter o tipo de mundo que todos gostaríamos. Ou, pelo menos, para reduzir os cenários pessimistas de destruição ambiental e de alimentação do terrorismo em zonas de pobreza e de exclusão que todos receamos. Para aqueles que diriam "mas o que tem isto a ver com as empresas marcas", o facto de as marcas terem o poder de mudar a vida das pessoas e moldar o mundo em que vivemos não é uma noção extravagante, mas um facto demonstrável. As marcas têm um poder económico extraordinário, ultrapassando muitas vezes os governos nacionais, sendo capazes de se interligar com a vida das pessoas, os comportamentos e as compras transfronteiriças. Se alguém defender que a única preocupação das empresas deve ser ter lucros, então não só não compreende a responsabilidade social das empresas ao nível básico - que a responsabilidade social das empresas, por definição, exige mais do que o objectivo dos lucros - mas também a perder a oportunidade para a liderança da marca no futuro. Da análise de mais de 3.000 estudos de marcas em todo o mundo, a liderança é a característica estreitamente relacionada com um valor forte a longo prazo.

(fonte: o mundo das marcas, editado por actual editora)

Posted by ... boost alpha às 12:30
Categories: Labels:

0 Comentários

sexta-feira, 23 de maio de 2008


Posted by ... boost alpha às 15:05
Categories: Labels:

0 Comentários


O segredo para criar novos mercados é a inovação?
Vamos começar pela diferença entre inovação e a estratégia do Oceano Azul. Inovação é um conceito muito amplo. É possível ter uma inovação boa ou uma má inovação. Deixe-me dar um exemplo de inovação mundial num contexto de comércio global. Bem, não há algo semelhante a uma má inovação porque inovação, por definição, é sempre bom. Mas às vezes pode ser mau para a empresa. Quando a Iridium, por exemplo, perdeu milhões de dólares com inovação tecnológica. A Motorola perdeu dólares seguros com inovação, com inovação tecnológica. Mas eles perderam uma fortuna nisso. De maneira que isso é bom para a sociedade em geral, porque qualquer inovação vai contribuir de alguma forma em algum lugar no futuro. Podemos pegar a Philips como outro exemplo, com o CDI – foi um produto muito inovador, de alta tecnologia, mas um fracasso comercial. E a empresa perdeu milhões de novo, tal como a Iridium. Então todas essas inovações perderam dinheiro. Então a inovação pode ajudar a sociedade no futuro, mas pode ser mau para a empresa por esses motivos. Inovação não é garantia de sucesso comercial.

O que transforma inovação em sucesso comercial?
Existe uma ligação perdida entre inovação e sucesso. Do ponto de vista das empresas, e até mesmo dos governos, eles querem gastar dinheiro em inovação que traga sucesso e que não fracasse. Isso significa que há uma ligação perdida entre inovação e sucesso. Algumas inovações têm sucesso, algumas inovações falham. É por isso que nós precisamos entender o processo de comercialização da inovação. O que faz com que uma inovação seja viável comercialmente? É uma pergunta muito boa hoje em dia. Inovação é muito amplo. Como negociar uma inovação, como tornar uma inovação viável comercialmente? Existem muitas partes dentro da inovação. Então a inovação é um desafio para o "status quo". É uma parte disso. Mas como a inovação precisa se tornar um sucesso, tanto do ponto de vista do governo como do sector privado, isso é o que chamamos de estratégia do Oceano Azul. Estratégia do oceano azul é a ligação entre a inovação e o sucesso. É um modelo comercial, respondendo à questão de que tipo de inovação nós precisamos perseguir? Que tipo de inovação nós devemos parar de perseguir? Como escolher uma ideia? Como gerir essa ideia? Como ter certeza de que seu modelo de negócio funciona? Como gerir o risco? Então produz-se o sucesso. Essa é a diferença fundamental entre a inovação e a estratégia do oceano azul. Inovação é uma afirmação geral. A estratégia do Oceano Azul é como ligar a inovação ao sucesso. Mostrando como uma ideia de inovação deve ser apoiada, que tipo de ideia de inovação não deve ser apoiada, e como escolher essa ideia, como assegurar essa ideia e como fazer dinheiro com isso. Então estamos a falar do processo de comercialização de uma nova ideia que precisa ter sucesso.

Os fracassos de Iridium e CDI poderiam ter sido evitados?
É possível prever esse fracasso antecipadamente. O seu risco pode ser evitado, gerido. A estratégia do oceano azul fornece ferramentas que ajudam a escolher a melhor ideia para fazer dinheiro. E que tipo de inovação é necessário perseguir e que tipo de modelo de negócios precisamos construir ao redor disso. Então as chances de sucesso são muito altas. A estratégia do oceano azul é como administrar o risco e administrar o processo de inovação para o sucesso.

As empresas podem criar novos mercados ou isso acontece por acidente?
Obviamente que muitas companhias estão pensando na estratégia do oceano azul. Obviamente que algumas delas fizeram isso propositadamente e outras fizeram isso por acidente. Por exemplo: existe muita gente brilhante no mundo que não vai para a escola. A mente é naturalmente inovadora, mas eles não tiveram acesso a livros, eles não foram para a escola, mas quando fazem negócios eles fazem dinheiro, eles sabem como criar evolução. Essas são as pessoas que não seguiram nenhuma fórmula ou algo do tipo, mas eles têm um modelo de pensar. No nosso estudo deparamo-nos com muita gente que fez isso intencionalmente, que fizeram isso por acidente e tentamos olhar para o produto através do seu sucesso.

Existe esse modelo?
Sim. É o oceano azul.

O que é esse modelo?
Quando se tem um produto de sucesso, além da inovação que é o primeiro requisito, eles sempre alcançam grande diferenciação e preço baixo. Normalmente, o senso comum diz que quanto menos diferenciação se possuir, mais opções terá. É necessário ter um custo baixo no mercado. Mas quem criou um oceano azul alcança diferenciação com custo baixo, ao mesmo tempo. É a primeira lição. A segunda lição é de que o que o oceano azul alcança é o valor, o preço excepcional (a percepção do valor) ao mesmo tempo que consegue um custo baixo para a empresa. Então eles conseguem. Eles são capazes de fazer isso de maneira que motive as pessoas. Então há companhias que têm uma boa ideia, mas falham na execução. Algumas companhias são tradicionalistas nas ideias, mas boas na execução. O que nós temos no oceano azul é uma boa ideia e boa execução. Ambas as coisas. Oceano Azul é um alinhamento de percepção de valor para o cliente, de lucro para a companhia, e motivação de pessoas. É o resultado destes três factores.

Só companhias com estrutura grande podem fazer isso?
Não. Qualquer companhia pode. Grandes empresas, pequenas empresas, empresas médias. E qualquer empresa do mundo fazer isso. Temos exemplos de empresas em todo o mundo, em países grandes, em países pequenos, em empresas grandes e em empresas pequenas. Nós descobrimos empresas capazes de atingir diferenciação e baixo custo. E a segunda proposição de encontrar um valor para o cliente, lucros para a empresa e uma motivação de pessoas para a empresa. Se alinhar esses três itens juntos, alcança-se o oceano azul. E pode ser aplicado a qualquer empresa no mundo.

Isso pode ser feito por pessoas comuns, sem brilho especial?
É claro que é melhor ter génios. Mas essa não é a situação. Você pode ser uma pessoa brilhante que trabalha numa organização estúpida. E você sente-se estúpido. E pessoas estúpidas podem-se sentir brilhantes quando trabalham numa organização brilhante. Nós dizemos que mesmo pessoas comuns, se forem bem geridas, podem ser muito bem motivadas. Os modelos de gestão de pessoas, têm três princípios: o primeiro é sobre envolvimento; o segundo é o esclarecimento e o terceiro é o crédito de perspectiva. É o que chamamos de processo PR. Envolvimento significa que cada empresa tem que ser capaz de envolvê-los na discussão de como fazê-lo isso. Você precisa de envolvimento para se sentir motivado. Esclarecimento significa que o chefe deve explicar aos funcionários porque é que as coisas acontecem da forma que acontecem. Às vezes os chefes não explicam e os funcionários não entendem e não se sentem motivados. E perspectiva significa que você tem que ter perspectivas claras, isso deve ficar claro desde o início. Sem isso as pessoas sentem-se desmotivadas. O que nós encontramos no nosso estudo é que se você envolve as pessoas, explica as coisas a elas e se você deixa as perspectivas claras, as pessoas ficam motivadas. Então nós chamamos isso de três princípios do processo de PR. E nós temos uma execução excelente, porque as pessoas estão motivadas. Mesmo pessoas de um nível mais baixo se envolvem nisso, se você os envolver, explicar e mostrar as perspectivas.

Desempenho de alto nível em empresas é algo mais comum de se encontrar do que normalmente se imagina?
Eu acredito que a criatividade pode ser de dois tipos: criatividade individual e criatividade colectiva. Criatividade individual é como Einstein, é um génio. Onde essas pessoas vão são criativas. É impossível prever isso, elas nascem assim. Isso é natural. Mas há uma parte mais importante para gerir. É difícil gerir a criatividade individual. A criatividade colectiva é muito diferente. A criatividade colectiva é muito alta quando se põe em prática o processo de PR. As pessoas ficam motivadas, eles tentam pensar o melhor possível, mudam a sua comunicação. O que tentamos fazer é munir as pessoas das ferramentas necessários para que sejam criativos. A estratégia do oceano azul é prover a metodologia certa e ferramentas para as pessoas serem criativas.

As empresas podem abandonar a competição se seguirem as estratégias do oceano azul?
Não. É muito diferente de fazer da competição um elemento. Quando se fala de competição, as pessoas falam de benchmark. Na melhor das hipóteses, copia. Tenta entender o que eles fazem e tenta imitar o que eles fazem e fazer ainda melhor do que eles fazem. Isso é o que pensa o oceano vermelho. O pensamento do oceano vermelho tenta basear a competição na imitação ou no benchmarking. E isso é perigoso. O que nós dizemos é que evitar a competição não é mesma coisa que fazer da competição um elemento. Se perseguir a depreciação e o preço baixo ao mesmo tempo sai da competição e faz da competição um elemento irrelevante. A Starbucks, por exemplo, estava a competir com a indústria italiana de café. Eles estavam a nadar num oceano vermelho, um competidor contra o outro. No passado eles estavam a competir baseados nos custos e na qualidade. Então, um indivíduo foi produzir o seu café no Chile, e o outro na Colômbia, para produzir cafés de alta qualidade e preço baixo. Eles estavam a competir em preço e qualidade. Uma competição contínua. Todos os dias havia uma guerra de preços, eles tentavam roubar a participação de mercado um do outro, cortar o preço. No meio desse oceano vermelho a Starbucks pensou: Onde vão as pessoas para beber um café? Porque só há dois lugares (nos Estados Unidos). Um deles é comprar em lata e fazer você mesmo. E a outra forma é ir a um lounge de hotel e tomar um café. Mas paga-se muito dinheiro num hotel. E toma-se café num hotel não por causa do café, mas por causa da atmosfera. Você compra o lugar, uma boa atmosfera. Eles perguntavam-se onde a competição no mercado de café ia parar, em termos de vendas de café, de corte de custos. Eles pensaram: podemos vender os dois juntos, o lugar e o café. Então eles passaram a oferecer um ambiente agradável e um café de qualidade. Eles passaram a oferecer um lugar para beber. Eles criaram um novo espaço. Então os seus competidores tornaram-se irrelevantes. Eles estavam a vender uma coisa diferente. E o preço do café que vendiam era muito mais barato do que um café de hotel. E a Starbuck forneceu um novo lugar para tomar café e um novo espaço no mercado. Voltando à sua pergunta: dá para evitar a competição? A resposta é não. Não dá para ignorar a competição. Poderá reduzi-la apenas a um elemento a mais, por meio da estratégia do oceano azul. Então saiu do oceano vermelho da competição para pensar em coisas diferentes.

Mas a Starbucks tem concorrentes hoje...
Claro, a partir do momento em que se cria um oceano azul no meio do oceano vermelho – o vermelho é por causa do sangue da competição. E quando se cria um oceano azul, como fez a Starbucks que criou um monopólio por algum tempo – dez anos, 15 anos ou talvez 20 anos. E agora existem bastantes imitações. Mas uma vez que se criou um oceano azul, as pessoas vêm para dentro dele. Elas imitam. Logo o oceano azul fica vermelho. Como a Starbucks hoje. É possível verem-se muitas imitações da Starbucks. E a partir daí tem de se pensar em voltar a nadar num oceano azul de novo – direções totalmente diferentes. No caso da Starbucks eles estão tentando a música. Eles perguntaram-se: o que as pessoas fazem enquanto tomam café? O que nós podemos vender? Talvez elas possam comprar a música. Então eles fizeram lojas de música na Starbucks. É uma forma de sair do oceano vermelho de novo. Porque muitas pessoas vão às lojas de música para comprar música. Quando se tem um oceano azul criado, ele torna-se vermelho por causa da imitação. A Starbucks teve um longo período de tempos bons. E começaram a pensar de que maneira podem escapar desse oceano vermelho mais uma vez. Nesses termos, a estratégia do oceano azul não é uma estratégia para ser usada uma vez. É uma atitude contínua fundamental para se criar um outro oceano azul. Um outro exemplo de oceano azul é indústria de cinemas, com a EMC, da marca Multiplex. Eles fizeram muito dinheiro com salas grandes e pequenas e muitas pessoas os imitaram. E o oceano azul acabou, eles aproveitaram por um período de tempo. E criaram um Megaplex. Nos Estados Unidos, é como um estádio com uma grande tela. É um grande sucesso. Por causa do desenvolvimento do entretenimento digital doméstico, com as TVs de formato grande, as pessoas podem escolher entre ir assistir a um filme num cinema ou assisti-lo em casa. Nos Estados Unidos as pessoas ficam em casa para assistir TV. Quando se vai a um Multiplex o ecrã é relativamente pequeno. Por que ir a um cinema, pagar por isso e assistir um filme cheio de barulho? Então eles criaram o Megaplex, que tem um ecrã muito grande e é ao ar livre. É um passeio da família. Um lugar onde o Megaplex faz muito sucesso é na Bélgica. Todos os europeus estão interessados em ir lá. Quando se assiste a um filme como Ben Hur, não se esquece aquele ecrã gigante. Ao mesmo tempo tem um restaurante, um lugar para visitar. Então estou dando um exemplo de uma empresa, a EMC, que criou o Multiplex e entrou no oceano azul que se tornou um oceano vermelho. Para sair desse oceano vermelho criou um novo oceano azul. Isso é só para dar um exemplo de como a estratégia do oceano azul é um processo de pensamento contínuo. Não é uma solução de uma vez. E na história o azul fica vermelho. É por isso que no livro do oceano azul, quando se olha para o estudo, é um estudo 120 anos de história. De 1880 ao ano 2000. Quando se olha para a história, toda vez que há um oceano vermelho, alguém cria um oceano azul. E esse azul se torna vermelho de novo por causa da imitação e de novo alguém cria um oceano azul. E o azul fica vermelho e o vermelho fica azul, continuamente ao longo de 120 anos. A nossa pergunta foi: nós sabemos competir no oceano vermelho, porque nós temos estratégias competitivas, vantagens competitivas como benchmarking de preços, benchmarking de custos, análises de indústrias, temos muitas ferramentas. Então sabemos o que fazer num oceano vermelho, temos estratégias do oceano vermelho. Mas não sabemos como criar um oceano azul. Estudamos mais de 30 indústrias ao longo de 120 anos. Tentamos olhar essas indústrias ao longo de 120 anos perguntando qual era o modelo para criar um oceano azul, de novo e de novo, na história. Procuramos modelos comuns na história.

Existe alguma empresa que ficou na liderança ao criar novos oceanos azuis?
Tem muitos exemplos, como a EMC, que já falei. Na General Eletric, eles estão constantemente a criar um oceano azul. Muitas companhias que sobreviveram por um longo período de tempo. Claro que muitas companhias também falharam. Posso dar o exemplo oposto. A Body Shop criou um oceano azul. Como se sabe a Body Shop é sobre moda, marketing. É uma indústria muito emocional. Quando a Body Shop veio e perguntou por que essas emoções nos cosméticos pagam tanto dinheiro por nenhum valor? Eles disseram: bem, mulheres feias não podem ser bonitas. Elas nasceram feias e não podem ficar bonitas – é a premissa da indústria dos cosméticos. E os cosméticos podem fazê-las sentirem-se melhor. Não é possível mudá-las totalmente. Entãodisseram: como podemos fazê-las melhorar? Cosméticos só podem trabalhar a pele e deixá-la mais bonita do que já é. Mais do que fazer esses filmes caríssimos com essas estrelas de cinema, uma boa forma é preservar a pele com ingredientes naturais. Mais do que tornar a mulher feia numa mulher bonita. Isso não pode ser feito e já está ultrapassado. Eles tentam ter produtos mais baratos e muito simples, com ingredientes naturais. Então a Body Shop criou um oceano azul com uma diferenciação e custo baixo. Porque eles focaram-se na saúde da pele. Ao mesmo tempo diferenciaram-se de todas as promessas de outros cosméticos, mas conseguiram fazer isso com um baixo custo. É por isso que as pessoas adoram a Body Shop. Depois disso, ficaram a nadar num oceano azul por um período de tempo – dez a vinte anos. E a imitação veio. E muitas pessoas imitaram de novo, de novo e de novo. E a Body Shop entrou num oceano vermelho novamente. Se a Body Shop criou uma estratégia de oceano azul uma vez, poderia criar outra novamente. É por isso que entender o modelo é muito difícil. Muitas companhias fazem isso de uma forma brilhante. Mas se eles não entendem porque atingiram o sucesso, eles não conseguem repetir isso. Então o ponto do oceano azul é entender a metodologia, o modelo, ao longo da história. Muitas pessoas dizem que intuição é importante. É importante. Intuição genial é importante. Mas só intuição não ajuda para a educação. Porque não se pode escrever qual é a fórmula, a metodologia. Se quiser que gente comum seja criativa, é necessário ensinar a fórmula de como pessoas comuns se podem tornar criativas. Se não se possui essa metodologia e o modelo, pessoas comuns não podem ser criativas. O que nós estamos a tentar fazer é ajudar a Body Shop perguntando: o que vocês fizeram num primeiro momento? Mas estamos fazendo isso de uma outra forma a que chamamos de "seis caminhos" – Existe um capítulo do livro que se chama Seis Caminhos – seis caminhos para ser criativo. A Body Shop usou sempre um caminho. Mas existem outras cinco formas de ser criativo. É por isso que estamos a ensinar a metodologia de como a companhia pode sair do oceano vermelho da competição e passar para o oceano azul.

Acha que o oceano azul é o único caminho para o sucesso?
Não. Existem muitos caminhos para o sucesso que não o Oceano Azul, como, por exemplo, as fusões e aquisições. Muitas pessoas fazem dinheiro sem a estratégia do oceano azul e sem fusões e aquisições. Muita gente falha, e muita gente tem sucesso. Há muitos outros caminhos para o sucesso fora da estratégia do oceano azul, certamente. A estratégia do oceano azul é um caminho para o sucesso.

(fonte: revista época)

Posted by ... boost alpha às 12:33
Categories: Labels:

0 Comentários

quarta-feira, 21 de maio de 2008


Posted by ... boost alpha às 12:43
Categories: Labels:

0 Comentários

Posted by ... boost alpha às 12:09
Categories: Labels:

0 Comentários



1. Comércio e comunicação directa entre produtores e consumidores. As organizações poderão agora eliminar os agentes intermediários.

2. Amplificação das vozes dos consumidores e de organizações independentes. Hoje em dia todas as pessoas têm a capacidade de serem críticas, logo as empresas terão de ser capazes de criar produtos que satisfaçam todos os críticos.

3. A necessidade de ter uma história autêntica de suporte, à medida do aumento do número de fontes disponíveis. Não se pode dar ao luxo de dizer uma coisa e ser apanhado a fazer outra: isso significa morte.

4. Esquecer mensagens complexas derivado ao facto da atenção das pessoas estar reduzida ao mínimo por força do excesso de mensagens.

5. A cauda longa. Ler Chris Anderson.

6. Outsourcing. Agora é fácil encontrar produtos e serviços sem qualquer limitação geográfica.

7. O Google e a facilitação de tudo. Através da atomização do mundo, o Google destruiu as soluções "trancadas" que eram oferecidas pelas maior parte das empresas, substituindo-as por soluções de componentes básicos numa lógica de "pick-and-choose".

8. Canais infinitos de comunicação. Ou a decadência dos media tradicionais.

9. Comércio e comunicação directa entre consumidor e consumidor. O eBay começou, outros estão a seguir este caminho.

10. Mudanças na abundância e na escassez nas coisas. A escassez tornou-se comum, e o comum tornou-se escasso. Um desafio para as empresas.

11. O triunfo das grandes ideias. Pequenos melhoramentos já não são suficientes. O mercado exige ideias que forcem as pessoas a pararem e a notarem nelas.

12. A mudança do "quantos?" para "quem?". Agora, pela primeira vez, os marketers podem-se concentrar em quem está a ouvir a mensagem e deixarem de usar as massas como batuta na sua comunicação.

13. Os ricos são como nós. Mais pessoas ricas, maiores lacunas entre os ricos e os pobres e muito mais diversidade.

14. Novos gatekeepers, sem gatekeepers. As grandes empresas só queriam trabalhar com outras grandes empresas. Agora querem estar no youtube.

(fonte: brandorganizer + meatball sundae de Seth Godin)

Posted by ... boost alpha às 11:38
Categories: Labels:

0 Comentários

terça-feira, 20 de maio de 2008


Posted by ... boost alpha às 13:26
Categories: Labels:

0 Comentários


Um dos maiores desafios – nas empresas e na vida – é entender por que algumas ideias simples que custam pouco costumam fazer mais sucesso que as ações que envolvem milhões em dinheiro. No livro Made to Stick, o consultor americano Dan Heath, em parceria com seu irmão Chip Heath, pesquisador da Universidade Stanford, na Califórnia, procura lançar luz sobre a questão. Segundo eles, as boas ideias têm pontos em comum que, se forem seguidos, aumentam as chances de bons resultados. “As ideias bem-sucedidas são simples, concisas e trasmitem apenas uma mensagem essencial”, afirma Dan Heath. Ele diz que a criatividade não é um privilégio restrito a um pequeno grupo de iluminados, mas algo que se pode aprender na escola.

Por que algumas ideias funcionam e outras não?
Na nossa pesquisa, eu e meu irmão concluímos que as ideias que funcionam têm seis princípios em comum. Primeiro, elas são simples, concisas e transmitem apenas uma mensagem essencial. Costumamos dizer que quem diz muito não diz nada. Segundo, as boas ideias são surpreendentes, inesperadas e imprevisíveis. Terceiro, são concretas, podemos visualizar o que está sendo descrito. Quarto, elas têm credibilidade e o público pode acreditar nelas. Quinto, também têm um apelo emocional. E, por último, são contadas como histórias, relatos. Todas as tradições religiosas são baseadas em histórias.

Quais são os melhores exemplos de ideias que funcionaram?
As lendas urbanas são exemplos clássicos. Fucionam pelos seus próprios méritos e peculiaridades. Elas não recebem dinheiro nem contam com o esforço de um batalhão, mas funcionam no mundo inteiro. No início do livro, citamos uma lenda famosa. É aquela em que o turista de negócios toma uma bebida oferecida por uma desconhecida numa mesa de bar, perde a memória e acorda deitado numa banheira cheia de gelo, sem um rim. Nos Estados Unidos, todo as pessoas conhecem essa história e é provável que ela seja muito conhecida também no Brasil. No Japão, há uma que diz que a Coca-Cola descalcifica os ossos. Muitos pais não deixam as crianças tomar a bebida por causa disso. Nos Estados Unidos, quando o Kentucky Fried Chicken (rede americana de restaurantes especializada em frango frito) mudou de nome para KFC, muita gente passou a dizer que era porque eles não vendiam frango, mas carnes de outros animais, como ratos. Os provérbios também são bons exemplos. Não são tão assustadores como as lendas urbanas e têm um significado real e útil por trás. “Mais vale um pássaro na mão que dois a voar” é um deles. É um provérbio que existe em diversos países de línguas e culturas diferentes.

Como isso pode ser aplicado ao mundo dos negócios?
A rede americana Subway fez uma óptima campanha de publicidade. Lançou uma linha de sanduíches que tinham 6 gramas a menos de gordura que as convencionais. Um universitário que pesava 192 quilos aceitou participar na campanha e só comia Subway no almoço e no jantar. Ele perdeu 111 quilos, e as vendas da Subway cresceram acima da média do sector nos dois anos seguintes à campanha. É uma história simples, credível, inesperada, concreta e tem um forte apelo emocional. É uma história de vitória.

O senhor pode dar um exemplo de uma idéia que não funciona?
A missão que as empresas costumam impor aos funcionários não funciona. São mensagens chatas, confusas, sem cor... Não conheço nenhum funcionário que acorde de manhã motivado para trabalhar por causa da missão da empresa.

O que faz com que as ideias fracassem?
Nós tentamos comunicar muito. Geralmente, queremos dividir tudo o que pensamos. É muito difícil deixar coisas interessantes de lado para que a ideia principal brilhe sozinha. Outro exemplo é que tendemos a fazer abstracções e a usar uma linguagem conceptual nas empresas: valor do accionista, qualidade, inovação.... Se queremos aumentar a satisfação do cliente – e isso é uma abstracção –, precisamos agir de modo concreto. Sorrir para o cliente é concreto. Contratar mais pessoas para servir o cliente é concreto. Outro erro comum é ter mais foco na forma da apresentação que no conteúdo.

O senhor diz que é possível estimular a criatividade. Como?
A criatividade, definitivamente, é algo que se pode ensinar. Pode acreditar que isso não é uma ilusão, um mito. No nosso livro, contamos a história de um grupo de investigadores Israelitas que fez um estudo das campanhas publicitárias criativas e de sucesso. Descobriu-se que elas são mais previsíveis do que parecem. Todas tinham em comum os seis princípios de que falamos no livro. Para verificar se é possível ensinar criatividade, eles fizeram o seguinte teste: reuniram três grupos de publicitários júniores e destinaram a eles a tarefa de fazer campanhas publicitárias. O primeiro grupo não recebeu nenhum treino. O resultado foi que os consumidores classificaram as campanhas como irritantes. O segundo grupo fez reuniões colectivas para incentivar a livre associação de ideias, o método mais comum de estimular a criatividade. Foram consideradas menos irritantes que as primeiras. O terceiro grupo foi treinado com o método dos seis princípios. As suas campanhas foram consideradas as mais criativas.

Ao seguir normas rígidas não podemos limitar a nossa criatividade?
É importante dizer que não existe uma regra para fazer com que as boas ideias funcionem. Existem, apenas, pontos em comum entre elas. Quando os seguimos, as hipóteses de a ideia funcionar são maiores.

Na era da interactividade total, da internet, o que muda na sua teoria?
Os princípios básicos das boas ideias não mudam. Continuarão os mesmos por milhares de anos. A única coisa que as novas tecnologias fazem é dar voz a mais pessoas.

Como podemos saber se nossa ideia funcionou ou não funcionou?
Um teste simples é perceber se, algumas semanas depois de fazermos uma apresentação ou um discurso, as pessoas estão falando de nossas ideias. É preciso fazer perguntas ao público. É um método simples, mas muito eficaz, de saber se uma ideia funcionou.

Essa teoria pode ser aplicada a qualquer ideia?
Sim. Identificamos esses princípios em lendas urbanas, provérbios, campanhas de marketing, publicidade, palestras, discursos, apresentações. A nossa intenção ao escrever o livro é ajudar o gestor que precisa comunicar bem com os subordinados, o professor que precisa comunicar bem com os alunos, os pais que precisam comunicar bem com os filhos.

O senhor pode contar uma ideia sua que não funcionou?
Tenho uma empresa que faz livros virtuais para faculdades americanas. Quando estava a tentar angariar dinheiro para montar o negócio, fazia um discurso prolixo para os investidores. Eu falava sobre educação, sobre o mercado, sobre os livros, sobre nossa visão editorial. Até que um amigo me disse que eu precisava ser mais conciso e mais directo. Disse que aquilo era ridículo. É muito doloroso você ouvir que é um chato. Mas tive sorte por alguém ter me avisado sobre isso. Mudei minha maneira de falar e consegui captar mais dinheiro depois dessa sugestão.

(fonte: Revista Época - entrevista por Maria Laura Neves)

Posted by ... boost alpha às 10:53
Categories: Labels:

0 Comentários

segunda-feira, 19 de maio de 2008


Esta semana iremos publicar um conjunto de slides, muito bem elaborados, sobre brand building nos dias que correm. São 8 lições ao todo.

Posted by ... boost alpha às 15:28
Categories: Labels:

0 Comentários

Posted by ... boost alpha às 15:12
Categories: Labels:

0 Comentários


Phil Rosenzweig trocou Boston, nos Estados Unidos, por Lausanne, na Suíça, em 1997. Ele deixou o seu posto de professor assistente em Harvard para assumir as cadeiras de Gestão Internacional e Estratégia no International Institute for Management Development (IMD). É fascinado pela pesquisa, especialmente a relacionada ao desempenho corporativo, desde os tempos em que era executivo da Hewlett-Packard. Em 1986, ele deixou a empresa para seguir carreira académica, motivado pelo objectivo de auxiliar líderes de negócios a pensar criticamente sobre os factores que levam empresas ao sucesso.

Por que o senhor escreveu um livro para criticar a literatura de negócios?
Boa parte do pensamento geral no mundo dos negócios não é realmente de alta qualidade. Muitos dos livros que afirmam basear-se em pesquisa rigorosa passam bem longe desse rigor. Nesse sentido, casos considerados científicos são, na realidade, apenas boas histórias. E não me entenda mal: eu acredito no poder das histórias. Elas inspiram e dão conforto, mas nós deveríamos treinar-nos para separar bons estudos de histórias bem contadas. Eu procuro, com essa análise, estimular os executivos a olhar de forma mais crítica para o que lêem e a fazer perguntas mais certeiras, de modo que passem a pensar mais por si próprios. E tudo isso, porque acho difícil que um único investigador tenha todas as respostas. Eu sei que não tenho. Para mim, é importante que os executivos possuam um pensamento independente e não fiquem tão vulneráveis a gurus e modas de gestão.

O senhor poderia citar exemplos de obras que prometem pesquisas rigorosas e entregam apenas boas histórias?
Um dos livros mais vendidos nos últimos cinco anos é Empresas Feitas para Vencer (Good to Great), de Jim Collins. Na apresentação, o autor diz ter realizado com a sua equipe um estudo aprofundado, com base num grande volume de dados, que lhe permitiu identificar os factores que levam empresas a ter um bom desempenho. Collins praticamente afirma que sua obra identifica as forças da natureza responsáveis pelos resultados de uma empresa. E esta é uma alegação muito forte. Ele classifica como pesquisa científica o que não passa de um amontoado de dados sem muita qualidade. Esse facto passa despercebido porque poucas pessoas analisam as informações com critério. No lugar de descrever o que leva uma empresa boa a se tornar excelente, o autor limitou-se a relatar como quem percorreu este caminho costuma ser retratado. E é por isso que companhias citadas em livros como Vencendo a Crise, de Tom Peters, e Feitas para Durar, de Jerry Porras e Jim Collins, que foram seleccionadas por ser excelentes, regrediram e voltaram a apresentar desempenhos dentro da média logo após o encerramento do período em que foram estudadas.

O que faz esses livros se desviar da proposta original?
É a escolha das informações utilizadas para testar a validade do argumento central que o autor quer defender. O problema fundamental é o que os académicos chamam de independência das variáveis analisadas. Muitos dos estudos realizados na área dos negócios - e não apenas os de Jim Collins - interpretam características de bom desempenho como razões para um bom resultado. Então, o que seria apenas reflexo de sucesso é tratado como factor de contribuição para o sucesso. Quando uma empresa vai bem, tem lucros altos e o preço de suas acções sobe, é comum que as pessoas se baseiem nessas evidências para dizer que ela é dinâmica e inovadora. Para atestar qualidades como dinamismo e capacidade de inovação, seria preciso avaliar processos de gestão e produção, em vez de resultados financeiros.

E o que os autores criticados têm a dizer? O senhor chegou a procurá-los?
Houve várias tentativas de contacto com Jim Collins, por exemplo, mas não foram atendidas. Dois amigos dele que leram o meu livro chegaram a enviar cópias para Collins, mas ele nunca se manifestou a respeito. Um professor holandês também o procurou para discutir o livro e Collins pediu desculpas, dizendo que estava muito ocupado. Acho válido registar que gosto de várias coisas no trabalho dele. Ele não está completamente errado. O que falta à visão de Collins sobre o sucesso corporativo é a essência competitiva dos negócios. É entender que as empresas têm necessidade de tomar decisões num ambiente de incertezas, e que os indicadores de desempenho são sempre relativos, nunca absolutos. A ausência desses aspectos torna o livro não apenas incompleto, mas também um pouco perigoso.
Falta a Collins visão da essência competitiva de negócios

A sua obra aponta diversos livros com problemas. Quem são os autores que o senhor recomenda?
A maioria é publicada como artigo em revistas académicas. Esses artigos são realmente muito bons, mas dificilmente têm apelo para atrair os leitores executivos. Para esse público, existem muitos livros excelentes. O Dilema da Inovação, de Clayton Christensen, escrito há cerca de dez anos, é um deles. Sou um grande fã de Michael Porter e de toda a obra de Robert Kaplan sobre Balanced Scorecard (BSC). A essência do BSC é justamente a de identificar indicadores adequados para o desempenho de uma empresa. Kaplan entende muito bem o problema de trabalhar com dados contaminados. Também gosto bastante do livro do ex-presidente da Intel, Andy Grove: Só os Paranóicos Sobrevivem. Ele compreende perfeitamente a necessidade de tomar decisões em cenários de incerteza e de projetar confiança em relação às escolhas que foram feitas.

Ao tratar de uma empresa, como ter certeza de que os dados são adequados e não contaminados?
É preciso trabalhar sempre com as chamadas variáveis independentes. Deve-se evitar fazer interferências sobre a qualidade de uma estratégia ou de um líder com base numa mera análise dos seus resultados financeiros, por exemplo. O lucro ou o prejuízo não são os indicadores mais adequados para medir a capacidade de liderança de um presidente. Na verdade, a liderança é um dos atributos mais complicados de se avaliar correctamente. Existem professores que estudaram o assunto bem mais do que eu. Eles próprios admitem que ainda não existe uma teoria plenamente capaz de analisar a liderança de maneira completamente independente do desempenho financeiro.

Se o senhor tivesse de avaliar a gestão de uma determinada empresa, que indicadores seleccionaria?
Eu observaria indicadores de desempenho específicos daquela empresa, comparando-os com os de seus concorrentes. Numa empresa do sector farmacêutico, por exemplo, o desenvolvimento de produtos é muito importante. Então, eu perguntaria: como é o portfólio de novos produtos? Qual o nível de qualidade de sua produção? As suas marcas são reconhecidas? Que força essas marcas têm em relação às suas rivais? Se as respostas a essas perguntas forem boas e os dados da empresa melhores que os de outros participantes da indústria, posso concluir que ela é bem gerida, porque os seus executivos conduziram bem um aspecto importante. É fundamental fugir de interferências realizadas simplesmente com base em números extraídos do balanço. O desempenho financeiro de uma empresa costuma moldar a nossa maneira de avaliar aspectos que não estão directamente relacionados a ele. E isso ocorre, em parte, porque o conceito de gestão ainda é muito abstracto.
Inovação é importante. Não se trata apenas de uma outra moda

Mas o resultado financeiro, o lucro, não é o teste final de desempenho?
Não necessariamente. As empresas podem tomar boas decisões e não ter sucesso, e o contrário também acontece. Escolhas bem fundamentadas, mas feitas em condições de incerteza, podem ter maus resultados, mas não podem ser consideradas erradas. O sucesso nunca está garantido.

O que o senhor pensa de modas de gestão, como a reengenharia?
Há diferentes categorias de modas. Algumas delas são apenas actividades corriqueiras, por vezes necessárias, que recebem uma roupagem vendedora. É o caso do downsizing que, basicamente, significa demitir pessoas. A reengenharia não é bem isso. Apesar de o termo ter caído em desuso, a sua proposta de repensar radicalmente a forma de conduzir um negócio ainda é válida. Perguntar se é possível reformular radicalmente o que se faz, talvez usando novas tecnologias, é algo que devemos fazer sempre. O problema maior com todas essas ondas é que as pessoas se deixam levar e não se perguntam se os modelos propostos são aplicáveis à realidade das suas empresas. Em geral, as pessoas concluem muito rapidamente que a nova receita é uma lição definitiva. E o autor da receita gosta que as pessoas pensem assim. O que falta é ser um pouco mais céptico e afastar-se da tentação de procurar sempre soluções imediatas e definitivas.

Por que as fórmulas de negócios são perigosas?
Primeiro porque elas são construídas a partir de raciocínios circulares. Quem desenha essas fórmulas costuma tomar um exemplo específico para justificar uma regra geral, e isso não funciona. Não é possível tomar o exemplo de uma empresa com bom desempenho, que também é bem gerida, para defender que a boa gestão é a chave para um bom desempenho. Isso porque o desempenho de um negócio só pode ser medido de maneira relativa. O mundo dos negócios é, sobretudo, um mundo guiado pela competição. E as fórmulas, em sua essência, pressupõem que o desempenho pode ser avaliado isoladamente, como um valor absoluto. Num universo que envolve escolhas feitas em condições de incerteza, nada é absoluto.

Inovação é um assunto bastante valorizado hoje em dia. O senhor vê aí uma nova moda?
Se considerarmos que o desempenho de um negócio é sempre relativo, pois é resultado de um processo competitivo em que a Empresa A procura ser melhor do que a Empresa B, fica claro que a inovação é importante. E aqui cabe destacar que quando se fala de inovação ela não está restrita ao desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Também é possível inovar nos processos, nos lucros, na forma de gerir pessoas, na estrutura organizacional. Se olharmos dessa perspectiva mais ampla, que é a de tornar a empresa flexível, criativa e capaz de se adaptar, a inovação não pode ser considerada uma nova moda.

Quais são suas críticas à imprensa especializada em negócios?
Eu procuro não ser muito incisivo ao avaliar o trabalho dos jornalistas, porque sei que eles procuram histórias interessantes e estão sempre pressionados pelo tempo. No entanto, eu vejo muitos casos em que esses profissionais não conseguem contornar o que eu chamo no livro de Efeito Aura. A imprensa tende a fazer interferências sobre traços específicos de uma empresa ou um líder de negócios com base numa impressão geral. Ela, por exemplo, elege o presidente do ano olhando quase que exclusivamente para o desempenho financeiro da companhia. Mas a minha maior crítica não é dirigida aos jornalistas e, sim, a académicos e autores de livros que utilizam dados produzidos pela imprensa para provar as suas fórmulas. E dados jornalísticos nem sempre são adequados para testar uma hipótese de maneira estatisticamente válida.

(fonte: revista época negócios)

Posted by ... boost alpha às 14:36
Categories: Labels:

0 Comentários