terça-feira, 29 de abril de 2008


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A nova revolução do consumo: sensação de rico para a classe média

FIXE A NOVA BUZWORD: "MASSTIGE"

Os especialistas de marketing falam do nascimento de um novo perfil de consumo, que baptizaram de "masstígio", produtos e serviços de prestígio massificáveis para a classe média, a preços altos, mas não proibitivos.

Prestígio e Estilo dominam consumo da classe média nos últimos cinco anos. Esta revolução na psicologia e nos gastos do consumo já é comparada à revolução consumista dos anos 50 do século XX. Os homens da estratégia e do marketing das marcas caras lançam produtos de "luxo" para as bolsas que aspiram a imitar os ricos. O alvo são as famílias da classe média alta nos países desenvolvidos com rendimento disponível anual médio de 50 a 75 mil dólares/euros, em que o casal trabalha e em que a mulher é a decisora em várias áreas da gestão familiar, e ainda as famílias monoparentais.

E a depressão económica e o endividamento das famílias não amedronta os estrategas de marketing: «A recessão levou as pessoas destas camadas sociais a tomarem decisões mais cuidadosamente. O que as leva a optar por produtos que preencham o seu espaço emocional. O que tornou as marcas ainda mais importantes do que há cinco anos atrás. O ritual diário do 'neo-luxo' é ainda mais importante como escape à insegurança da vida neste período», afirmou-nos Michael Silverstein, vice-presidente do The Boston Consulting Group (BCG), em Chicago, e responsável pelo estudo deste mercado de consumo nos Estados Unidos, que a consultora iniciou em 1998.

O paradoxo dos quase-ricos

O paradoxo é já visível - estes segmentos da classe média procuram "pechinchas" e produtos de massa baratos numa série de áreas de consumo, e em simultâneo "investem" no caro que lhes dê a sensação de marketing pessoal, de afirmação da sua personalidade própria, de uma aproximação ao exclusivo dos ricos. Se for preciso, estes "quase-ricos" apertam o cinto numas áreas, para se afirmarem socialmente noutras. Silverstein garante que, a par dos EUA, já observou o mesmo fenómeno «com a mesma velocidade e poder no Reino Unido, em Espanha, na Rússia e na Polónia - ainda que seja, misteriosamente, difícil de encontrar na Alemanha».

A palavra de ordem é, agora, "masstígio", um conceito de design de produto e publicidade que mistura mercado de massa "intermédio" e prestígio. "Masstige" é uma "buzzword" popularizada pelos norte-americanos do BGC. Silverstein e Neil Fiske vão dar à estampa um livro sugestivamente intitulado Trading Up: The Transforming Power of New Luxury - ou seja, puxando para cima o consumo da classe média, vendendo produtos com um sabor a "neo-luxo" cujo preço é bastante inferior aos exclusivos de luxo, mas três a cinco vezes mais elevado que os produtos de massa. O livro é o desenvolvimento de um relatório publicado pela consultora no final do ano passado - «Opportunities for Action in Consumer Markets - Trading Up: The New Luxury and Why We Ned It».

O segredo do modelo de negócio é este: apesar de serem caros - mas não a preços proibitivos para uma franja significativa da classe média - podem gerar volume de vendas e boas margens. O segmento estará a crescer 10 a 15% ao ano e representará nos EUA 20% das vendas e 50% dos lucros nas 23 principais categorias de consumo.

A emergência deste conceito e tendência de consumo baralhou as marcas e os homens do marketing habituados a trabalhar com a classe média - vendendo conceitos "médios", a preços "médios". «Esses estão morrendo justamente no meio, porque nem vendem produto barato nem permitem uma experiência de consumo gratificante», diz Silverstein. Será provavelmente o destino de Gap, Sears, Levi Strauss, Revlon, Max Factor, Absolut Vodka (apesar das suas sensacionais campanhas de publicidade) ou Smirnoff, para citar casos mais conhecidos na Europa, e referidos no estudo como típicos do velho "mercado intermédio".

Os sectores pioneiros nesta estratégia de marketing foram os automóveis (por exemplo, BMW com a série 3, Mercedes-Benz com a classe C, Audi com o A3 e o A4, e Porsche com o Boxster), os cosméticos, a roupa interior de mulher e de homem, algum vestuário de marca, os electrodomésticos de estilo (de que a marca dinamarquesa Bang & Olufsen é exemplo), mobiliário e decoração, e as bebidas (nomeadamente cerveja, novos vinhos, águas minerais) e doces (chocolataria).

O livro de Siverstein detém-se demoradamente na explicação da estratégia na área dos automóveis, apesar do caso da Victoria's Secret, na roupa interior de mulher, o ter "fascinado", bem como o caso do conceito lançado pela Starbucks (ambiente de café) e da comercialização dos novos vinhos de Napa Valley, da Califórnia. «No livro explicamos detalhadamente como a BMW e a Mercedes segmentaram, de um modo novo, a sua base de clientes, como lançaram modelos numa faixa de preços mais elevada e mais baixa, oferecendo em cascata um conjunto de funcionalidades e adereços, e como conseguiram captar as aspirações do consumidor, e gerar crescimento do negócio», refere o responsável do estudo do BCG.

O estudo refere que os próximos sectores em que esta dinâmica vai funcionar são os serviços financeiros, os cuidados de saúde e o marketing industrial.

Os ingredientes humanos

A emergência deste mercado deve-se a quatro ingredientes humanos "emocionais" que estão em alta em virtude do estresse diário profissional e familiar. Os homens de marketing, diz o estudo do BCG, têm de perceber o "mapa psicológico" desta camada - têm de entender as suas "necessidades secretas", latentes, muitas vezes não confessadas nem explícitas.

O estudo cita a valorização pessoal na vida do dia-a-dia e no lar (o que tem implicações fortes em sectores como produtos de higiene pessoal, petiscos alimentares e preparados, electrónica doméstica, e têxteis-lar com design); o gosto crescente pelas escapadas e aventura (com implicações em áreas como turismo, automóveis, equipamento desportivo, degustação de vinhos, culto do jantar requintado); o desenvolvimento da vertente relacional humana (potenciação da Internet e da Web no lar como meio de conexão a distância; saída com amigos e familiares; prendas; participação em grupos de interesse virtuais ou reais; valorização do papel da cozinha no lar e atracção pelos electrodomésticos de alta gama; turismo de cruzeiro); e, finalmente, o culto de um estilo individual próprio (com impacto directo no vestuário de moda, automóveis, bebidas, viagens, alimentação e adereços para animais de estimação).

O BCG insiste mesmo que «esta auto-estima não é narcisismo - você é belo se assim se sentir, e por isso tem de investir em si!». O "self-branding" no meio profissional, entre os amigos, na vida social, é uma virtude. O marketing pessoal exige «produtos emocionalmente de conforto e atraentes».

Toda a estratégia de marketing para a classe média tem de ser recentrada em função de quatro "ambientes" em que esta se move: o lar revalorizado; o trabalho e a carreira; as comunidades em que se integra; e o cosmopolitanismo.

Estudos da Datamonitor revelam que o mundo do consumo da classe média está em grande mudança. Emergiram, na última década, novos segmentos de moda como o cosmopolita (mentalidade globalizada), o "desportivo", o radical "eco-consumidor", o "terapêutico" (enfoque na saúde pessoal, em particular no caso da mulher), o "amigo dos animais" (a comida de alta qualidade para cães e gatos está em "boom", bem como os veterinários e os "hoteis" para animais) e mesmo o "ascético" (atracção por ideias simples e embalagem mínima).

O estudo do BCG verificou, também, que o poder destas marcas "neo-luxuosas" transmite-se mais pelo boca-a-boca ou via Web, ou nos espaços de convívio, do que pelas campanhas tradicionais de marketing e publicidade. O caso da bebida "energética" Red Bull é citado por Silverstein como modelo. Os consumidores "quase-ricos" são «verdadeiros apóstolos», sublinha Silverstein, que caracteriza esta lealdade com cores fortes: «Estes consumidores valorizam a história da marca, romanceiam a sua tradição e património, e colam-lhe virtudes intelectuais, emocionais e mesmo espirituais. São o paraíso dos homens do marketing».

(fonte: artigo por Jorge Nascimento Rodrigues publicado no site janelaweb.com)

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segunda-feira, 28 de abril de 2008


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«Penso que a principal transição que as indústrias de media e entretenimento têm de fazer é deixarem de se concentrar em 'vender' um dado produto, que acham fadado para o sucesso, dirigido a um 'consumidor' imaginário, e se focalizarem nas interacções entre os próprios consumidores, que tentam influenciar-se, espontaneamente, uns aos outros, precisamente ao mesmo tempo que os homens do marketing os tentam influenciar»

A economia da imitação domina hoje as escolhas dos consumidores particularmente nas indústrias de conteúdos e do entretenimento. Apesar de parecer óbvio que os consumidores se influenciam uns aos outros - ou de que, pelo menos, tomam preferencialmente em atenção o gosto dos outros ou o que julgam ser a opção dos outros -, o resultado dessa mania de copiar não se consegue antecipar.

Só estando atento aos sinais, medindo e explorando a procura dos consumidores quando emerge, é possível influenciar o paradigma de que 'o vencedor ganha tudo' ("the winner-take-all", um tema lançado por R. H. Frank e P. J. Cook em 1995, 2ªedição em 1996 - "The Winner-Take-All Society".

Mudar de agulha

Esta tendência para o imprevisto e para o extremar de campos entre os ganhadores e os perdedores é reforçada pelo movimento da web 2.0, pela criação de redes de influência social virtuais. O marketing e os "marketeers" de hoje têm, por isso, de mudar rapidamente de agulha, de deixar de querer ser "adivinhos" ou aprendizes de "engenharia social" - esta é a tese de Duncan J. Watts, o jovem professor de sociologia da Universidade de Columbia, em Nova Iorque, que ficou célebre, em 2003, com o livro 'Seis Graus: A Ciência da Era Conectada'.

«Penso que a principal transição que as indústrias de media e entretenimento têm de fazer é deixarem de se concentrar em 'vender' um dado produto, que acham fadado para o sucesso, dirigido a um 'consumidor' imaginário, e se focalizarem nas interacções entre os próprios consumidores, que tentam influenciar-se, espontaneamente, uns aos outros, precisamente ao mesmo tempo que os homens do marketing os tentam influenciar», diz-nos Duncan.

E sentencia: «O mercado funciona muito diferente da forma convencional como o entendemos». Recomenda, por isso, que, em vez do 'afunilamento' num produto vaticinado em sala para grande êxito, se crie «um portfólio de produtos em que se possa avaliar em tempo real a reacção do mercado e proceder a uma resposta rápida de acordo com o 'feedback' dos consumidores».

Quando fala da imitação social, Duncan não se refere ao efeito do de boca-em-boca ou do marketing viral protagonizado por "influenciadores de opinião". O professor de 35 anos fala do gosto da multidão que emerge no mercado.

Depois dos estudos feitos na última década sobre a "inteligência das multidões" parecida com a dos enxames (de Christopher Meyer na Janelanaweb.com) ou a sua "exuberância irracional" (como nos mercados financeiros ou nos períodos de ruptura política e social, como refere Robert Shiller, Duncan optou por "testar" o que se passa no mundo virtual dos gostos de consumo.

Mercado artificial serve de laboratório sociológico

Com a sua equipa de sociologia, criou um mercado artificial de escolhas de música em que 14.341 jovens frequentadores do sítio bolt.com, na maioria dos 15 aos 24 anos, descarregaram canções de uma lista de 48 bandas completamente desconhecidas. Uma parte do grupo fez escolhas individuais, sem conhecer as opções dos outros; e outra parte realizou as escolhas conhecendo a tendência de gosto dos antecessores.

Ficou patente que os jovens sujeitos à influência dos outros, geraram um comportamento colectivo, por um lado, imprevisível e, por outro, profundamente extremado entre as mais populares e as mais impopulares. «Os mercados não se limitam a agregar simplesmente as preferências individuais pré-existentes nos consumidores. Formam algo completamente novo, autónomo. E, é claro, que num mundo real em que o marketing agressivo, o posicionamento dos produtos, a crítica bajuladora e a atenção dos media desempenham um imenso papel, a influência social é ainda maior do que numa experiência virtual», concluiu Duncan.

RESPOSTA RÁPIDA

«A ideia de que há preferências intrínsecas do consumidor, eventualmente derivadas da qualidade, é inadequada.»

Porque é que os "marketers" se enganam tanto, e ficam espantados com o que acaba por ganhar, muitas vezes sem nada ter a ver com a qualidade intrínseca do que se vende?

Duncan J. Watts: A ideia de que há preferências intrínsecas do consumidor, eventualmente derivadas da qualidade, é inadequada. Por vezes, a única razão por que conhecemos algo é porque alguém gostou disso. Não faz por isso algum sentido falar de preferências que existiriam independentemente do ambiente social no qual as pessoas comuns tomam decisões. Não estou a dizer que a qualidade - seja qual for a sua definição - é irrelevante. Mas que é, apenas, parte da história, e possivelmente não é a mais importante.

(fonte: entrevista por Jorge Nascimento Rodrigues publicada em gurusonline.tv)

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quinta-feira, 24 de abril de 2008


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Posted by ... boost alpha às 13:20
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A Craiglist, sediada em S. Francisco, foi aclamada em todo o mundo devido ao que o seu fundador chama de "nerd values". A empresa, fundade em 1995, opera websites de S. Francisco a Sidney, de Boston a Berlin, de Atlanta a Amesterdão. Mas o que está em causa não é monetizar as visitas ao site, maximizar os cliques ou criar uma reserva de banners publicitários - a linguagem universal dos negócios na internet. Na Craiglist, os utilizadores trocam mensagens, vendem produtos e serviços, procuram apartamentos e empregos num site que não cobra mensalidades, não aceita publicidade e praticamente não recorre a imagens.A sua forma e funcionalidade simples faz com que a Craiglist seja vista como simples, quase simplista.

A empresa está construída à volta de um compromisso explícito de servir como altgernativa a tudo quanto é tradição na internet. A Craiglist não tem uma declaração de missão elaborada (isso seria demasiado exibicionista para esta equipa low-profile), mas o site disponibiliza uma breve declaração de objectivos. A Craiglist destina-se a "darmos uma folga uns aos outros, podermos falar sobre o quotidiano, assuntos do mundo real". Compromete-se a "repor a voz humana na internet, de uma forma humana e não comercial". Concentra-se em "manter as coisas simples, do senso comum, terra-a-terra, honestas, muito verdadeiras".

Mas eis aquilo que é tão esclarecedor: estes valores verdadeiramente anticomerciais despoletaram uma sensação de cultura pop e um forte patromónio comercial. O realizador cinematográfico independente Michael Ferris fez um documentário, intitulado 24 hours on Craiglist, que capta as estranhas e maravilhosas paixões daqueles que usam o site. O jornal USA Today descreveu o fenómeno Craiglist da seguinte forma: "Há quem chame ao site um fórum público. Outros denominam-no um mercado de classificados. Muitos chamam-lhe de obsessão".

Os especialistas em estratégia de internet chamam-lhe outra coisa - um negócio impressionante. Não é um gigante no valor de milhares de milhões como o google ou o yahoo - e é precisamente essa a questão. Trata-se de uma pequena empresa, com muito sucesso, cujo alcance se estende a todo o mundo e cuja influência se dissemina por toda a internet.

A Craiglist opera 190 websites nos 50 estados norte americanos e em 34 países - sites que contribuem com 6,55 milhões de novos anúncios classificados e recebem mais de 3.000 milhões de page views por mês, por parte de 10.000 de visitantes. Os analistas financeiros estimam que a Craiglist, que nunca angariou um cêntimo de capital de risco, que emprega menos de 20 colaboradores e que trabalha a partir de uma casa victoriana nos arredores de Inner Sunset, em S. Francisco, poderia valer 100 milhões de doláres se fosse posta à venda - uma avaliação que equivale a mais de 5 milhões de doláres por cada colaborador.

A revista Fortune, voz não oficial das grandes empresas tradicionais, maravilhou-se com os extraordinários resultados financeiros daquela pequena empresa. Num artigo intitulado "guerrilla capitalism", a revista calculava que as receitas da Craiglist em 2005 "rondariam" os 20 milhões de doláres, com despesas anuais que provavelmente não ultrapassam mais de 5 milhões de doláres. A conclusão da revista é a seguinte: "A empresa que é indiferente ao dinheiro acaba, assim, por gerar lucros.

O CEO Buckmaster congratula-se com a trajectória não convencional da empresa no caminho da prosperidade - aquilo a quel ele chama "as ironias de não termos marcas, de desmonetarizarmos e de não competirmos". Em conjunto, estas 3 ironias representam fortes desvios (e fortemente eficazes) face ao comercialismo que infecta grande parte da web - o que faz precisamente com que o site atraia tantos seguidores freverosos e se tenha tornado num negócio sólido. "Ao não prestarmos qualquer atenção a estas áreas - ou tentanto fazer o oposto daquilo que as outras organizações fazem - acabámos por ser mais fortes em todas elas", explica Buckmaster.

A Craiglist tem, seguramente, uma abordagem não convencional quando investe na sua marca - essa abordagem simplesmente não existe. "Não prestamos atenção à marca. Nunca usamos essa palavra internamente. Não fazemos publicidade, não temos um logotipo. Nunca fizemos estudos focalizados em grupos. Não nos preocupamos com esses assuntos. E agora dizem-nos que temos a mais forte marca de sempre para uma empresa da nossa dimensão. É bastante irónico".

(fonte: mavericks no trabalho por william c. taylor e polly labarre - editado por actual editora)

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quarta-feira, 23 de abril de 2008


Iniciamos hoje a publicação de uma série muito interessante de pequenos filmes sobre as novas técnicas de comunicação via web.

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Algo que se chame "viral", pode-se espalhar a mais do que uma pessoa e muito mais nesta altura em que existem vírus informáticos, vírus de doenças, ...
Ninguém quer ser portador de um vírus... mas, nos negócios... não gostaria que a sua estratégia de comunicação se constituisse num vírus mortal, que contagie toda a população em poucas horas?

O marketing viral pode ser definido como uma estratégia que incentiva a que os indivíduos transmitam rapidamente uma mensagem comercial aos outros de maneira a criar um crescimento exponencial na exposição da mensagem. A publicidade é que se propaga a si mesma.

E quem melhor para iniciar esta propagação do que os meios de comunicação? Tanto é assim que também se poderia chamar "estratégia de impulsionamento nos meios de comunicação".

Porque o marketing viral é a melhor maneira de comunicar sobre um produto ou serviço sem gastar um euro em publicidade. A notícia utilizada pelos meios de comunicação e transmitida de boca em boca permitiram as empresas ganhar muito dinheiro. E como conseguiram ganhar isso tudo?

Ralph Willson, consultor americano especialista em Marketing, efectua a seguinte análise sobre qual são os elementos que devem estar presentes para impor esta estratégia. Willson reconhece 7 elementos:
1. Ofereça um produto ou serviço de valor para os seus prospectores
2. Deve ser estar muito bem definido e fácil de transmitir
3. Que possa ser disponibilizado rapidamente
4. Possa despertar motivações comuns e comportamentos
5. Utilização das redes de comunicação existentes
6. Obter uma atribuição utilizando recursos de terceiros.
7. Tem um baixo custo para os que o criam.
Vejamos que significa cada ponto:

1. Ofereça um produto ou serviço de valor para os seus prospectores
Oferecer produtos ou serviços. Uma das palavras mais poderosas para um mercadólogo é a palavra "Grátis". A maioria dos que se promovem mediante um vírus é produtos ou serviços grátis. Isto serve para atrair os consumidores, que ao “navegarem” nos sites encontram outras coisas que querem e isso sim, já custa.

2. Deve estar muito bem definido e fácil de transmitir
Não esquecendo que um vírus se expande quando é facilmente transmissível, os meios que passam a mensagem devem ser fáceis de transferir e replicar. Este pode ser o email, um site, um gráfico, o “descarga” de um software. Hotmail e todos os correios gratuitos incluem uma mensagem no final de cada email enviado, oferecendo os seus serviços aos receptores. "Tenha o seu próprio email grátis em..."

3. Que possa ser e crescer rapidamente
Cresce facilmente. Tem de ser igual a um fogo numa floresta, o método de transmissão dos vírus devem permitir que eles cresçam de maneira fácil e rápida.
Sobredimensionar um serviço (infraestrutura, hardware, software) pode ser anti-económico. Mas quando os visitantes começarem a utilizar, ele mesmo fará a publicidade. Os mesmos que irão ajudar a "difundir a palavra" e o vão promover.

4. Possa originar motivações comuns e comportamentos
Crie motivações e comportamentos comuns. Quando um vírus apela às motivações humanas mais comuns como o desejo de ser conhecido, de ter algo mais ou de ser o primeiro em algo fará com que existam mais possibilidades de alcançar o êxito. Um exemplo são os programas que convidam os usuários registrados a recomendar o programa e quanto mais usuários se registam graças à sua referência, mais dinheiro ou pontos ganham. Saber utilizar a motivação humana é vital para qualquer plano de marketing viral. Se a transmissão do serviço pode despertar sentimentos de propriedade, status, popularidade, terá conseguido atingir objectivo. Amazon conseguiu fazer com que milhares de sites web tivessem os seus gráficos porque para os webmasters desses sites era importante mostrar como sites respeitáveis podiam associar-se ao Amazon e a sua marca sairia beneficiada.

5. Utilização das redes de comunicação existentes
O ser humano é um ser social. Calcula-se que uma pessoa se movimenta dentro de um círculo de entre 8 a 12 pessoas: amigos, familiares, associados, etc. Em função de determinada posição social, a sua rede pode conter um número mais elevado de pessoas. Por exemplo, um empregado de mesa pode comunicar com cem clientes por semana. Os marketers especializados em sistemas de network marketing conhecem muito bem o poder dessas redes humanas. O mesmo sucede com os internautas que se rodeiam de um círculo de amigos cujo número pode ser muito importante. Aprenda a transmitir a sua mensagem através dessas redes e rapidamente os outros serão "contagiados".

6. Obter uma atribuição utilizando recursos de terceiros
Os programas de afiliados colocam textos ou gráficos nos outros sites. Os autores que permitem que os seus artigos sejam publicados noutros sites gratuitamente, procuram posicionar-se de modo a aproveitar a audiência do site. Uma nota de imprensa pode ser usado por centenas de jornais que utilizarão o seu poder de informação para fazer chegar o trabalho do criador da campanha de marketing viral. Estarão a utilizar os seus recursos a favor do "contagiador". Deverá ser feito uma check list com os recursos a utilizar e rever muito bem a estratégia adoptada antes de se lançar na aventura.

7. Tem um baixo custo para os que o criam
Os vírus são fáceis de transmitir aos outros, utilizando os recursos deles e das redes de comunicação já existentes, o “marketeer” apenas tem que criar e deixar que se comece a transmitir, que tome "vida própria".
Mas nem tudo é cor-de-rosa, pois de transmissão em transmissão o vírus pode sofrer "mutações", ser alterado por alguma pessoa e em vez de se sair beneficiado, pode sair prejudicado.
O marketing viral é uma ferramenta que seguramente irá ganhar terreno para ser uma das mais importantes para o “marketeer”, graças a todas as facilidades que tem, seu baixo custo e os resultados obtidos.

(fonte: marketingfaculty.com)

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terça-feira, 22 de abril de 2008


Posted by ... boost alpha às 12:35
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Posted by ... boost alpha às 11:29
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Afinal não existe apenas um estilo de liderança, mas seis. Tal como um profissional de golfe escolhe o taco de acordo com a exigência da tacada, os líderes eficazes escolhem o estilo consoante a situação.

o que fazem os líderes eficazes? A resposta mais provável é: determinam a estratégia,
motivam, criam uma missão, constroem uma cultura.
Pergunta seguinte: o que é que os líderes deveriam fazer?
Provavelmente ouvirá apenas uma resposta: atingir resultados.
O mistério em torno do que os líderes podem e devem fazer para tirar o máximo partido das pessoas que os rodeiam já é antigo. Nos últimos anos, esse mistério gerou uma verdadeira indústria: milhares de «especialistas em liderança» fizeram carreira a testar e a treinar executivos, com o intuito de criarem pessoas capazes de transformar objectivos audazes — estratégicos, financeiros ou organizacionais — em
realidades.
Um novo estudo, efetuada pela consultora Hay/McBer com base numa amostra aleatória de 3871 executivos de todo o mundo, levanta um pouco o véu em torno do mistério da liderança eficaz. O estudo identificou seis estilos de liderança distintos — cada um deles decorrente de diferentes componentes da inteligência emocional —, e chegou a uma conclusão: os líderes com os melhores resultados não se apoiam somente num estilo de liderança, mas em vários, dependendo das situações.

Imagine os estilos como os diferentes tacos existentes num saco de golfe dum jogador profissional. Durante o jogo, o profissional escolhe os tacos com base nas exigências da tacada. Por vezes tem de ponderar a sua selecção, embora normalmente esta seja automática. Ele sente o desafio à sua frente, escolhe a ferramenta que melhor se coaduna com a situação e joga. Esta é a forma como os líderes de grande impacte operam.
Os executivos utilizam seis estilos de liderança, mas apenas quatro dos seis têm, de forma consistente, efeitos positivos no clima e nos resultados.

O Estilo coercivo
Este estilo, que força à concordância imediata, pode obter resultados positivos no curto prazo, mas deixa «traumas» profundos na organização a médio prazo.

como funciona - A empresa atravessava uma crise — as vendas estavam em queda, a cotação das acções descia vertiginosamente e os seus accionistas estavam verdadeiramente insatisfeitos. A administração resolveu contratar um CEO especialista em reestruturações. Ele começou pelos despedimentos, desmantelamentos de divisões e decisões duras que já deveriam ter sido tomadas. A empresa foi salva... no curto prazo.
Mas, desde o início, o CEO criou um reino de terror, humilhando os executivos. As figuras de topo da empresa foram dizimadas não só através de despedimentos irregulares, mas também por deserção. Aqueles que lhe reportavam diretamente, atemorizados pela sua tendência de culpar os portadores de más notícias, deixaram
simplesmente de lhe levar notícias. A moral estava arrasada e o CEO foi despedido.

Impacto - É fácil perceber por que motivo, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos eficaz na maioria das situações. O caráter extremo das decisões tomadas pelo líder mata quaisquer novas ideias pela
raiz. As pessoas sentem-se tão desrespeitadas que nem se dão ao trabalho de apresentar ideias. O seu sentido de responsabilidade acaba igualmente por se evaporar: incapazes de agir por sua iniciativa, perdem a responsabilidade pela sua performance.

Riscos - A liderança coerciva possui também um efeito prejudicial no sistema de recompensas. A maioria dos trabalhadores de alta performance é motivada por algo mais do que o dinheiro — procura a satisfação de um
trabalho bem feito. O estilo coercivo corrói esse orgulho. E, por fim, este estilo arruina uma das ferramentas primárias do líder — motivar as pessoas, fazendo-as sentir de que forma a sua função se enquadra numa missão grandiosa e partilhada.

como usar - O estilo coercivo deverá ser usado com precaução e nas raras situações em que é absolutamente indispensável, como durante uma reestruturação ou quando se espera um takeover. Nesses casos, ele poderá acabar com hábitos de trabalho ultrapassados e obrigar as pessoas a adaptar novos métodos. Pode igualmente funcionar com empregados problemáticos com os quais tudo falhou. Mas se um líder se apoia apenas neste estilo, o impacto de longo prazo da sua insensibilidade para os sentimentos daqueles que lidera será ruinoso.

O estilo autoritário
Dos seis estilos, este parece ser o mais eficaz, repercutindo-se em todos os aspectos do ambiente de trabalho.

Como funciona - O líder autoritário é um visionário: motiva as pessoas, fazendo-as sentir que o seu contributo se enquadra numa visão alargada para a organização. Quem trabalha para estes líderes percebe que aquilo que faz interessa e porquê.

Impacto - A liderança autoritária maximiza o empenho em relação aos objectivos e à estratégia da organização. Ao enquadrar as tarefas individuais numa visão alargada, o líder autoritário define os standards que dizem respeito a essa visão. Quando fornece um feedback da performance, o critério que utiliza é se ela está no seguimento da visão ou não. As medidas para o sucesso são claras para toda a gente, tal como as recompensas.
Um líder autoritário define o fim a atingir, mas geralmente proporciona às pessoas espaço de manobra para agirem, dando-lhes liberdade para inovar, experimentar e correr riscos calculados.

Riscos - Este estilo, contudo, apresenta também alguns fracassos. A abordagem falha, por exemplo, quando um líder está a trabalhar com uma equipa que tem mais experiência do que ele, pois podem-no considerar como alguém pomposo ou intocável.
Uma outra limitação: se um gestor tenta ser autoritário e fica insuportável, pode destruir o espírito igualitário de uma equipa eficaz.

Como usar - Devido ao impacto positivo que produz, o estilo autoritário funciona em quase todas as situações. Mas é particularmente eficaz quando uma empresa se encontra à deriva. Um líder autoritário traça uma nova rota e conduz os seus colaboradores para uma visão renovada e de longo curso.

O estilo paternalista

Este estilo de liderança gira em torno das pessoas — valoriza os indivíduos e as suas emoções mais do que as suas tarefas ou objetivos.

Como funciona - O líder paternalista luta para manter os seus empregados felizes e para que reine a harmonia entre eles. Ele gere através da construção de laços emocionais fortes e colhe os benefícios sob a forma de uma intensa lealdade. Este estilo possui igualmente um efeito extremamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam umas das outras partilham mais facilmente ideias e inspirações, confiam umas nas outras, o que permite uma inovação contínua e a tomada de riscos. O líder paternalista, tal como um pai ajusta as regras da sua casa para o filho adolescente, não impõe restrições desnecessárias à forma como os empregados realizam o seu trabalho. Ele dá às pessoas a liberdade para agirem da forma que acreditam ser mais eficaz.
Como reconhecimento e recompensa para um trabalho bem feito, o líder paternalista oferece um feedback constante, que produz um poder especial no local de trabalho, porque é extremamente raro. Por último, este tipo de líderes são mestres em construir um sentimento de pertença. Eles podem comprar um bolo para celebrar uma vitória do grupo. São construtores natos de relacionamentos.

Impacto - O estilo paternalista possui um impacto geralmente positivo em todas as abordagens, mas os líderes devem empregá-lo particularmente nas situações em que é necessário edificar sentimentos de harmonia nas equipas, aumentar a comunicação, levantar a moral e restabelecer a confiança perdida.

Riscos - Apesar de todos estes benefícios, este estilo não deverá ser utilizado isoladamente. O seu enfoque exclusivo nos elogios poderá permitir que uma performance fraca não seja corrigida e os empregados poderão pensar que a medíocridade é tolerada. E porque os líderes paternalistas raramente oferecem conselhos construtivos sobre como se devem melhorar, os empregados têm que descobrir por si próprios como o fazer. Quando as pessoas precisam de directrizes claras para navegar através de desafios complexos, o estilo paternalista deixa-os à deriva.

Como funciona - Quando utilizado em excesso, este estilo pode mesmo levar ao fracasso de um grupo. Talvez seja esse o motivo por que estes líderes utilizam este estilo em estreita conjunção com o estilo autoritário. Os líderes autoritários declaram a visão, definem os standards e informam as pessoas que o seu trabalho está em concordância com os objectivos do grupo. Se alternarmos este comportamento com a abordagem paternalista, teremos uma combinação poderosa.

O estilo democrático
Ao despender tempo com as pessoas e com a análise das suas ideias, um líder democrático inspira confiança, respeito e empenhamento.

Como funciona - O líder democrático permite que os próprios trabalhadores tenham uma palavra a dizer nas decisões que afectam os seus objectivos e a forma como realizam o seu trabalho, estimulando a flexibilidade e a responsabilidade. Ele escuta as preocupações dos empregados, aprendendo o que deve fazer para manter a moral em alta. Por outro lado, como os trabalhadores têm uma palavra a dizer na fixação dos seus objectivos e nos standards de avaliação do processo, tendem a ser realistas sobre o que pode ou não ser atingido.

Impacto - O estilo democrático contém em si, porém, algumas dificuldades, o que o leva a ter um impacto mais reduzido no ambiente empresarial do que os restantes estilos. Uma das consequências mais desesperantes poderá tomar a forma de reuniões intermináveis, onde as ideias são repisadas continuamente, o consenso permanece ilusório e o único resultado visível é o agendar de novas reuniões.

Riscos - Alguns líderes democráticos usam este estilo para adiarem decisões cruciais. Na verdade, os seus colaboradores acabam por sentir-se confusos e desorientados. E este tipo de abordagem poderá intensificar conflitos. Claro que este estilo faz muito menos sentido quando os empregados não são competentes ou informados o suficiente para poderem gerar conselhos úteis. E não será preciso dizer que a procura de consenso é perigosa em algumas ocasiões — particularmente quando a empresa está a ser pressionada pela concorrência e tem de tomar decisões rápidas.

Como usar - Esta abordagem é ideal nos casos em que o próprio líder não tem certezas quanto à melhor direção a tomar e precisa de ideias e de orientação de colaboradores capazes. E mesmo quando o líder possui uma visão forte, este estilo funciona bem, pois gera ideias novas, que tornam possível a execução dessa visão.

O estilo modelo
O líder modelo, além estabelecer elevados standards de desempenho, dá ele próprio o exemplo. É obcecado em fazer as coisas melhor e mais rápidas e exige o mesmo aos que o rodeiam.

Como funciona - O líder modelo acusa frequentemente os colaboradores com fraco desempenho e exige mais. Se não estiverem à altura das exigências, serão substituídos por quem esteja.

Impacto - Podemos ser levados a pensar que este tipo de abordagem aumenta os resultados, mas não é assim. Na verdade, ele destrói o ambiente. Muitas pessoas sentem-se esmagadas pelas exigências de excelência, o que tem efeitos prejudiciais na sua moral. As guias mestras para a realização do trabalho podem ser claras na cabeça do líder, mas nem sempre ele as apresenta dessa forma.

Riscos - O líder modelo espera que as pessoas saibam o que fazer. O trabalho transforma-se não numa questão de se dar o melhor, mas sim numa tentativa de adivinhação dos desejos do líder. Ao mesmo tempo, as pessoas sentem que o líder não confia na sua forma de trabalho nem na sua capacidade de iniciativa. A flexibilidade e a responsabilidade desaparecem; o trabalho é tão rotineiro, que se torna extremamente aborrecido.
No que respeita a recompensas, o líder modelo ou não dá qualquer tipo de feedback às pessoas ou simplesmente assume o controlo quando pensa existirem atrasos. E caso o líder decida ir-se embora, as pessoas sentem-se desorientadas, na medida em que já se habituaram a seguir as regras ditadas pelo «especialista».

como usar - Contudo, este estilo nem sempre significa desastre. A abordagem funciona bem quando todos os empregados se sentem automotivados, são competentes e precisam de pouca orientação e coordenação — por exemplo, poderá funcionar para líderes com competências elevadas e para profissionais automotivados, como grupos de I&D. E quando se tem uma equipa talentosa, este estilo atinge exactamente aquilo que se propõe: cumpre, ou até antecipa, os prazos determinados.

O estilo treinador
Os líderes treinadores ajudam os colaboradores a identificar os pontos fortes e fracos e estimulam-nos a perseguir os objetivos pessoais e de carreira.

Como funciona - Estes líderes encorajam os empregados a estabelecer objectivos de longo prazo e ajudam-nos a conceptualizar um plano para os atingir. Fazem acordos com os colaboradores sobre o seu papel e responsabilidades na realização de planos de desenvolvimento e são férteis em instruções e feedback. Estes líderes são exímios em delegar; conferem aos seus empregados tarefas desafiantes, mesmo que isso signifique alguma morosidade. Por outras palavras: eles estão dispostos a aceitar fracassos de curto prazo, se isso implicar uma aprendizagem no futuro.

Impacto - É óbvio o paradoxo existente no efeito positivo que o estilo treinador exerce na performance do negócio, pois ele concentra-se primariamente no desenvolvimento pessoal, e não em tarefas imediatamente relacionadas com o trabalho. Mas, mesmo assim, este estilo aumenta os resultados. A razão: ele exige um diálogo constante, que funciona como catalisador de energia. O diálogo contínuo do líder treinador com os subordinados permite-lhes saber o que se espera deles e de que forma o seu trabalho se encaixa na visão ou estratégia da empresa, o que, obviamente, tem efeitos sobre o sentido de responsabilidade.

Riscos - No entanto, este estilo faz muito pouco sentido quando os empregados são resistentes à aprendizagem ou à mudança. E falha quando o líder não possui as capacidades necessárias para ajudar o empregado a progredir. Muitos gestores não estão familiarizados ou simplesmente não têm jeito para servir de treinadores, particularmente no que respeita a dar feedback contínuo do desempenho, o que desperta sentimentos de medo ou apatia. Algumas empresas já perceberam o impacto positivo deste estilo e estão a transformá-lo numa competência-chave. Em algumas empresas, uma parte significativa dos prémios está directamente relacionada com o desenvolvimento que o executivo consegue impôr nos empregados que lhe reportam directamente. Mas também existem muitas organizações que têm ainda que saber retirar vantagens deste estilo. Embora possa não evidenciar resultados «gritantes», eles existem.

Como usar - O estilo treinador funciona muito bem em diversas situações, mas talvez seja mais eficaz quando as pessoas estão dispostas a adoptá-lo. Por exemplo, ele é particularmente positivo quando os empregados estão conscientes das suas fraquezas e verdadeiramente dispostos a aperfeiçoar o seu desempenho, ou quando se apercebem de que forma o desenvolvimento de novas capacidades os pode ajudar em termos profissionais. Em resumo: este estilo funciona melhor com os empregados que querem ser ensinados.

Quantos mais estilos, melhor desempenho
Muitos estudos, incluindo este, demonstraram que, quanto mais estilos um líder possuir, melhor. Os líderes que dominam quatro ou mais — especialmente os estilos autoritário, democrático, paternalista e treinador — têm o melhor clima e o melhor desempenho.
É claro que são poucos os líderes que concentram os seis estilos no seu repertório, e são ainda menos os que sabem quando e como os utilizar. «Mas eu tenho apenas dois deles», é a reacção típica dos líderes quando conhecem os resultados deste estudo.
Tal como a educação que se dá às crianças, a liderança nunca será uma ciência exacta. Mas também não tem que ser propriamente um mistério para aqueles que a praticam. Nos últimos anos, os estudos têm ajudado os pais a compreender os componentes genéticos, psicológicos e comportamentais que afetam a sua performance. Com este novo estudo, também os líderes conseguirão ter uma visão mais alargada dos factores necessários para uma liderança eficaz e compreender como é possível que a eficácia seja real.

O ambiente de negócios está em contínua mudança e um líder tem de responder em conformidade a essas alterações. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem utilizar os seus estilos de liderança como verdadeiros profissionais — usando aquele que é correcto numa determinada altura e na medida certa. A recompensa reflecte-se nos resultados obtidos.

(fonte: «Leadership that gets results - Daniel Goleman» - Harvard Business Review)

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segunda-feira, 21 de abril de 2008


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quinta-feira, 17 de abril de 2008


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Posted by ... boost alpha às 14:47
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Recentemente muitas pessoas têm usado uma multiplicidade de definições como "Novas regras de marketing", "marketing web 2.0", "social media marketing" e "social network marketing", todas elas interligadas.

Todos estes conceitos são diferentes e usá-los de uma forma interligada poderá criar problemas.

"social media marketing" e "social network marketing" são 2 coisas diferentes. Do ponto de vista do marketing e das Relações Públicas, ambas são componentes das novas regras de marketing e relações públicas. Por outro lado o "marketing web 2.0" é na sua essência uma frase desprovida de sentido.

Vamos tentar dar algum sentido e por ordem na casa a todas estas novas ferramentas de comunicação.

As novas regras de marketing
As antigas regras de marketing e RP estavam baseadas no facto de que se teria de comprar espaço publicitário caro ou então pedir aos meios que escrevam acerca de nós. Anteriormente ao aparecimento da web, não haviam outras formas de se fazer notado. A web mudou as regras. As novas regras de marketing e RP baseiam-se no facto de que nós próprios podemos tornear os "gatekeepers" tradicionais e publicar o nosso p´roprio conteúdo on-line na forma de websites, blogs, vídeos no youtube, fotografias, ebooks e no facto de podermos atingir os consumidores directamente.

marketing Web 2.0
Web 2.0 é a revolução nos negócios que aconteceu devido ao avanço da indústria dos computadores e passou a utilizar a internet como uma plataforma alternativa à existentes. É também a interpretação das regras que consduzem ao sucesso nesta plataforma.

Muitas pessoas pegaram nesta experssão "Web 2.0" e colaram "marketing" ou "RP" no fim para designar algo novo. O termo Web 2.0 foi criado com o intuito de caracterizar a forma como as pessoas utilizam a web e como as empresas de software deveriam passar a criar as suas aplicações webbased, por contraposição à obrigatoriedade de download para os pc´s dos utilizadores ou via os servidores dos utilizadores.

As pessoas que usam o termo "marketing Web 2.0" e "RP Web 2.0" estão a fazer uso destas frases como um agregador para descrever o "novo" e na verdade a maior parte não consegue definir exactamente o que pretendem, com a excepção de que "incluem blogs, youtube e facebook e outras coisas como essas".

Social media marketing
O termo "social media" equivale a media online com uma componente de participação ou interacção.

Uma notícia que é divulgada on-line torna-se em "social media" se possuir um local para os seus leitores comentarem a mesma notíca. Blogs, forums, Wikis, e chat rooms são todos "social media" porque incluem a componente interactiva.

O Marketing e as RP quando fazem uso dos "social media" implica a criação de conteúdos de "social media" (criando um blog, por exemplo) e participando activamente em outros "social media" (deixando comentários apropriados noutros blogs ou forums).

Social network marketing
O termo "social networking" refere-se a ferramentas online de networking e às formas como são usados para conectar grupos de pessoas na web.

Sites de "Social networking" incluem o Facebook, MySpace, LinkedIn, SecondLife, Bebo, e outros com características semelhantes. As pessoas usam estes sites para criarem uma rede de contactos e ficarem conectados com amigos e colegas e conhecerem outras pessoas com gostos semelhantes.

O uso do "social networking" para o Marketing e as RP implica a criação de profiles pessoais, criar e juntar-se a grupos e a construir aplicações para que outros as possam usar. Implica uma participação activa em diversos sites de "social networking".

(fonte: David Meerman Scott - artigo publicado no blog webink)

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quarta-feira, 16 de abril de 2008


Por momentos, foi possível antecipar o futuro que ainda está por acontecer.

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Ao deixar o cargo de primeiro-ministro da Inglaterra, Tony Blair escreveu um artigo para a revista The Economist. No seu testemunho, confessou ter sido surpreendido pela realidade. Quando assumiu, dez anos antes, não esperava dedicar tanto tempo a questões de política externa como teve de fazer. Situação semelhante foi vivida pelo seu colega dos Estados Unidos, George W. Bush. Em 2000, os analistas previam que a administração Bush daria mais atenção à América Latina e teria como principais inimigos a China e a Rússia. As previsões caíram num saco roto com os atentados terroristas de 11 de setembro, em Nova York. Bush e Blair dedicaram a maior parte de seu tempo às guerras no Afeganistão e no Iraque. Tudo mudou por obra de uma surpresa. Por obra tão-somente do acaso.

O filósofo e matemático libanês Nassim Nicholas Taleb, chama a estes acontecimentos de “cisnes negros”, título de seu último livro. The Black Swan – The Impact of the Highly Improbable (O Cisne Negro – O Impacto do Altamente Improvável) alcançou o décimo lugar na lista dos mais vendidos do jornal The New York Times.

No seu livro, Taleb classifica como “cisnes negros” aqueles acontecimentos fora da normalidade e de extremo impacto. São factos para os quais, atônitas, as pessoas buscam explicações em retrospecção. Os atentados de 11 de setembro encaixam-se nesse perfil. Outros exemplos não faltam. Em 1914, o arquiduque Francisco Ferdinando, herdeiro do trono do Império Austro-Húngaro, foi assassinado por um nacionalista sérvio em Sarajevo. Um evento solitário, que provocou uma reacção em cadeia e levou à Primeira Guerra Mundial. Em 1987, numa segunda-feira de Outubro, por motivos aleatórios, a Bolsa de Valores de Nova York sofreu a maior queda de sua história. Fortunas desapareceram, investidores faliram e alguns até se suicidaram.

Eis a tese de Taleb: o acaso tem um peso muito maior na História e na nossa vida do que gostaríamos de reconhecer. Somos surpreendidos por factos fora da normalidade porque não reconhecemos os limites do conhecimento humano. Para Taleb, mais importante que aquilo que sabemos é o que não sabemos. Como a quantidade de coisas desconhecidas é muito maior do que as que conhecemos, deveríamos parar de tentar usar nosso parco conhecimento, baseado no passado, para fazer previsões “enganadoras” sobre o futuro. O título do livro é uma alusão a uma história exemplar sobre os limites humanos. Baseados no conceito da observação, até o século XVIII os cientistas acreditavam só haver cisnes brancos – afinal, nunca haviam visto um espécime de outra cor. Tal verdade durou até à descoberta da Austrália, onde existiam cisnes escuros. Aquilo que julgávamos ser a realidade dos cisnes era irreal. Usar o nosso conhecimento para prever o futuro não passa, portanto, de uma ilusão, pois o futuro é regido pelo que desconhecemos: o acaso.

Taleb é um partidário do acaso e um crítico feroz da indústria das previsões desde aquela segunda-feira de 1987, quando ainda era corrector. Ele diz ter-se convencido de que o mundo não segue as regras do mérito e da lógica e é guiado mais por comportamentos extremos do que pelo equilíbrio e pela igualdade. Nesse jogo, a sorte e o imprevisto teriam um impacto muito maior do que nós, humanos, gostamos de admitir.

Taleb sente-se à vontade no papel de crítico da ciência tradicional e dos seus métodos. Para ele, cientistas, intelectuais e especialistas de todo tipo acreditam saber muito mais do que sabem de facto. Com seu estilo muito próprio, ele recomenda esquecê-los. Eles negligenciariam os “cisnes negros” por se concentrarem demasiado em determinado tema, sem prestar atenção ao que está ao redor. Um exemplo prático foi a quebra da empresa gestora de recursos Long Term Capital Management (LTCM), em 1998. A LTCM tinha entre seus gestores, os economistas Myron Scholes e Robert Merton, laureados com o Prémio Nobel um ano antes. Nem isso salvou os seus clientes de perder dinheiro, porque eles arriscaram demasiado em busca da alta rentabilidade.

No livro, Taleb enumera vários “cisnes negros”, sobretudo na sua área, o mercado financeiro. De acordo com ele, factos como a quebra da LTCM acontecem porque o método científico tradicional – observar o passado e o presente para definir traços comuns e prever comportamentos futuros – não proporciona qualquer garantia. Nenhum sistema de controle teria conseguido prever ou evitar o tsunami de 2004. A onda gigante, resultado de um terremoto no fundo do Oceano Índico, varreu a costa de países da Ásia e da África e matou milhares de pessoas.

Em casos como esse, diz Taleb, manifesta-se outra característica dos “cisnes negros”. Os especialistas começam a construir as explicações em retrospecção e, devido ao pouco conhecimento, tentam forçar associações entre factos, passam por cima de detalhes e chegam a falácias. Para cada previsão errada, Taleb aponta o “absurdo” de os cientistas não admitirem a sua incapacidade ou insistência em fazer previsões.

A falha de Taleb é tentar, com sua tese, demolir todo o edifício científico. Enquanto fala sobre o mercado financeiro, a sua argumentação é precisa. Quando trata das armadilhas de confiar demais no conhecimento, também sai-se bem. O seu problema é tentar expandir demasiado e desqualificar as explicações históricas diante do poder dos imprevistos. O acto de tentar prever o futuro é uma característica humana. Os investidores procuram antecipar as tendências do mercado, e esse é um dos pilares que mantêm em pé o sistema financeiro internacional. Falhas vão continuar a acontecer, e são elas que ajudam a aperfeiçoar os sistemas de previsão. Numa edição histórica sobre o legado do século XX, a revista inglesa The Economist apresentou um balanço das suas próprias previsões e fez troça com o facto de ter errado mais que acertado. Talvez a ironia ainda seja o melhor caminho para tratar nossas limitações como futurólogos.

(fonte: adaptado de revista época)

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terça-feira, 15 de abril de 2008



1. Evita o risco e morrerás
Em tempos de mudança o maior risco de todos é não assumir qualquer risco

2. Porquê não perguntar "Porque não"?
As assumpções são isso mesmo. Qualquer coisa que possas assumir são normalmente meias verdades ou generalizações que já serviram um propósito útil, mas normalmente escondem uma solução realmente creativa.

3. Assume posições fortes
Tentar ser todas as coisas para todas as pessoas no planeta, inevitavelmente resulta numa falta de interesse perceptível a toda a gente.

4. Não vergues
Os clientes são importantes, mas nem sempre estão necessariamente correctos.

5. Desiste do controlo
São os consumidores que agoram controlam as marcas. Os marketers inteligentes já reconheceram esta situação e abraçam-na por forma a tirar o máximo proveito dela, em vez de combatê-la.

6. Torna-te visível
Uma relação de confiança entre a marca e o seu consumidor, e como uma relação entre 2 pessoas baseada fundamentalmente na honestidade.

7. Cria inimigos
Qualquer marca necessita de se posicionar contra as suas alternativas

8. Deixa-os a salivar por mais
Evita a tentação de revelar todos os teus trunfos logo de início. Ou como os mestres já o disseram: Não deves ensinar tudo o que sabes. Ensinas tudo o que eles sabem.

9. Sê mais esperto do que a concorrência
Sê mais inteligente do que o outro sujeito. Não te deixes levar pelo dinheiro fácil e não tentes competir gastando mais do que os outros.

10. Não te deixes seduzir pela tecnologia
Os media já não são a mensagem. A mensagem é a mensagem é a mensagem.

11. Conhece-te a ti mesmo
Se não consegues perceber onde és de facto bom, poderás tentar enveredar por caminhos em que não o poderás ser.

12. Chega de tretas de marketing
Vai directo ao assunto. Expressa-o de uma forma clara e simples. Einstein afirmou - acreditamos que dirigido para os merketers: "As coisas deveriam ser feitas da forma mais simples possível, mas não de uma forma simples".

13. Não deixes que os outros definam os teus standards
Desculpa estar-te a confrontar com isto, mas ser bom já não significa muito, enquanto ser medíocre poderá causar-te mais mal do que não fazer absolutamente nada.

14. Usa as ferramentas da revolução
Vai escrever o teu próprio manifesto. Lembra-te destes artigos quando estiveres com falta de imaginação.

(fonte: punk marketing por Richard Laermer and Mark Simmons)

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A continuação do filme gorila da Cadbury.

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segunda-feira, 14 de abril de 2008



Os activos e passivos que compõem o valor da marca (brand equity) podem ser agrupados em cinco categorias:

1. Lealdade à marca

2. Conhecimento do nome

3. Qualidade percepcionada

4. Associações à marca em acréscimo à qualidade percepcionada

5. Outros activos do proprietário da marca (patentes, relações com canais de distribuição, etc.)

Pode-se comparar a criação de um vínculo duradouro entre uma marca e um indivíduo como o relacionamento entre duas pessoas. Quando duas pessoas se conhecem pela primeira vez, antes de qualquer diálogo, elas apresentam-se através dos seus nomes - este é também o primeiro passo no relacionamento da marca com seu cliente: o conhecimento da marca.

A partir de então a abertura à troca de informações permite que haja a formação das primeiras impressões que uma pessoa passa a ter da outra – é neste estágio que o cliente realiza associações à marca já conhecida.

Aprofundando-se o relacionamento, sentimentos e emoções passam a ser melhor definidos – assim, existe a percepção de qualidade ou não da marca. As pessoas, então, podem-se transformar de simples colegas a amigos, namorados ou conjuges – neste estágio surge a possibilidade do vínculo maior que um cliente pode ter em relação uma marca: a lealdade.

Acredita-se que uma empresa que realiza investimentos para:
- tornar uma marca (corporativa ou não) conhecida no mercado;
- criar associações à marca que despertem no consumidor o desejo pela compra;
- trabalhar a percepção da sua qualidade no público-alvo;
- conquistar e manter a lealdade dos seus clientes;
está, em última instância, a investir no seu negócio, gerando valor.

Fatalmente, como em qualquer análise de investimento, desejar-se-á um determinado retorno quando se investe na marca; pode-se, então, dizer que o retorno que provém do investimento nos activos da marca supra-citados concorrem para a geração de uma marca de valor. Ou seja, uma marca que tem alto valor agregado (um brand equity elevado) é uma marca que consegue uma alta taxa interna de retorno (TIR) dos seus investimentos.

LEALDADE À MARCA
A lealdade à marca é um dos pilares do marketing (o cerne do brand equity), é uma medida da ligação do consumidor com a marca, reflectindo, assim, a probabilidade de um consumidor mudar ou não para outra marca, especialmente se o concorrente efectuar mudanças quer em preço, quer em características do produto (especificações físicas, técnicas, etc).

A lealdade torna-se, portanto, um forte indicador do brand equity que está fortemente relacionado aos lucros futuros, uma vez que o aumento desta lealdade diminui a vulnerabilidade da base dos consumidores à acção da concorrência, o que se traduz directamente nas vendas.

Este processo de conquista e manutenção de clientes (leais) é de extrema importância na perpetuação de uma marca e, porque não dizer, na sobrevivência de uma empresa.
Certamente, conquistar e gerir a lealdade dos clientes é uma arte que deve ser aprendida por toda empresa que, possuindo a visão empreendedora do longo prazo, tenha a pretensão de perpetuar os seus lucros e a sua existência.

Visto que os investimentos nos activos da marca geram valor, deve-se viabilizar a medição do mesmo, seja qualitativamente ou quantitativamente.

(Fonte: David Aaker: building strong brands)

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Mais um filme tremendo para a Sony. Está prestes a ir para o ar.
Não pretendemos com esta insistência nos filmes da sony passar qualquer mensagem que não seja que os filmes são realmente bons, um prazer para a vista e uma interpretação da comunicação publicitária de uma forma actual, inteligente e sensual.
Assim se tornaram os consumidores, assim tem amadurecido a sociedade de consumo. Pensamos muitas vezes antes de divulgar filmes publicitários, um pouco por inveja, um pouco por cordialidade em relação à concorrência, um pouco pelo factor "dar-um-tiro-no-pé-por-estarmos-a-mostrar-trabalho-da-concorrência-seja-lá-
onde-ela-se-encontra".
Os casos que mostramos aqui têm uma função principal - inspiração. Gostamos de partilhar esta inspiração com os nossos clientes, amigos, leitores, quando a peça publicitária vale mesmo a pena. Este é um desses exemplos.

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sexta-feira, 11 de abril de 2008


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quinta-feira, 10 de abril de 2008


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Coisas que se podem aprender com a decadência do negócio da música

A primeira regra é tão importante que eu decidi numerá-la com um zero:

0. A novidade nunca é tão boa como o velho, pelo menos por agora.

Dentro em breve, a novidade será melhor do que o velho. Mas se esperares até lá, será demasiado tarde. Podes discorrer o que quiseres sobre o antigo mas não julgues que ele andará por aqui para sempre. Isso não vai acontecer.

1. Os resultados obtidos no passado não garantem o sucesso no futuro.

Todas as indústrias se transformam e acabam por desaparecer. Lá porque ganhaste dinheiro a fazer algo de um certo modo ontem, não há razão para acreditar que irás ser bem-sucedido nela amanhã.

A indústria da música cresceu a par e passo com os baby boomers. Começando com os Beatles e Dylan, eles não pararam de gerar dinheiro. A co-incidência de um maior poder de compra dos adolescentes ao mesmo tempo que o nascimento do rock, a invenção do transístor e a mudança de hábitos sociais representaram uma longa curva de crescimento.

Em resultado, o negócio da música ergueu sistemas enormes. Eles criaram pesadas organizações de topo, grandes superfícies comerciais especializadas, uma indústria de concertos com enormes perdas de receitas, margens de lucro extremamente elevadas, a MTV e muito mais. Era um sistema bem oleado, mas a questão principal que se deve colocar é: porque é que merecia durar para sempre?

Não merecia. O teu também não.

2. A protecção anti-cópia na era digital é um mero sonho.

Se o teu produto se torna digital, então é bastante provável que ele venha a ser copiado.

Existe um paradoxo no negócio da música que se repete em muitas outras indústrias: tu desejas a ubiquidade e não a obscuridade, contudo a distribuição digital desvaloriza o teu principal produto.

Lembra-te que o negócio da música é aquele que ficou em apuros por subornar disk jockeys para que passassem a sua música na rádio. São eles que gastaram milhões a produzir vídeos (grátis) para a MTV. Porém, quando o canal de transmissão se digitalizou, eles compreenderam que já não existe grande razão para comprar uma versão digital (através de um processo dispendioso e moroso) quando a versão digital é grátis (e mais fácil de obter).

A maior parte dos bens valiosos derivam o seu valor da escassez. O digital muda isso e agora tu podes obter valor com a ubiquidade.

A solução não é manter-se de algum modo obscuro, tentar com que a tua música passe na rádio (digital). A solução consiste em alterares o teu negócio.

Costumavas vender plástico e vinil. Agora, podes vender interactividade e merchandising.

3. A interactividade não pode ser copiada.

Os produtos que são digitais e também incluem interactividade beneficiam com a centralização e comportam-se melhor à medida que o mercado cresce de tamanho (pensa no Facebook ou no Basecamp).

A música é social. A música é actual e efémera. E sobretudo, a música requer a existência de músicos. Os vencedores no negócio da música de amanhã serão os indivíduos e as organizações que criarem comunidades, relacionarem pessoas, espalharem idéias e actuarem como o eixo da roda… indispensáveis e bem remunerados.


4. A permissão é o activo do futuro.

Durante décadas, as empresas não faziam ideia de quem eram os seus utilizadores-finais. Não podiam entrar na loja de discos e saber quem é que estava a comprar o tal álbum dos Rolling Stones, não sabiam quem comprara tal livro ou tal vaso.

Hoje em dia é óbvio que a permissão é um activo a ser explorado. A capacidade (não o direito mas o privilégio) de fornecer mensagens a tempo e horas, pessoais e relevantes às pessoas que as querem receber. O negócio da música tem vindo intransigentemente a recusar esta oportunidade ao longo dos últimos dez anos.

É no entanto interessante que muitos músicos NÃO a tenham recusado. Muitos músicos compreenderam que tudo o que ele precisam para assegurar um nível de vida bastante razoável.é conseguir 10 mil fãs. 10 mil pessoa que aguardam ansiosamente pelo próximo disco, que estão dispostas a fazer campismo para não perderem o próximo concerto. Façam sete novos fãs por dia e em cinco anos terão a vossa vida feita. Uma vida a fazer música para os vossos fãs e não a encontrar fãs para a vossa música.

A oportunidade para a distribuição digital é a seguinte:

Quando podes distribuir algo grátis por via digital esse bem irá espalhar-se (caso seja realmente bom). Se se difundir, podes utilizá-lo como um veículo para permitires que as pessoas entrem em contacto contigo e se registem de modo a dar-te permissão para interagir com elas e mantê-las a par das novidades.

Muitos autores (incluindo eu próprio) conseguiram criar toda uma carreira à volta desta ideia. Assim como os consultores empresariais e até mesmos os vendedores de seguros. Trata-se de encarar a distribuição de artefactos digitais não tanto como uma táctica inconveniente mas como o núcleo dos seus novos negócios.

5. Um consumidor assustado não é um consumidor feliz.

Não devia ter que dizer isto, mas aqui vai: processar pessoas é o mesmo que entrar em guerra. Se vais entrar em guerra contra dezenas de milhares de clientes por cada ano, depois não te surpreendas se eles te começarem a tratar como o inimigo.

6. Esta é mesmo importante: A melhor altura para mudar de modelo de negócio é quando ainda vais a tempo de o fazer.

Não é lá muito fácil para um artista desconhecido começar do início e construir uma carreira segundo um modelo de autopublicação. Não é muito fácil encontrar fãs, um de cada vez, e criar uma audiência. É bastante mais fácil para uma editora discográfica ou um artista de topo fazê-lo. Por isso, o tempo de dar o salto foi ontem. Demasiado tarde. OK, então e que tal se for hoje?

7. Lembra-te da regra de Bob Dylan: Não se trata de um disco mas de um movimento.

Descobrir movimentos foi sempre uma das marcas de sucesso do Bob e dos seus acólitos. Movimentos pacifistas, claro, mas também filmes rock, os Grateful Dead, SACDs, rock cristão e fanboys da Apple. O que o Bob fez (e penso que o fez com sinceridade e não de uma forma calculista) foi procurar grupos que querem estar ligados e ele conseguiu ser o ponto de ligação.

Ao ser receptivo a diferentes escolhas de formato, pontos de vista e momentos, Bob Dylan nunca disse: “Eu gravo discos de vinil que apenas podem ser ouvidos por quem pagar.” Ele compreende de alguma forma que a música é frequentemente a banda sonora de outra coisa.

Penso que o mesmo pode ser verdade para os chefes de cozinha, igrejas, instituições de caridade, políticos e fabricantes de dispositivos médicos. As pessoas pagam um extra por uma história de cada vez.

8. Não entres em pânico quando o modelo de negócio não é tão claro como o anterior.

Nâo é fácil desistir da ideia de fabricar CDs com uma margem bruta de 90 por cento e mudar para um modelo misto de concertos e merchandising, de comunidades, cartões de boas festas, eventos especiais e outras coisas que não parecem passar de truques. Eu sei.

Vence as tuas resistências. Se queres manter-te em actividade é a única opção que tens. A verdade é que daqui a cinco anos não irás estar a vender lá muitos CDs, pois não?

Se existe aqui um negócio, os primeiros irão encontrá-lo e não irá sobrar nada para os restantes.

9. Lê o que está escrito na parede.

Hei, pessoal, mesmo eu que não pertenço ao negócio da música já ando a escrever sobre isto há anos. Até abrir uma editora discográfica há cinco anos atrás só para demonstrar o meu ponto de vista. As indústrias não morrem sem darmos conta. Não é como se vocês não soubessem que este dia estava para chegar. Não é como se vocês não soubessem quem é que deviam chamar (ou contratar).

Não se trata de ter uma grande ideia (quase nunca o é). As grandes ideias andam por aí, livres, no blog ao lado do teu. Não, trata-se de tomar a iniciativa e fazer com que as coisas aconteçam.

A última pessoa a abandonar o actual negócio da música não será a mais inteligente e também não será a mais bem sucedido. Abandonar o barco em primeiro lugar e desbravar o novo território acaba quase sempre por compensar.

10. Não abandones a cauda longa.

Todos os que estão no negócio dos hits pensam que compreendem o segredo: basta fazer hits (…)

Mas é óbvio que quanto mais te esforçares por gerar hits, menos probabilidades terás de produzir quaisquer hits. Filmes, discos, livros… os grandes êxitos parecem ser sempre surpresas. Até mesmo os livros de receitas de cozinha.

Numa era em que é mais barato do que nunca conceber algo, criar algo e fazer chegar algo ao marco, a estratégia mais inteligente consiste antes numa estratégia burra. Mantém os teus custos reduzidos e segue os teus instintos, mesmo quanto toda a gente te diz que estás errado. Faz um trabalho formidável mas não perfeito. Faz chegar coisas ao mercado, o mercado certo e deixa que elas encontrem a sua audiência.

Nunca foi mais errado do que hoje continuares a fazer apenas aquilo que fazias antes. Deves antes encontrar produtos que os teus clientes pretendem. Não os subestimes. Eles são mais fieis nos seus gostos do que tu pensas.

11. Compreende o poder do digital.

Há dez anos atrás era impossível imaginar esta cena: Um miúdo de onze anos levanta-se num Sábado de manhã, pega na sua mesada e de seguida, ainda em pijama, compra uma canção dos Bon Jovi por um dólar.

Compara isto com o trabalho que dá pedir uma boleia, deslocar-se ao centro comercial, encontrar o álbum em questão, encontrar os 14 dólares necessários para o pagar e voltar para casa.

Podes pensar que o teu negócio não se adequa a transacções digitais. Mas muitos adequam-.se. Se tens um negócio que não beneficia com o digital, ele poderá não crescer tão depressa como tu pretendes… Talvez tu precises de encontrar um negócio que tire de facto partido do digital.

12. A fama está desvalorizada

O negócio da música sempre criou celebridades. E cada celebridade lucrou durante décadas com essa fama. O Frank Sinatra está morto e ainda lucra com a fama. O Elvis ainda está vivo e é certo que ele ainda beneficia dessa fama.

O negócio da música não conseguiu até agora tirar proveito dessa fama e captar o valor que ela cria. Muitos negócios possuem agora a capacidade de gerar as suas próprias micro-celebridades. Estes indivíduos captam a atenção e geram confiança, dois elementos fundamentais para quem pretenda fazer crescer os lucros.

13. O valor é criado quando vais de muitos a poucos e vice-versa.

O negócio da música conta com milhares de editora e dezenas de milhares de detentores de copyright. É uma barafunda.

E apenas existe uma loja de música do iTunes. A consolidação recompensa.

Ao mesmo tempo, existem outras indústrias dominadas por algumas grandes empresas e a única forma de gerar lucro é criar dissidências e nichos.

14. Vende subscrições sempre que possível.

Poucas empresas podem ser bem sucedidas a vender subscrições (as revistas são o melhor exemplo) mas quando se pode fazê-lo, o cenário muda por completo. A HBO, por exemplo, consegue gastar o seu dinheiro a criar séries de televisão para os seus espectadores em vez de precisar de ter que encontrar espectadores para cada série.

Para a indústria da música, a maior oportunidade reside em combinar a permissão com as subscrições. As possibilidades são inúmeras. E sei que é difícil de acreditar mas os bons velhos tempos estão ainda por vir.

(fonte: remixtures.com)

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terça-feira, 8 de abril de 2008


Hoje assistimos a uma palestra brilhante proporcionada por Pablo Alzugaray da agência espanhola Shackleton, a propósito do 4º encontro de marketing directo da AMD. Saltou-nos à vista este filme elaborado a propósito da prenda de natal da Shackleton para os seus clientes - o revolucionário iJam. Brilhante!

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segunda-feira, 7 de abril de 2008


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sexta-feira, 4 de abril de 2008


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Quase todas as marcas importantes começam com uma grande ideia e, para que esta seja bem sucedida, precisa de estar bem posicionada. Em certa medida, uma instituição inspirada pode ajudar a identificar a oportunidade de posicionamento mas, na prática, requer um trabalho de pesquisa e de análise sistemático, que tenha em conta opções estratégicas, competências-chave, tendências de mercado actuais e futuras, bem como os desejos, as necessidades e as percepções dos consumidores.

Não existem muitos modelos de estruturas usadas no planeamento de uma marca e esta ausência limita, muitas vezes, a capacidade dos gestores de marca para identificar e, na verdade, justificar, uma ideia chave que os irá efectivamente ajudar no posicionamento da sua marca, de forma a conseguirem alcançar metas e objectivos. Para identificar a ideia-chave no posicionamento, deve-se dar atenção a 4 temas:

- Relevância: As marcas importantes relacionam-se com os consumidores. Elas preenchem necessidades funcionais e também exploram, e satisfazem, outras de carácter emocional e desejos. Ao compreender a forma como os actuais e potenciais clientes definem experiências ideais e percepcionam o mundo com o qual interagem, conseguirá determinar aquilo de que eles sentem falta nos produtos e serviços existentes e, dessa forma, identificar oportunidades adequadas para apostar num território não reclamado (ou pouco reivindicado).

- Diferenciação: As marcas fortes acrescentam valor, o que faz com que se destaquem dos seus concorrentes. Ao avaliar o cenário competitivo actual e futuro e as forças e fraquezas dos produtos e serviços oferecidos - tendo em conta as percepções, as necessidades dos clientes e as competências organizacionais reais - podem identificar-se oportunidades de liderança para alterar o debate sobre o tema ou até para substituir outros existentes.

- Credibilidde: Para que os consumidores sejam fiéis a uma marca, esta deve ser verdadeira e manter as suas promessas. Analisar as aspirações de uma organização no contexto dos seus recursos financeiros, competências-chave, investigação e desenvolvimento, bem como valores, e depois conjugar estas conclusões com a perspectiva do consumidor para entender as disparidades existente entre as competências reais e as percepcionadas, permite o desenvolvimento de uma proposta credível. Também identifica áreas em que as competências devem ser melhoradas ou alargadas.

- Elasticidade: O sucesso continuado de uma marca assenta na capacidade de se manter relevante num mundo em mudança e também de promover a inovação e de trazer novos produtos e extensões de gamas à sus proposta de valor. Determinar quando e de que forma uma marca pode ser elástica é algo que requer um bom entendimento dos consumidores actuais e potenciais, uma boa avaliação das futuras tendências de mercado, boa informação acerca de todas as coisas e, acima de tudo, inspiração.

(fonte: Anne Bahr Thompson in "o Mundo das marcas" - actual editora)

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Vai-se realizar no próximo dia 8 de Abril, no hotel Tivoli Tejo, o 4º encontro de marketing directo da AMD sujeito ao tema "Focus on Success".

Os oradores convidados serão Alin Jacobs (vice presidente da DME) e Pablo Alzugaray (presidente Shackleton), para além de outros convidados.

A organização é da AMD - Associação de marketing directo e o encerramento estará a cargo do sempre dinâmico e simpático Dr. João Novais de Paula (que daqui mandamos os nossos sinceros cumprimentos e um obrigado pelo seu contínuo esforço em promover o marketing directo em Portugal).

Todas as apresentações preparadas pelos oradores estão baseadas em case studies mundiais de grande sucesso, que mostram como:

- Melhorar as taxas de resposta
- Aumentar o ROI das campanhas
- Fidelizar os seus clientes
- Acrescentar valor à comunicação

Mais informações: AMD - Associação de Marketing Directo

Posted by ... boost alpha às 13:07
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Uma marca é uma promessa, um compromisso. Revela aos consumidores o que promete fazer por eles. Esta é a razão pela qual qualquer empresa, seja ela on-line ou off-line, deveria começar o seu processo de desenvolvimento de uma marca baseado numa pergunta: "O que é que nós prometemos entregar aos consumidores?". A promessa contida na marca Victoria's Secret é a de que os seus consumidores irão adquirir produtos de moda de excelente qualidade que os vão fazer sentir e parecer melhor. A promessa estende-se ainda para o facto de que eles irão receber os produtos encomendados num tempo razoável e se por alguma razão não ficarem satisfeitos, poderão devolver os artigos adquiridos que serão reembolsados (esta promessa verifica-se nas lojas, nos catálogos e nas lojas on-line).

Para que a marca se relacione com os seus consumidores, necessita de comunicar as promessas às pessoas que se constituem como os seus alvos prioritários por forma a que os atributos e benefícios contidos e desejados estejam contidos no produto adquirido, não apenas na primeira compra, mas em todas as compras realizadas. E, se por alguma razão, os clientes não obtêm aquilo que estavam à espera, a marca deverá garantir que os seus vendedores tentarão corrigir a situação com o objectivo de que no futuro o cliente obterá os benefícios desejados. Quando os consumidores entendem estas características como inerentes a uma marca, revela-se a sua lealdade e predisposição para pagar um preço superior gerando lucros e estabelecendo um "brand equity" de longo prazo.

A maior parte das marcas têm um déficit no que diz respeito às promessas, contidas nos seus produtos, que fazem aos seus consumidores. Se os consumidores pudessem fazer uma espécie de manual de promessas que as seuas marcas favoritas deveriam conter, seria algo como:

• Uma promessa de que irá gostar do produto e da marca
• Uma promessa de que esatremos sempre atento às últimas modas
• Uma promessa de que ficará satisfeito com a sua escolha
• Uma promessa de que se algo correr mal, nós estaremos lá para o ajudar
• Uma promessa de que consertaremos qualquer coisa que tenha corrida mal
• Uma promessa de que pode confiar em nós no que diz respeito a cumprir as nossas promessas

Na internet, os clientes estão em contacto com organizações e empresas em lugares distantes ou incertos, o que faz com que a maior parte deles tenha a sensação de que não são reais. Isso torna difícil para os consumidores perceber se quem está a vender irá cumprir as promessas aq ue se propõem ou se estarão lá para resolver futuras situações. É mais fácil confiar em empresas com presença física que promovem uma migração para o on-line. Quando existe uma localização física, o processo de emendar um processo que correu mal on-line, ou uma reclamação ou mesmo uma eventual insatisfação com o produto adquirido torna-se mais fácil pois podem-se dirigir a uma loja com o intuito de resolverem as suas questões. Este processo garante confiança baseada no historial que uma determianda empresa tem em servir uma determinada comunidade, o que faz com que de uma forma automática os consumidores possam concluir que essa marca esteja habilitada a cumprir as suas promessas. Apenas o factor experiência (que leva tempo a desenvolver) e uma boa estratégia de marketing tem a capacidade de fazer com que as marcas se posicionem de uma forma segura no ambiente web.

Cumprir promessas num processo de brand building deverá ser encarado com o fervor do tipo religioso, garantindo que todos os detalhes, desde a embalagem, comunicação, preço e politíca de relacionamento estejam orientados para cumprir, de facto, as promessas contidas numa marca.

Na sua forma mais pura, uma marca é uma promessa que as empresas fazem aos seus consumidores. Por forma a assegurar o sucesso a longo prazo de uma marca, essa promessa deverá ser comunicada e com custos suficientemente baixos para garantir a sua rentabilidade. E a partir daí, e apenas desse ponto, é que uma empresa tem assegurado o brand equity.

(Fonte: Roger Blackwell and Kristina Stephan, Customers Rule! Why the E-Commerce Honeymoon is over and where Winning Businesses Go From Here)

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quarta-feira, 2 de abril de 2008




(fonte: chroma)

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(fonte:chroma)

Posted by ... boost alpha às 13:31
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Qual é o modelo de líder brilhante? O carismático Jack Welch, antigo CEO da General Electric que se transformou em pop star do mundo corporativo? Ou o inovador Lee Iacocca, ex-presidente da Chrysler, o primeiro homem de negócios a tornar-se um guru? O americano Jim Collins, um dos maiores especialistas mundiais em gestão de empresas, diria que nenhum deles o são.

Os melhores, segundo ele, quase nunca estão na ponta da língua. Muitas vezes são completos desconhecidos, mais apaixonados pela companhia onde exercem do que pela própria biografia. O padrão de Collins para considerar um líder excelente é exigente. Só entram na lista os que fazem as suas empresas crescer o triplo da média do mercado durante 15 anos. No livro Empresas "de Bom a Excelente", ele aponta apenas 11, das empresas como Gillette, Kimberly-Clark, Wells Fargo e Abbot Laboratories. A característica primordial nesses líderes, de acordo com Collins, é a humildade.

O desempenho do líder é decisivo para uma empresa?
Um dos elementos que fazem com que uma empresa deixe de ser boa para ser excelente é a liderança. Na nossa pesquisa, observamos que os líderes do nível mais alto, o nível 5, foram os que geraram resultados de longo prazo.

O que é um líder nível 5?
Os líderes nível 5 têm humildade. São os melhores. Eles superam os nível 4, que são bons, mas não são humildes. A ambição que eles possuem não é acerca deles próprios. É dirigido à empresa. Eles vêm-se como secundários, submetem-se a uma causa maior, que é a empresa. Combinam humildade com resultados furiosos. Esta foi uma conclusão empírica. E uma surpresa. Os que se destacaram foram, muitas vezes, os desconhecidos. E há um dado curioso: 99% deles vieram do interior da empresa.

Quem, por exemplo?
Pessoas como Darwing Smith, que dirigiu a Kimberly-Clark, ou Colman Mockler, que transformou a Gillette. Smith tomou a difícil decisão de vender as fábricas centenárias da empresa. Ele tinha vindo de lá. E tinha acabado de ter um cancro. Pôs-se de lado e disse: se existe um cancro no braço, tem de se removê-lo. Isso é um líder nível 5. Não importa quão penosa, difícil ou sofrida seja a acção. O segredo é cortar o próprio braço, se for necessário. É demitir o próprio irmão, se a empresa for familiar.

Por que eles superam os líderes nível 4?
O executivo nível 4, em contraste com o nível 5, tende a ser menos discreto, chama mais a atenção. Eles são o tipo de líder que têm mais ambição para si próprios. São pessoas como Lee Iacocca (ex-presidente da Chrysler). Ele é um líder, mas não produziu o mesmo crescimento. Existem líderes nível 5 carismáticos. Sam Walton (Wal-Mart) é um deles. Mas ser carismático é perigoso. É mais difícil atingir a excelência sendo carismático. Esses líderes tendem a convencer as pessoas através da sua habilidade pessoal, e não por argumentos lógicos ou racionais. Isso é uma desvantagem.

Como funciona sua escala de classificação dos líderes?
Para ser um executivo nível 5, é preciso ter as qualidades dos níveis 4, 3, 2 e 1. O nível 1 reúne as capacidades individuais. O 2, as de equipe. O 3, as de administração. O nível 4 reúne habilidades de liderança: capacidade de comandar, dar orientação, mobilizar e transformar um grupo. Os nível 5 têm todas essas capacidades, mas deixam a ambição pessoal de lado em nome da empresa.

Então uma estrela como Jack Welch não é um executivo nível 5?
A GE é uma empresa com cem anos de liderança. Nenhum líder sozinho fez a GE excelente. Muitos definiram as regras. Mas a minha leitura pessoal é que os executivos nível 5 são aqueles que fazem as empresas crescer e atingir mais sucesso do que eles próprios. E a empresa tem de continuar a apresentar excelentes resultados por 15 anos. Welch deixou a GE há apenas cinco. É cedo para julgar.

(fonte: revista época)

Posted by ... boost alpha às 13:09
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