segunda-feira, 31 de dezembro de 2007






























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Mais um mapa fabuloso oriundo do magnífico site "strangemaps".

Nem tudo estava bem na Europa de 1870, o ano em que a guerra franco-prussiana levaria a um império unificado da Alemanha e simultaneamente à humilhação da França. Poder-se-ia dizer que esta guerra seria a primeira das 3 guerras civis da Europa, sendo as outras 2 a 1ª e a 2ª guerra mundial.

Este mapa em formato de cartoon satírico, foi editado em França em 1870, para aliviar alguma tensão que se estava a gerar entre as várias potências da Europa.

A Prússia, representada pelo seu "chanceler de ferro" Otto von Bismarck, está a discutir com os seus vizinhos, ajoelhando-se sobre um soldado despido e a dormir que representa a Austria e cobrindo a Holanda com a sua mão direita.

A França, vestida como um soldado zouave, está a apontar a baioneta ao coração do monstro selvagem militar prussiano.

A Bélgica, muito pequena para ser representada, está a ser espremida entre a França e a Prússia (o que se tornaria o seu fado durante as 2 guerras mundiais).

A Inglaterra é uma velha senhora que luta com a Irlanda, representada através do seu cão de estimação preso por uma trela (embora se pareça mais com um urso). A Escócia é a cabeleira postiça da velha senhora.

A Espanha é uma formosa señorita, fumando durante todo o dia encostada e quase esmagando um pequeno soldado português.

A Córsega e a Sardenha aparecem caricaturadas com o intuito de introduzir um elemento de comédia representando os leitores do mapa que se riem enquanto observam a confusão.

A Itália, possivelmente feita para se parecer com o seu grande líder Garibaldi, está a aguentar a pressão da Prússia.

A Dinamarca é um pequeno e orgulhoso soldado, na esperança de recuperar Holstein, um território perdido para a Prússia numa guerra anos antes.

A Noruega e a Suécia estão juntas e transformadas num cão gigante e furioso.

A Suíça aparece-nos como uma casa de montanha (cottage) fechada.

A Turquia na Europa sugere um oriental esmagado pela intensa pressão de todos os outros países.

A Turquia na Àsia é representada como uma mulher fumando o seu cachimbo.

A Rússia é um furioso cobrador de impostos.

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quinta-feira, 27 de dezembro de 2007


Posted by ... boost alpha às 18:44
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Posted by ... boost alpha às 18:20
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De acordo com os últimos rumores prevê-se que o GooglePhone seja lançado em Fevereiro nos EUA.
As especificações desenhadas para o GooglePhone apontam para a inclusão de câmara para fotos e vídeo, tecnologia wi-fi de acesso à net em locais públicos, tecnologia 3G e inclusão de GPS.

Posted by ... boost alpha às 15:32
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Segundo Al Ries e Laura Ries existem 11 leis que devem ser tidas em conta na criação de uma marca de êxito na internet, que são as seguintes:

1. LEI DE UM OU OUTRO
A internet pode ser um negócio ou um meio de comunicação, mas não ambos

O mero acto de colocar uma marca num site web não a converte numa marca de internet. Existem marcas e existem marcas de internet, e as duas são bastante distintas. Para se criar uma marca de internet, não se deve considerar a internet como um meio de comunicação, mas sim como um negócio.

2. LEI DA INTERACTIVIDADE
Sem ela, o seu site web e a sua marca não irão a lado nenhum

Desde o começo da televisão, no início dos anos 50, que não assistimos a uma revolução tecnológica como a da internet. Durante algum tempo, o uso da internet duplicava literalmente todos os meses. Existe uma relação entre a internet e a televisão. E não há nada à face da terra que possa influenciar tantas pessoas de uma forma tão poderosa como a introdução de um novo meio de comunicação social.
Se a internet vai ocupar um lugar junto dos outros importantes meios de comunicação, será porque apresenta uma qualidade completamente nova. Acreditamos que a história colocará a internet como o mais importante meio de comunicação. O motivo é simples. A internet é o único meio de comunicação social que permite interactividade. Na internet, uma marca vive ou morre numa era interactiva. A longo prazo, a interactividade definirá o que funciona e o que não funciona na internet. O segredo para criar uma marca na internet depende da nossa capacidade para apresentar a marca de tal forma que os clientes e potenciais clientes possam interagir com a nossa mensagem. Teremos de descartar muitas das formas tradicionais de criar marcas.

3. LEI DO NOME COMUM
O beijo da morte para uma marca de internet é o nome comum

A decisão de marketing mais importante que temos de tomar é escolher o nome a dar ao produto. Na época do posicionamento o nome era importante. Na era da internet, o nome é essencial. Existem motivos para que assim seja. Na era anterior à internet, a marca tinha sempre uma componente visual. Embora o nome fosse um elemento importante, o aspecto visual tinha igualmente influência na compra da marca. A internet exclui o elemento visual. Para aceder a um site web, escreve-se uma palavra. Não existem imagens, não existem cores, não existe impressão, não existe aspecto e não existe localização.

4. LEI DO NOME PRÓPRIO
O seu nome está apenas na internet, é conveniente ter um bom nome

A abundância de nomes comerciais genéricos na internet transmite esperança às empresas que chegaram depois. Se for capaz de lançar um site web com uma boa ideia e uma boa marca, está numa boa posição. Pode esperar até que os nomes de sites genéricos desapareçam de vista de depois lançar-se e vencer. Não cometa erros relacionados com esta questão. O seu nome está apenas na internet e é, em oposição, o seu agente mais valioso. esta é uma das princiais diferenças entre a internet e o mundo real. Abaixo 8 conselhos para tornar eficaz um nome:
- O nome deve ser curto
- O nome deve ser simples
- O nome deve ser indicativo da categoria
- O nome deve ser único
- O nome deve ser aliterado
- O nome deve ser pronunciável
- O nome deve ser atractivo
- O nome deve fazer alusão a uma pessoa

5. LEI DA SINGULARIDADE
Deve ser evitado a todo o custo ser o segundo na sua categoria

Existe uma enoprme diferença entre criar uma marca na internet e criar uma marca no mundo real. No mundo real há sempre espaço para uma segunda marca. Há uma razão que explica o facto de duas marcas poderem ter uma vida rendível fora da internet, no mundo real. A existência de duas marcas deve-se a uma necessidade, não só do consumidor, mas também do comércio. O terminal aéreo, o supermercado, a drogaria, qa empresa que explora o centro comercial, inclusivamente o promotor imobiliário, interpõem-se entre o cliente e a marca. Estes intermediários ou, se preferir, o comércio, precisam muito das segundas marcas. Não se trata de uma necessidade de produto. Trata-se de uma necessidade de poder. Na internet nada se interpõe entre o cliente e a marca. Não há intermediários, não há comércio, não há promotores imobiliários, não há necessidade de ter poder frente ao líder. Como consequência, a internet parece mais um jogo de futebol ou um debate político. É a lei da singularidade. Não há lugar para o segundo.

6. LEI DA PUBLICIDADE
A publicidade fora da rede será muito maior que a publicidade na rede

Na internet o nome é tudo. Um meio sonoro como a rádio é perfeito para introduzir um nome de internet na mente. A publicidade pode ter uma importância crucial para conduzir os potenciais clientes até ao nosso website, mas depois de lá terem chegado, podemos esquecer-nos de os utilizar como forragem humana para as nossas mensagens publicitárias. Na internet a interactividade é a rainha. A publicidade é algo que os potenciais clientes suportam, não algo que procuram. A interactividade dá-lhes a oportunidade de escolher e, na nossa opinião, a maioria das pessoas utilizará esta oportunidade para eliminar a publicidade e aumentar a informação.
Se deseja criar uma marca na rede, não tente atrair publicidade para o seu website. Faça com que a sua marca seja uma fonte de informação que os potenciais clientes não consigam encontrar em nenhum outro site. Ou um lugar para comprar coisas a preços que não podem descobrir em nenhum outro lugar. Não utilize o seu website como uma desculpa para colocar publicidade que as pessoas já viram em jornais e revistas ou que ouviram na rádio ou na televisão. A internet é um novo meio de comunicação revolucionário interactivo. E quando as pessoas interagem com a publicidade, normalmente é para a eliminarem.

7. LEI DA GLOBALIZAÇÃO
A internet derrubará todas as barreiras, todos os limites, todas as fronteiras

Qual é a principal mensagem do meio internet? Na nossa opinião, a mensagem é "globalização". No final, a internet conduzirá os cidadãos do mundo a uma economia mundial interligada - "a aldeia global" segundo McLuhan. É muito provável que a principal tendência do século XXI seja a globalização. O que a internet produziu com grande esforço foi a aldeia global. O meio é a mensagem.

8. LEI DO TEMPO
Actue. Tem de ser rápido. Tem de ser o primeiro. Tem de centrar a sua atenção

A pressa dá origem a falhas, mas as falhas são muito frequentemente o ingrediente mais importante de um lançamento na internet. Se deseja ter êxito nos negócios... na criação da marca... na vida... tem de se tornar o primeiro nas mentes. Repare que afirmámos "mentes", não "mercado". O facto de chegar em primeiro lugar ao mercado não chega para conseguir tornar-se o primeiro nas mentes. Se desperdiçar esta oportunidade, preocupando-se excessivamente em conseguir que todos os pormenores estejam perfeitos, nunca voltará a ter outra (a perfeição conseguida num plano infinito não vale de nada).

9. LEI DA VAIDADE
O maior erro que se pode cometer é pensar que se é capaz de fazer tudo.

O êxito da empresa pode ser apreciado não só na parte inferior da conta de resultados, nos lucros; mas também na parte superior. O êxito da empresa aumenta o ego dos altos dirigentes. As empresas que têm um êxito enorme pensam que lhes é possível fazer tudo. Podem lançar qualquer produto em qualquer mercado ou realizar qualquer fusão. É apenas uma questão de ter força de vontade e recursos para concretizar a tarefa. A história não respeitou muito este tipo de mentalidade. A maior parte dos desastres de marketing das últimas décadas foram fruto de direcções que tinham uma confiança desmesurada em si próprias.

10. LEI DA DIVERGÊNCIA
Todos falam de convergência, quando o que está a acontecer é precisamente o contrário

Cada vez que surge um novo meio de comunicação, ouve-se o grito: "convergência, convergência!. Como é que se vai convergir este novo meio?"
Quando a televisão foi introduzida, surgiram por todo o lado artigos sobre a convergência da televisão com revistas e jornais. Caso isso tivesse acontecido, já não receberíamos as nossas revistas por correio. Quando quiséssemos um número de telefone, carregaríamos num botão no aparelho de televisão e o número surgiria no nosso ecrã. Quando a internet chegou, apareceu o mesmo tipo de artigos. Agora pode navegar na net enquanto vê televisão. Muitas empresas tentaram combinar a televisão, o computador pessoal e a internet. Tal nunca acontecerá. As tecnologias não convergem. Divergem.

11. LEI DA TRANSFORMAÇÃO
A revolução da internet transformará todos os aspectos das nossas vidas

A internet influenciará a sua empresa quer se lance na rede ou não. Que mudanças introduzirá a internet na nossa empresa e na nossa vida? O futuro é sempre incerto, mas seguem-se algumas previsões:
- As publicações em papel estão condenadas ao fracasso
- Os catálogos de papel enfrentam um futuro incerto
- Os sofisticados folhetos a cores tornar-se-ão extraordinariamente caros
- Os anúncios classificados passarão para a rede
- O serviço de correios não distribuirá tantas cartas
- Os serviços financeiros de todo o tipo passarão para a rede
- O negócio de entrega de encomendas aumentará de forma virtiginosa
- A venda retalhista na internet converter-se-á num jogo de preços
- A vantagem retalhista fora da rede converter-se-á num jogo de serviços
- Os motores de busca da internet perderão importância
- A internet mudará muitos aspectos do sector telefónico
- Na internet haverá limites de velocidade

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quarta-feira, 26 de dezembro de 2007



10. Amazon Kindle
Não parece justo classificar o electronic-book tablet da Amazon como uma completa desilusão, tais eram as expectativas à volta deste produto. Mas a Amazon para além de conseguir dar eco a todas as nossas preocupações ainda conseguiu acrescentar algumas verdadeiramente desastrosas, a saber: Não permite ler documentos em PDF; Custa tanto como um computador portátil; Tem um teclado estranho e confuso e um webbrowser que não funciona. Mas o que realmente espanta é o facto de se ter de pagar para se ler um blog neste aparelho!




9. Apple TV
O aproach da Apple a este aparelho fez-nos sentir como homens das cavernas a tentar desvendar uma peça de ingenuidade industrial vinda directamente do futuro (afinal para que é que serve?). A resposta abreviada é que serve apenas para potenciar o iTunes. esqueçam as funções de DVR, HD content ou assistir a algo que não corra num aparelho da Apple. Felizmente para nós, os hackers dedicaram-se a desbloquear a maior parte das suas funções escondidas. E ainda mais prometedor é a versão 3.0 que vem aí com novas funções -- oum melhor, com ainda mais funções escondidas.




8. Palm Foleo
Este é o exemplo a não seguir de como reconstruir a credibilidade de uma empresa inovadora em tecnologia - subitamente tentar fazer com que um aparelho várias vezes adiado, com um software duvidoso, entre na moda prometendo milagres de mobilidade e funcionalidade. Esta foi a estratégia seguida para o Foleo: um minicomputador, PDA e email companion que supostamente iria redefinir a vida de um profissional em movimento. Ao invés de cumprir todas estas promessas, a Palm surgiu com um aparelho banal e votado ao esquecimento.




7. Canon EOS-1D Mark III
A Canon conseguiu pôr alguns fotógrafos profissionais a babar com o anúncio da sua revolucionária câmara EOS-1D Mark III, que prometia fotografias com 10 frames por segundo, sensibilidade de luz até ISO 6400, processadores duplos e o apadrinhamento de Ansel Adams com as suas explicações sobre como potenciar a sua utilização. O actual produto que está no mercado conseguiu fazer jus às suas expectativas, no entanto com alguns problemas em algumas áreas-chave, como, por exemplo, incapacidade da função de auto-focus. Apesar de alguns updates posteriores nunca conseguiu resolver realmente os problemas deste tão esperado aparelho.




6. Computadores com o sistema operativo Vista
Talvez um dia a Microsoft conseguirá aperfeiçoar o controlo da mente sobre a tecnologia. Mas até lá deixem-nos ter as nossas opiniões como "mantenham o novo sistema operativo da Microsoft bem longe do meu computador!". Este foi o sentimento que milhares de utilizadores de PC manifestaram ao aperceberem-se das inúmeras incompatibilidades, performances e promessas não cumpridas pelo Vista. A Dell e outros fabricantes foram obrigados a oferecerem o XP como uma opção alternativa, enquanto floresciam guias de como fazer o "upgrade" do Vista para o XP.




5. HTC Advantage
Para sermos justos, o HTC ultramobile PC não é o pior PC ultra-móvel que observámos neste ano, mas as suas promessas eram tantas e o resultado foi tão curto, que a desilusão é o único adjectivo que podemos acrescentar a este aparelho. Esperávamos que este aparelho resolvesse os problemas que estão associados a este tipo de aparelhos, mas este não passou de um desejo infantil, pois os seus problemas eram exactamente aqueles que detectamos em todos os aparelhos desta categoria de Pc's. Começa pelo seu teclado impossível de se usar, o seu formato que faz com que seja impossível de se usar como um telemóvel e finalmente o seu preço, que é absolutamente proibitivo.




4. Um LapTop por criança
O projecto de beneficiência de Nicholas Negroponte desenhado para equipar o terceiro mundo com computadores Low-tech não resultou. A máquina em si é espantosa com modo de dual screens que permite trabalhar debaixo do sol; um corpo resistente e bastante atraente; funcionalidades de networking de última geração e um sistema operativo em open source. O problema é que levou muito tempo a arrancar e passou a ser uma questão política. Quando entrou em produção, a maior parte dos seus compradores (governos) já tinham sido depostos ou já se tinham retirado com a agravante do preço do computador ter subido relativamente ao seu preço original. O Laptop de 100 dólares tornou-se no Laptop de 200 dólares, enquanto os preços dos Laptops normais continuavam a descer.




3. HD DVD
Na guerra dos formatos de DVD, que os consumidores sabiamente alhearam-se, o HD DVD conseguiu acertar num pormenor: o nome. Facilmente reconhecível, dá a sensação de ser um upgrade para algo que já possuímos. Por outro lado, o blue-ray, tirando o nome, é muito melhor em todos os outros aspectos. Tem maior capacidade e uma gama de filmes muito maior, retirando aos poucos o lugar de líder nas vendas do HD DVD. Junte-se ainda a PlayStation3, equipada com uma drive de Blue-ray e as coisas começam a ficar muito feias para o HD DVD.




2. Orbo
Energia eterna directamente da ilha Esmeralda, foi o que a Steorn prometeu com o Orbo. Esta empresa Irlandesa abriu-nos o apetite com uma máquina de movimento perpétuo capaz de mudar o mundo usando interacções magnético-mecânicas de variáveis de tempo. Em vez disso tivemos acesso a uma roda de plástico com uma decorações pirosas e uma conferência de imprensa com tantas mentiras que até nos embaraçou. Claro que todos nós gostamos de energia gratuita, mas apresentar um brinquedo desenvolvido por 22 cientistas escolhidos a dedo não vai fazer com que isso aconteça.




1. Especulação Wii
A consola Wii da Nintendo pode não ter a potência de última geração da PS3 ou da Xbox360 e inclusivé há quem lhe chame o GameCube com uma nova caixa, mas tem 2 grandes vantagens: É barata e superdivertida. A Wii tornou-se tão popular pelos seus comandos sem fios que se tornou um sucesso de vendas instantâneo. E aí é que residiu o seu problema. Os retalhistas começaram a vender os seus jogos (muitos deles mal conseguidos) aos preços dos jogos das suas rivais Sony e Microsoft.

(fonte: wired)

Posted by ... boost alpha às 15:15
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por Elizabeth Haas Edersheim

A revolução industrial foi tremenda.
Podíamos ouvir as fábricas e os comboios;
Podíamos observar as cidades a transformarem-se;
Podíamos inclusivé cheirar as transformações no céu cheio de fumo.
A Era Industrial acabou.

A revolução industrial proporcionou 150 anos de incrível progresso assente no conforto materialista, assim como na ciência e esperança de vida. Na era pós-industrial, as disciplinas da razão, lógica e ciência eram aplicadas a qualquer problema, desde o design e produção de chips de computador até ao desvendar da estrutura do ADN.

Os negócios estão a atravessar uma revolução silenciosa. Deixamos de ouvir o constante murmúrio das máquinas. Já não é possível olhar pelas nossas janelas e observar os catalizadores das oportunidades que irão mudar a nossa forma, e mesmo a dos nosso filhos, de fazer negócios, de adquirirem educação e de viver o dia-a-dia. A revolução silenciosa está assente em princípios humanos. Gira tudo à volta do conhecimento, informação e colaborações em rede - As novas e poderosas ferramentas que orientam o nosso futuro não se anunciam com o barulho e o estrondo das fábricas do século XIX ou os gigantescos parques de estacionamento dos shoppings centers do século XX.

Mas o impacto desta revolução silenciosa está longe de ser discreto. O papel da gestão a todos os níveis está mais amplificado. Estamos a navegar num novo mundo que - longe de ser plano - está interconectado a todos os níveis. A distância deixou de ser importante quando os serviços podem ser proporcionados online e em milisegundos; o tempo ganhou um novo significado a partir do momento em que as horas e os minutos passaram a ser uma forma antiquada de medir o progresso.
Considerem isto: Há 150 anos atrás, o maior fabricante no mundo empregava cerca de 300 pessoas. Enquanto estou a escrever isto, o Google tem 8 anos de existência e emprega mais de 6.000 pessoas - e esse número aumenta à medida das horas que passam. E o Google não fabrica ou produz nada, segundo os standards que usávamos para medir negócios.

Ou então considere isto: Ao longo da nossa história, os países eram motores económicos - controlavam os meios de produção e de distribuição. Deixou de ser verdade. Em 2005, 56 das 100 maiores entidades económicas do mundo são empresas. Apenas 44 são países. A rápida ascensão da gestão de um conceito abstracto para um componente vital de uma sociedade de trabalho é uma história empolgante. Esta história e os desafios que acarreta está apenas no seu início.

NOVOS DESAFIOS PARA A GESTÃO
Demasiadas empresas continuam a usar modelos que se enquadram melhor na era industrial do que na realidade do nosso tempo. Abarcar os desafios dos dias de hoje significa repensar os elementos mais básicos da estratégia de gestão e das convenções de negócios desde o início até ao fim da cadeia de valor.

A ESTRATÉGIA DO SÉCULO XXI
A jornada da gestão através deste novo mundo assenta numa estratégia altamente sofisticada. Nesta jornada, Peter F. Drucker continua a ser uma régua e esquadro de incalculável valor.
As suas ideias visionárias acerca de uma estratégia útil tem bastante eco na revolução silenciosa. E Drucker tem ideias surpreendentes mesmo sobre o que ele considera como "estratégia". Não é competir por uma fatia mais larga do bolo. Ao invés, a estratégia é uma receita para criar um novo bolo para preencher um novo espaço deixado em branco. E durante o processo de criação a receita é constantemente testada e afinada.

Meg Whitman e a E-Bay têm uma estratégia que é diferente de qualquer outra adoptada por uma empresa antes de 1995. A E-Bay começou por criar um mercado, ao invés de produzir ou distribuir ou ainda vender qualquer serviço. Acrescentaram um banco - Paypal. Depois juntaram ainda um engenho de comunicação - o Skype. Tudo menos a produção de qualquer bem. Da mesma forma, a Microsoft tentou esta estratégia mas não a conseguiu levar à frente por causa das restrições aos monopólios. Mas alguém o irá fazer numa grande escala - e todos nós devemos esperar pela nova E-Bay.
Pela primeira vez na história, não estamos reféns do nosso passado. Já não existe coisas como "Business as usual". Temos que imaginar o nosso futuro e actuar agora, investindo os nossos melhores recursos numa visão do amanhã. Esta é a versão do Peter Drucker sobre verdadeira estratégia e sustentabilidade.

Pierre Omidyar, fundador da E-bay, lançou a empresa com uma necessidade e com muita imaginação. A necessidade veio de uma missão muito pessoal. A sua noiva coleccionava aparelhos de PEZ, e por isso ele gostaria de ter acesso a todo o universo de "memorabilia" possível relacionado com estes aparelhos e esta marca. Então imaginou: uma comunidade de trocas on-line person-to-person, onde pessoas com gostos semelhantes pudessem comprar e vender coleccionáveis. Dessa forma, ele poderia resolver o seu problema de presentes de natal de uma forma criativa. Em 2005, 10 anos depois do nascimento da empresa, o lucros excederam os 4,5 biliões de dólares. Uns poucos fanáticos de PEZ transformaram-se em mais de 180 milhões de utilizadores registados, com um crescimento de 35% por ano.
Uma execução com sucesso significa juntar os melhores recursos possíveis para preencher o tal espaço que está em branco, investindo nos recursos e medindo e gerindo os resultados permanentemente.

E a imaginação não está limitada apenas a novos negócios. Quando A.G. Lafley subiu a presidente da P&G (Procter and Gamble), idealizou uma empresa que realmente se preocupa com o consumidor. A linha de produtos de cuidados de beleza femininos, argumentou na altura, não era nem feminina nem aparentava quaisquer cuidados. Ele voltou a atenção para o consumidor e eliminou muitas tradições existentes na casa. Jim Collins, autor de "Good to Great", fez notar que um outsider nunca teria tanto sucesso a virar do avesso a P&G, tão bem e tão rápido como A.G. o fez. A.G. observou de fora e imaginou a partir de dentro. É este o caminho para uma estratégia do século XXI. No entanto, a imaginação que funde a visão do exterior com o interior para definir novas oportunidades para o futuro é apenas o primeiro passo. Tal como Drucker constantemente afirmou, uma execução com sucesso significa juntar todos os recursos para preencher o tal espaço em branco, investindo nesses recursos e medindo e gerindo os resultados constantemente.

Os fundadores da ZipCar, Robin Chase e Antje Danielson, repararam que o preço e a dificuldade de parqueamento nas grandes cidades inibia a venda de automóveis. Em vez de pensarem num modelo relacionado com a venda de automóveis, eles definiram o tal espaço em branco, propondo uma alternativa a possuir um automóvel. Conceberam uma forma de qualquer pessoa poder usufruir de um veículo e um lugar de estacionamento com baixo custo e possível de ser partilhado por vários indíviduos. A missão deles é "transformar os transportes urbanos" fazendo da partilha do automóvel um serviço banal na América.
Os recursos críticos a que eles recorreram, incluindo equipar os carros com tecnologia "wireless" permitiu que a chave usada funcionasse para cada utilizador temporário em qualquer veículo da frota.
Mais de 30% dos seus clientes deixaram de possuir o seu próprio automóvel ou desistiram dos seus planos para comprar o seu próprio carro. Simultaneamente foram recolhendo ideias de como melhorar os seus serviços através dos inputs dos seus clientes, investidores e praticamente toda a gente que conduz. A Zipcar aprendeu a ouvir as pessoas que dizem "Não seria fantástico se vocês fizessem isto?" Definitivamente Drucker.

Sue Lehmann viu um espaço em branco de outra natureza — a necessidade da juventude ser ouvida. A solução: Criar oportunidades para se exprimirem através de uma comunidade on-line. Sue passou a maior parte da sua vida a ajudar fundações a começarem a sua actividade e a fazer a transicção para instituições auto-sustentáveis. Habitualmente observava uma grande frustração na juventude quando toca à habilidade para serem ouvidos. Conheceu Pierre Omidyar, o fundador da E-bay, e juntos, há 4 anos atrás, lançaram o YouthNOISE. O YouthNOISE é uma comunidade on-line de gente jovem (idades dos 16 aos 22) - de todo o mundo - a trabalharem juntos para fazerem barulho sobre aquilo que não gostam, tomarem posições sobre assuntos que lhe dizem respeito e fazerem a diferença nas vidas dos jovens em qualquer lado. Os míudos na Ásia desenharam e operacionalizaram o site da YouthNoise. Em todo o mundo mais de 25,000 miúdos visitam e partilham opiniões diariamente, assim como criam e juntam-se a causas no site. O site proporciona kits de ferramentas para os jovens criarem e ajudarem em causas como a luta contra a SIDA através do sexo seguro, ajudar numa greve de fome na universidade de Perdue, etc. A performance do YouthNOISE é medida pelo número de causas concluídas com sucesso, de acordo com definições estabelecidas pelos seus fundadores. Definitivamente Drucker.

Posted by ... boost alpha às 14:50
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sexta-feira, 21 de dezembro de 2007



Os custos da má liderança estão a subir, para os políticos, os executivos, os líderes religiosos e para todos nós. Os líderes estão mesmo a tornar-se mais estrelas da pop. Mas parecem apresentar mais similaridades com os prodígios de quem só se conhece um êxito do que com estrelas duradouras. Hoje em dia podemos ser extremamente bem sucedidos e, ainda assim, ter uma curta esperança de vida. Os executivos, em toda a parte, sentem o calor do entusiasmo. Os Directores Executivos ganham mais do que nunca, mas as apostas são elevadas e os níveis de incerteza aumentam a cada ano. Os Directores Executivos nomeados depois de 1985 têm o triplo da probabilidade de serem despedidos do que os nomeados nesse ano. Cerca de 35% das 100 empresas da Fortune substituíram os respectivos Directores Executivos entre 1995 e 2000.

Há mais de 10 anos, o especialista em lideranças John Kotter defendia que a maior parte das empresas sobre por ser sobregerida e subdirigida. O tempo deu-lhe razão. Por esta razão, são boas notícia que todo o conceito de liderança esteja a passar por mudanças dramáticas. Já lá vão os dias em que o líder devia de ser uma combinação de John Wayne e Albert Einstein. A liderança karaoke traz uma saudável dose de realismo. Dirigir significa viver segundo os 10 mandamentos da liderança karaoke.

1. Não mostrarás as tuas penas para demonstrar todo o teu brilho e beleza
O primeiro segredo da liderança Karaoke é que ela vem acompanhada por um ego pequeníssimo. "As pessoas talentosas são menos dadas a esperar pela sua vez. Costumávamos encarar os jovens como estagiários, agora são autoridades" escreve Ed Michaels em "The war for talent". Então os líderes têm de se questionar se estarão realmente preparados para entregarem os seus egos a terceiros (...)

2. Não andarás às cegas em direcção ao deserto, mas abrirás os teus olhos e os dos outros
O segundo factor consiste em perceber que a liderança já não é uma posição, mas um processo. Como líder da mudança, tem de se definir as direcções, determinar a distância e ser-se específico no que toca a tempo e espaço. É uma questão de saber porque é que está a mudar, onde é que quer ir, quão rápido pretende ir, quando pretende ir, quão longe pretende chegar e de persuadir outras pessoas a irem também. Os líderes Karaoke inspiram seguidores. Eles sabem que uma pessoa herda subordinados, mas os seguidores, esses, ganham-se. (...)

3. Não contarás constantemente os teus tostões
A terceira característica da liderança Karaoke é que os líderes de êxito não se importam apenas com o dinheiro. Certamente que o dinheiro é importante quando se é um director executivo de topo, mas os melhores não estão lá pelo dinheiro. os líderes que se concentram totalmente em fazer dinheiro a todo o custo, a longo prazo, tendem a não ter sucesso. Henry Ford reparou que uma empresa que só faz dinheiro não é uma empresa de tipo algum. Ele tinha razão. para os líderes bem sucedidos, o dinheiro é um subproduto de se fazerem bem as coisas. O corolário disto é que os líderes que têm sucesso têm uma noção mais ampla do porquê de estarem no mundo empresarial. Eles têm valores. Eles sabem o que apoiam, o que é importante, e isto reflecte-se nas expectativas dos seus colegas e empregados. (...)

4. Valorizarás os Valores e vivê-los-ás, pura e inequivocamente, todos os dias
Valores fortes criam uma cultura forte. Então, o factor número 4 do líder Karaoke é que os líderes criam empresas que têm culturas distintivas e sólidas. os líderes bem sucedidos vivem os valores da empresa e definem continuamente a cultura. (...)

5. Amarás a todos e todos te amarão
O quinto hábito dos líderes Karaoke é serem pessoas. Num mundo onde o talento é o recurso mais essencial, os líderes têm de ser bons para as pessoas. Consideremos algumas das tarefas fulcrais: selecção (de pessoas), expectação (definir e comunicar as metas e os objectivos), motivação (dos empregados e das organizações parceiras) e, por fim, amplificação (fazer os indivíduos crescerem). De uma forma ou de outra, lidam com as pessoas. (...)

6. Conhecerás os lugares mais sagrados dos teus clientes tão bem como o teu próprio quintal
E depois há os clientes. Os melhores líderes não têm apenas uma vaga ideia do que se passa nas mentes dos consumidores; percebem intimamente as necessidades, aspirações e comportamente destes. Passam tempo com os clientes.
A necessidade de de comunicar com os clientes é enfatizada por Adrian Slywotzky, co-autor do livro "how to grow whem markets don´t", da seguinte forma: estas conversas conduzem às oportunidades que permitiram o crescimento dos inovadores em 10% ou mais, ao passo que as indústrias estão a crescer 2% a 3%. Em termos culturais, não é apenas uma questão de o presidente passar tempo com os clientes em conversas informais, mas de os executivos de gestão da maior parte dos níveis passarem tempo com os clientes. Quanto mais profunda e nivelada for a relação com o cliente, melhor se conseguirão identificar e entender as necessidades que o cliente tenha por satisfazer. (...)

7. Abandonarás as regras da burocracia
A característica número 7 da liderança Karaoke é que os líderes minimizam as regras. A chave para isto é entender que as políticas corporativas matam a comunicação. As pessoas mantêm para si as informações e as ideias brilhantes, ou counicam-nas a um grupo restrito. Os melhores líderes encorajam e permitem que as pessoas partilhem informações e ideias, de forma natural e contínua. O ónus está na constante comunicação, para garantir que a mensagem passa. (...)

8. Darás cenouras como gostarias que te fossem dadas a ti
A oitava característica dos líderes eficientes é que eles recompensam e reconhecem os comportamentos que pretendem encorajar. Eles manifestam o seu apreço pelo bom trabalho. Segundo Ken Blanchard "as pessoas querem ser apanhadas a fazer as coisas bem e querem ver-se afirmadas como seres humanos. O reconhecimento é uma necessidade humana. Como é que se sabe que se está a fazer um bom trabalho? A maior parte das pessoas dirá que, se não foram repreendidas recentemente, é porque estão a fazer um bom trabalho. As pessoas nas organizações continuam a ser repreendidas por não fazerem o que nem sabiam que era suposto fazerem". (...)

9. Não terás atitudes de autocongratulação
Os líderes Karaoke nunca descansam à sombra dos seus louros, por muito impressionantes que estes possam ser. Os grandes líderes têm vontade de mudança. Nunca ficam sossegados. Quer as coisas corram bem quer corram mal, aprendem e continuam. A mudança não tem necessariamente de implicar a reinvenção da organização. Nem todo o desenvolvimento ocorre em avanços inesperados. Uma evolução por dia pode causar uma revolução. (...)

10. Encaminhar-te-ás para a porta, antes de seres obrigado ou convidado a fazê-lo
A última característica dos líderes extremamente bem sucedidos é que abandonam o lugar quando ainda estão à frente. O problema é que não existe um longo registo de líderes que saem em boas graças e com as reputações intactas. Eles agarram-se ao poder como o político mais maquiavélico ou a estrela mais arrogante do mundo desportivo. É dificíl abandonar, especialmente quando se é um grande sucesso. O derradeiro desafio que se coloca ao líder que quer ser bem sucedido é dar um pontapé nos hábitos.

(fonte: Capitalismo Karaoke - Gestão para a humanidade de Jonas Ridderstrale e Kjell Nordstrom, ed. Público)

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quinta-feira, 20 de dezembro de 2007



Há cerca de dois anos foi publicado um artigo chamado The Long Tail que descreve como empresas de internet utilizam o conceito da Cauda Longa para ganhar dinheiro. Entre os exemplos estão: Google, Amazon e iTunes. O artigo transformou-se em blog e deu origem ao livro A Cauda Longa.

O que é a Cauda Longa?
A Cauda Longa é um fenómeno observado em empresas de internet que conseguem faturar com produtos de nicho tanto quanto, ou até mais que os tradicionais blockbusters. Tal foi possível com o advento da internet já que a inexistência de limitação do espaço físico para exibição de produtos faz com que os mercados de nicho sejam explorados da mesma forma que o mercado de massas.

A prateleira infinita
Diz-se que a “regra dos 80/20” rege a facturação das empresas, ou seja, 20% dos produtos representam 80% da facturação. Se a loja é uma livraria, sabemos que a última aventura do Harry Potter vai vender tanto que representará uma parcela significativa da facturação. Por este motivo a livraria acaba colocando nas suas prateleiras aqueles títulos que têm mais possibilidades de vender. Como o espaço físico de uma loja é limitado e tem um custo, só é possível disponibilizar uma quantidade limitada de títulos diferentes, exatamente aqueles que vendem. Faz sentido? Certamente.

Na internet tudo isso muda. Uma livraria virtual possui prateleiras de tamanho, teoricamente, infinito, cuja limitação é a quantidade de títulos oferecidos e não o espaço físico. Ao invés de disponibilizar apenas aqueles “xis” mil títulos que são os que mais vendem, é possível ter em catálogo um número muito maior. No livro “A Cauda Longa”, o autor Chris Anderson mostra que uma loja física de uma grande livraria nos EUA possui em média 100 mil títulos diferentes disponíveis. Ao mesmo tempo a loja virtual Amazon.com possui em suas “prateleiras” cerca de 3,7 milhões de livros diferentes. De notar que o facto da Amazon possuir o título na “prateleira” não significa necessariamente que ele esteja em stock.



A grande descoberta veio da análise das quantidades vendidas dos produtos. Um estudo feito com a Amazon mostrou que, por ter uma “prateleira” maior de livros à venda, a facturação correspondente aos livros menos populares (fora dos 100 mil principais títulos) representava cerca de um quarto da receita. Analisando o gráfico (acima) temos a impressão de que são produtos que não vale a pena vender. Sim, isso é verdade para uma loja física tradicional. Na internet descobriu-se o poder da Cauda Longa e da prateleira de tamanho infinito.

O fim da era dos Hits ou Blockbusters
Na economia da Cauda Longa, o que faz a diferença é a abundância, ao contrário da escassez que existia até então. Num mercado em que predomina a escassez o que faz sentido é explorar aquilo que vende mais, ou seja, os blockbusters, os hits. Neste novo conceito de negócios (a abundância da Cauda Longa) o não-hit acaba se tornando uma parcela importante da facturação e concorre directamente com os poucos e efêmeros sucessos do momento. Saber explorar isso tem feito empresas como a Google ou a Amazon crescerem vertiginosamente, tornando-as gigantes da nova era.

A ironia é que um livro que analisa, entre outras, o fim da era dos hits e acabou tornando-se um best-seller internacional.

(fonte: techbits)

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A Philips desenhou um "vestido sensível às emoções" que tem a capacidade de monotorizar as mudanças biofísicas associadas às diferentes emoções humanas.

Segundo uma responsável da Philips é possível programar o material de forma a se tornar vermelho quando estamos zangados ou em stress ou verde quando estamos calmos e relaxados.

(fonte: boing boing)

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quarta-feira, 19 de dezembro de 2007



Certo dia estava reunido com alguns executivos de uma agência de publicidade. Tinham acabado de apresentar um novo filme publicitário de um automóvel dirigido para um segmento de mercado jovem. Quando o filme acabou, as luzes acenderam-se e deram lugar a uma longa pausa sem ninguém falar. Finalmente o director de contas virou-se para o cliente e disse, "Este spot tem uma lógica viral. O buzz que irá gerar será melhor do que o passa-palavra criado"

O cliente não tinha bem a certeza do que aquilo quereria dizer, mas tinha ouvido todos aqueles termos muito recentemente. E gostava bastante deles. Soavam exactamente como aquilo que eles necessitavam. Aprovaram o filme e quando foi para o ar, nem um único cliente se deu ao trabalho de o comentar seja com quem for. O único buzz criado foi o do esquecimento.

Um cenário semelhante está a acontecer em todas as agências de publicidade e de relações públicas espalhadas pelo país. A criatividade está a ser destruída por termos como "buzz", "viral", e "passa-palavra". Com os meios não-tradicionais a assumirem-se cada vez mais como uma peça fundamental no budjet dos departamentos de marketing, toda a gente quer apanhar este comboio. O problema reside no facto dos termos usados serem aplicados em conjunto a tudo os que os marketers fazem; pior ainda, pouco marketers são capazes de os distinguir.
“Buzz,” “viral,” e “”passa-palavra” têm sentidos diferentes para diferentes pessoas. Assim ficam aqui as minhas definições, as quais provavelmente vão diferir das suas.

O PASSA-PALAVRA é o meio mais poderoso do nosso planeta. É o partilhar de uma opinião entre dois ou mais consumidores sobre um produto ou um serviço. É o que acontece quando as pessoas se transformam em embaixadores naturais de uma marca. É o santo graal dos marketers, CEO's e empresários com o poder de fazer ou destruir um determinado produto. E a chave do sucesso... Ser honesto e verdadeiro.

O MARKETING VIRAL é uma tentativa para entregar uma mensagem de marketing capaz de se espalhar rápida e exponencialmente entre os consumidores. Hoje em dia o mais comum é assumir uma forma de mensagem electrónica ou vídeo. Ao contrário dos mais alarmistas, viral não significa inferno. Não é sequer desonesto ou artificial. No seu melhor é uma tentativa de "boca-a-boca" e no seu pior é apenas mais uma mensagem de e-mail desnecessária.

O BUZZ MARKETING é um acontecimento ou uma actividade que gera notoriedade, excitação e informação no consumidor. É normalmente algo que combina uma acontecimento esquisito, capaz de estontear e transmitir algo experiencial com o branding de uma empresa ou produto. Se o buzz marketing for feito correctamente, as pessoas irão escrever acerca dele, o que faz do buzz um excelente veículo de relações públicas. Vamos colocar estes termos em ordem!

O MARKETING VIRAL: SUBSERVIENT CHICKEN
Eu fiz a galinha dançar funk. Depois fiz com que ela fumasse um cigarro. Tentei que ela vomitasse, mas calculo que isso não estivesse no seu repertório. O Subservient Chicken (http://www.subservientchicken.com/) é um site desenvolvido por Crispin Porter + Bogusky
para o seu novo cliente - o Burger King. O site foi desenvolvido à imagem de um low budjet com um homem numa sala de estar low budjetcusto e vestido com um fato de galinha. Bastava escrever uma palavra na barra abaixo da galinha para que ela fizesse todo o tipo de coisas (coisas low budjet). É verdade. Eu voltei uma data de vezes ao site da Subservient Chicken. Inclusivé enviei por e-mail a página para alguns amigos meus. Logo a seguir mandei um e-mail que incluía todas as palavras-chave que indicavam as acções da galinha. Falei sobre isto e partilhei o conceito da galinha com uma série de pessoas. A galinha era viciante. Era viral. O problema residia no facto de raramente ir ao burger king. Eu não ia antes da Subservient Chicken. Decidi passar a ir ao Burger king após esta acção de marketing viral? Não. Discuti a nova e saborosa sandes de galinha do burger king com outras pessoas? Não. Pensei nas batatas fritas do McDonald's? Algumas vezes. O Subservient Chicken era marketing viral no sua forma mais requintada. Pode ter a minha percepção sobre a marca burger king, mas a verdade é que a galinha foi uma acção sem consequências, pois faltava-lhe um ingrediente: o boca-a-boca. A galinha não me deu vontade de discutir o produto burger king com outras pessoas e certamente que não me fez reconsiderar a minha opinião sobre os chicken nuggets.

O BUZZ MARKETING: RICHARD BRANSON VAI NU!
Richard Branson, à cerca de um ano atrás, queria lançar o seu novo serviço de comunicações móveis na América. O que ele tinha em mente, como de costume, era provocar um enorme impacto. Ele queria fazer algo tão marcante que fosse impossível alguém não se lembrar. Ele só tinha que criar algum buzz. A chave para o buzz marketing é que tem de ser maior, mais barulhento, melhor, mais fantástico, mais estonteante, mais espantoso ou mais incrível do que da última vez que se tenha feito. Tipicamente, o buzz marketing inclui uma injecção de adrenalina e informação sobre o produto. A adrenalina aparece como o factor para fazer esquecer os consumidores que estão a ser impactados comercialmente. Às vezes funciona, outras vezes não. Criar buzz para o Branson ficou a cargo da agência de event-marketing - a U.S. Concepts. A resposta deles foi lançar o Richard Branson de um arranha céus em Nova york, em plena hora de ponta, mas com uma particularidade - Ele estava completamente nu. Ao mesmo tempo, tinham cerca de 200 pessoas vestidas com fatos spandex vermelhos, a correr e a distribuir amostras de produto e folhetos informativos, assustando e surpreendendo todos aqueles que normalmente estão a correr para conseguirem apanhar o comboio das 5 da tarde. E sabem que mais? Eles conseguiram. Okay, o Branson estava na verdade num fato simulando o nu e ele recorreu a uma grua para o fazer aterrar no meio de manhattan. Mas os sujeitos nos fatos vermelhos de spandex conseguiram entregar milhares de flyers e muitas pessoas perderam o comboio das 5 da tarde. Apesar de tudo foi um grande sucesso. E qual foi o impacto?Bom, naturalmente que este foi um evento causador de muito buzz. Conseguiram que se cortasse o trânsito em Times Square e as pessoas realmente interrogaram-se se o Branson apareceria ou não totalmente nu. Os folhetos distribuidos levou a que alguns compradores se dirigissem às lojas, portanto há que considerar também esta parte da acção um sucesso. Mas vamos agora colocar as coisas no devido sítio. Esta acção não foi viral, uma vez que a campanha não gerou uma mensagem passível de ser transmitida ou enviada entre as pessoas. Também não foi uma acção de passa-palavra. Este evento não propiciou que os consumidores partilhassem as suas opiniões com outros por forma a se tornarem em embaixadores nativos para a marca Virgin mobile.
Tudo mo que eu fiquei a saber é que a Virgin tem um telemóvel. O facto de ter bons pacotes de chamadas ou um serviço de excepção nunca me foi transmitido. E, como já é usual para a Virgin, o branding vem sempre em primeiro lugar; neste caso reflectido na personagem Branson.

PASSA-PALAVRA: A SEGWAY
Há cerca de 5 anos atrás, o inventor Dean Kamen anunciou que tinha desenvolvido um produto que iria mudar o mundo. Depois de ter mantido a sua idéia em segredo durante alguns meses - por forma a aumentar a tensão - finalmente revelou o seu novo projecto: A Segway. O "claim" era de que a Segway iria mudar os transportes públicos para sempre. Esta veículo pedestre com uma plataforma e um guiador muito alto iria revolucionar a vida moderna. A melhor parte: era impossível cair da Segway enquanto se estava a conduzi-la.
Esta era uma coisa que valia a pena ser falada. Durante a maior parte do ano, a Segway poderia ser tudo o que as pessoas estavam a discutir. Quando é que a Ginger (nome de código adoptado antes do seu lançamento) estaria disponível no mercado? Quem é que tinha uma? Qual era o seu preço e como é que se poderia adquirir uma? Quantas é que estavam a ser produzidas e que velocidade é que atingia? Será que vinha com cores funky tipo o iMac? A Segway conseguiu um passa-palavra verdadeiramente eficaz. toda a gente estava a falar dela, mesmo sem que alguém tivesse tido algum contacto directo com ela. A Segway criou expectativas muito elevadas. Foram oferecidas algumas Segways a celebridades e mais tarde, qualquer um de nós a poderia encomendar na Amazon. As pessoas começaram a comprar. A cidade de Atlanta inclusivé adquiriu algumas para os seus guias turísticos por forma a estarem em permanente movimento dando indicações aos turistas - os quais divirtiam-se às custas de tentarem derrubar os guias da suas Segways.
No fim de contas, o passa-palavra sobre o produto foi espantoso e sem contar com o preço elevado do produto, as pessoas queriam adquiri-lo. Então, George Bush caiu da Segway (na verdade ele não a ligou antes de subir para cima, mas as pessoas não quiseram saber disso). E São Francisco baniu-as dos passeios. Algumas Segways foram devolvidas devido à má performance da bateria, apesar do facto de terem recebido inúmeros avisos sobre a forma de como cuidar das baterias. Mas as pessoas dão menos atenção aos avisos do que aos conselhos dos seus amigos. As pessoas continuaram a falar, no entanto passaram a dizer coisas negativas sobre a Segway. Começaram a dizer que não valia o preço pago e que não fazia o que era suposto fazer.
A Segway continuou a ter passa-palavra, uma vez que os consumidores estavam a partilhar as suas opiniões honestas sobre o produto. Mas desta vez o passa-palavra já não era tão excitante. As vendas derraparam e as pessoas passaram a achara que conduzir veículos híbridos era uma revolução suficiente nas suas vidas.

A EXCELÊNCIA DO PASSA-PALAVRA
No fim de tudo, são as pessoas quem decide o que é que vale a pena falar. Todos os posicionamentos que se criem não irão fazer com que um mau produto seja assunto de discussão. Os consumidores experimentam produtos, serviços e marcas e acrescentam-nos ao seu repertório de conversa - seja de uma forma consciente ou subconsciente. E todos nós temos um livro negro do passa-palavra; olhamos para ele quando achamos que é a altura certa.

Estes são os ingredientes que o passa-palavra deverá conter por forma a ser verdadeiramente eficaz:

DIÁLOGO MÚTUO: As pessoas devem olhar para um produto e depois procurar alguém para falar sobre ele. Depois devem procurar alguém com quem possam partilhar a sua experiência. É muito chato partilhar experiências apenas com nós próprios. O passa-palavra não é um momento solitário.

CONTADOR DE HISTÓRIAS: O que é que as pessoas partilham quando falam de um determinado produto? Experiências. As pessoas querem partilhar as suas interacções pessoais com os produtos. Por forma a amplificar o efeito do passa-palavra, as pessoas deverão ser levadas a lembrarem-se das suas histórias por forma a poderem partilhá-las.

EFEITO DE TRANSMISSÃO: As pessoas gostam de ter respostas. Esta é a razão pela qual se ouvirmos uma coisa vezes suficientes, por vezes fazemos de uma experiência vivida por outro, um argumento para exprimir a nossa própria opinião. Uma experiência indirecta continua a ser uma experiência, certo?

DIFUSÃO DE CONHECIMENTO: Ah, a derradeira chave. As pessoas gostam de ensinar os outros. E gostam de ser os primeiros a saber. Tudo isto gira á volta da alimentação dos nossos egos. E depois? Qual é o problema?

CAUSA E EFEITO
Então qual é a melhor forma de situar estes meios? Viral e buzz marketing são a causa. São acções de marketing fabricadas com o objectivo de captar a atenção das pessoas e pô-las a falar. Certamente que podem ser eficazes, mas quando são prevertidas podem tornar-se parte dum problema.
O passa-palavra é o efeito desejado. É uma ocorrência natural e honesta e muito difícil de ser criada pelo marketing de um determinado fabricante. É um meio feito das conversas e da comunicação gerada entre as pessoas. O passa-palavra pode tornar-se viral. Quando uma opinião honesta é divertida, sexy, pouco usual, excitante, urgente, camuflada ou chocante, vale a pena partilhá-la e circulará mais longe e mais rápido. Mas por forma a que isso aconteça, deverá haver embaixadores da marca e as pessoas deverão estar dispostas a sairem da sua rotina para partilharem uma experiência ou a sua paixão sobre um determinado produto.
A razão pela qual o passa-palavra é tão poderoso reside no facto de ser uma conversa com dois sentidos e certamente que não se encontra nas centenas de outras mensagens que tem no sua caixa de correio electrónica que estão à espera de serem apagadas.

(fonte: ChangeThis)

Posted by ... boost alpha às 15:20
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(fonte: strange maps)

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terça-feira, 18 de dezembro de 2007




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(fonte: Strange Maps)

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Por Al Ries e Laura Ries
Adaptado a partir da edição de HarperCollins Publishers, Inc., 1998


Hoje em dia a maior parte dos produtos e dos serviços são comprados, não vendidos. E o Branding favorece este processo. O Branding “pré-vende” o produto ou o serviço ao consumidor. O Branding é assim uma forma mais eficiente de vender coisas.
O último grito da venda sustentada pelo Branding acontece na internet. Os consumidores estão a comprar carros através de websites, sem efectivamente os terem visto ou sequer experimentado através de um testdrive. Está a acontecer um fenómeno de proporções sísmicas no mundo dos negócios, reflectido na mudança de paradigma da venda para a compra. Esta mudança é sustentada, potenciada e causada pelo surgimento das Marcas.

O que é o Branding?
O programa bem sucedido de Branding é baseado no conceito da singularidade. Cria na mente do potencial consumidor uma sensação de que não existe nenhum outro produto no mercado como o seu produto.
O Branding ganhou o estatuto de no fim dos anos 90 da “next big thing” do marketing. As 22 leis imutáveis do Branding proporcionam-lhe a perspectiva de que necessita para construir a marca que se distinguirá no extremamente confuso e povoado mercado concorrencial.

LEI DA EXPANSÃO
O poder de uma marca é inversamente proporcional ao seu espaço.
Curto Prazo versus Longo Prazo. Você expandiria a sua linha de produtos com o intuito de aumentar vendas no curto prazo? Ou manteria uma linha de produtos curta com o intuito de construir uma marca forte nas cabeças dos consumidores e assim aumentar as suas vendas no futuro? A maior parte das empresas aposta no curto prazo. Aumentar a linha de produtos, megabranding, preços variáveis e um conjunto de outras técnicas sofisticadas de marketing estão a ser usadas apenas para potenciar marcas ao contrário de as construir de raiz. No longo prazo isso vai gastar a marca até que ela passe a representar virtualmente nada.
A American Express era líder no segmento de cartões de crédito de prestígio. Tê-lo era sinónimo de previlégios exclusivos. Mais tarde começou a alargar as suas linhas de produto com a inclusão de novos cartões e serviços, supostamente para aumentar a sua quota de mercado. O objectivo do American Express era tornar-se um supermercado financeiro. Em 1988, a American Express, tinha uma mão cheia de cartões e 27% do mercado. Introduziu uma série de novos cartões. Segundo o CEO da American Express, o objectivo era emitir entre 12 a 15 novos cartões por ano. Hoje em dia a quota de mercado da American Express é de 18%.
Expandir a linha de produtos pode trazer vendas acrescidas no curto prazo, mas é um princípio absolutamente contrário do Branding. Se pretende construir uma marca poderosa na mente do consumidor, necessita de contrair a sua marca, nunca expandi-la. No longo prazo, expandir a sua marca vai fazer com que o seu poder diminua e a sua imagem seja enfraquecida.

LEI DA CONTRACÇÃO
Uma marca fica mais forte quando se limita o seu "focus"
Qualquer vilarejo tem o seu café. Em qualquer cidade é possível encontrar um café em qualquer esquina. E o que é que se pode encontrar para comer num café? Tudo.
O que é que fez o Howard Shultz? Num momento incrível de criatividade aplicada ao seu negócio, ele abriu um café especializado em... café. Ele limitou o seu "focus". Hoje em dia, a tradução das suas ideias - o starbucks é uma cadeia em franco cescimento e um negócio gerador de milhões de dólares anualmente.
O principal objectivo de um programa de Branding é o de dominar uma determinada categoria. Sempre que se domina uma categoria, o negócio torna-se extremamente poderoso. A Microsoft tem 90% de quota de mercado mundial dos sistemas operativos dos PC's. A Coca-Cola detém 70% do mercado mundial. Para se dominar qualquer categoria deve-se limitar o seu "focus".
Então porque é que tão poucos marketers querem contrair as suas marcas? Porque razão é que a maior parte dos marketers querem expandir as suas marcas? Porque a generalidade das pessoas olham para as empresas com sucesso e percepcionam o seu sucesso derivado de uma expansão, o que é uma percepção cada vez mais errada.

LEI DA NOTORIEDADE
O nascimento de uma marca deve depender da sua notoriedade e não da publicidade.
Anita Roddick transformou a Body-shop numa grande marca sem recorrer à publicidade. Em vez disso percorreu o mundo gerando notoriedade através das suas ideias relacionadas com o meio ambiente. Foi a torrente interminável de artigos publicados em revistas e jornais, acrescido ainda de entrevistas radiofónicas e televisivas que criou, literalmente, a marca Body-shop.
A melhor maneira de gerar notoriedade é ser o primeiro: A CNN foi o primeiro canal de notícias por cabo; A Compaq, o primeiro computador portátil.
Os media querem falar daquilo que é novo, das coisas que aparecem em primeiro lugar, daquilo que é moda, não daquilo que é o melhor. Quando uma marca é capaz de gerar notícias, então tem a capacidade de gerar notoriedade.
A maior parte das empresas desenvolvem as suas estratégias de Branding baseados na publicidade como o único meio de comunicação disponível. Está absolutamente errado. A estratégia deveria ser assente, em primeiro lugar, na vertente notoriedade.

LEI DA PUBLICIDADE
Uma vez nascida, uma marca necessita de publicidade para se manter saudável.
O orçamento publicitário deve ser encarado como o orçamento de defesa de um país. Os milhares de euros investidos em publicidade não geram vendas, apenas garantem que uma marca não perca quota de mercado para a concorrência.
A notoriedade é uma ferramenta poderosa, mas mais cedo ou mais tarde não será possível a uma marca sobreviver se estiver apoiada apenas nesta vertente. À medida que a notoriedade de uma marca vai decrescendo, haverá necessidade de um dia recorrer á publicidade de massas para defender a sua posição. Os gestores não deveriam encarar os seus orçamentos publicitários como investimentos que lhes irá proporcionar dividendos. Pelo contrário, deveriam olhar para os seus orçamentos publicitários como um garante de protecção das futuras perdas proporcionadas por futuros ataques da concorrência.
A publicidade é uma poderosa ferramenta que deverá ser encarada não como a solução para se chegar a uma liderança de mercado, mas antes como uma solução para se manter a liderança assim que esta é atingida.
As empresas que querem proteger as suas ebm estabelecidas marcas não deveriam hesitar em usar campanhas massivas de publicidade por forma a adormecer a concorrência.

LEI DA PALAVRA
Uma marca deveria lutar para se transformar numa palavra nas mentes dos seus consumidores. Que palavra nos vem à cabeça cada vez que pretendemos comprar um Mercedes? Se conseguirmos entrar na mente de um comprador de automóveis, a palavra seria provavelmente "prestígio", muito identificada com a própria marca. Se se pretende construir uma marca, deves-se orientar todos os esforços para que essa marca seja sinónimo de uma palavra nas cabeças dos consumidores. Uma palavra a que mais ninguém esteja associado. O que o "prestígio" é para a Mercedes, para a Volvo é a "segurança". A Volvo detém a palavra "segurança" na mente de um comprador de automóveis.
Assim que uma marca detém uma palavra, é quase impossível para um concorrente roubar essa palavra na cabeça dos consumidores. O que é um Kleenex? Que palavra se associa à marca Kleenex? A Kleenex é dona da palavra associada a esta categoria de produtos. Kleenex é um lenço. Quando se usa a marca para definir uma categoria de produtos é quando essa marca passa a deter uma palavra.

LEI DA CREDENCIAÇÃO
O ingrediente crucial para o sucesso de qualquer marca deve assentar na sua autenticidade. Os clientes são desconfiados. Eles tendem a desacreditar todos os atributos dos produtos. De qualquer forma deve sempre haver um atributo que se sobrepõe a qualquer outro da marca. É o mais verdadeiro. É o atributo que confere autenticidade. Quando a Coca-Cola, lançou o claim "Coke is the real thing. Everything else is an imitation", os consumidores instantaneamente responderam "sim". Embora este claim tenha sido utilizado há mais de 30 anos, o seu conceito ficou muito associado à Coca-Cola. É a principal credencial da marca Coca-Cola.
As credenciais são os elementos colaterais que garantem a performance das marcas. Quando se possuiu as credenciais correctas, todos os prospects de uma marca tendem a acreditar em tudo o que uma marca diz.
Liderança é a forma mais directa e precisa para se estabelecer as credenciais de uma marca. Quando não se possuiu uma marca líder, a melhor estratégia é criar uma nova categoria na qual se pode reclamar liderança. Existem também benefícios a longo prazo a retirar da liderança. Um estudo datado de 1923 sobre 25 categorias de produtos demontra que 20 das 25 marcas analisadas ainda são líderes de mercado hoje em dia. Em 75 anos, apenas 5 marcas perderam a posição de líderes. Este é o poder das credenciais.

LEI DA QUALIDADE
A qualidade é importante, mas as marcas não dependem apenas da qualidade.
O que é a qualidade? Toda a gente pensa que consegue distinguir um produto de grande qualidade de um de baixa qualidade, mas na realidade as coisas não são assim tão óbvias. Será que um Rolex mede melhor o tempo do que um Timex? De certeza?
Qualidade, ou a percepção da qualidade, é um factor residente na mente do consumidor. Se se pretende construir uma marca forte, tem de se construir uma percepção da qualidade igualmente forte. A melhor forma de o fazer é seguindo as leis do Branding. Por exemplo, a lei da contracção. O que é que acontece quando se limite o "focus"? Passa-se de generalista a especialista. E um especialista é normalmente entendido como um profissional que sabe mais e passível de apresentar uma melhor qualidade nos seus produtos do que um generalista.
Nada há nada de errado com a qualidade. Normalmente aconselhamos os nossos clientes a colocar o factor qualidade na construção das suas marcas, mas não devem confiar apenas na qualidade para construir as suas marcas. Para construir uma marca de qualidade é necessário limitar o "focus" e elevar preços.

LEI DA CATEGORIA
Uma marca líder deve promover a categoria onde está inserida, não a marca.
De acordo com a lei da contracção, uma marca fica mais forte quando limita o seu "focus". O que é que acontece quando se limita o "focus" de tal forma que passa a não existir qualquer mercado para a marca? Esta é, potencialmente, a situação ideal para qualquer marca. Assim criou-se a oportunidade de se criar uma nova categoria de mercado.
Para se construir uma marca numa categoria não existente deverão ser feitas 2 coisas ao mesmo tempo:
- Lançar uma marca de tal forma que seja percepcionada como a primeira, como a líder, a pioneira, a original. Invariavelmente, uma destas palavras deverão ser utilizadas como claim da marca
- Promover uma nova categoria
Esta é a forma de se construir uma marca. Limitar o "focus" a uma fatia de mercado e depois fazer com que o nome da marca seja identificado como o nome da categoria criada, ao mesmo tempo que se expande a categoria, promovendo os seus benefícios, não os benefícios da marca.
O que é que acontece quando aparece a concorrência, situação sempre inevitável? A maior parte dos líderes de categoria anseiam por mudar para um modo de cosntrução de uma marca. É um erro. Os líderes devem continuar a promover a sua categoria, por forma a aumentar o tamanho da própria categoria em vez de se preocuparem em aumentar apenas o tamanho da fatia que lhes dizem respeito.

LEI DO NOME
A longo prazo uma marca não é mais do que um nome.
A decisão mais importante que se deverá tomar na área do Branding é dar um nome a um produto ou a um serviço.
Não se deve confundir as características que tornam um marca bem sucedida a curto prazo com as características que tornam umamarca bem sucedida a longo prazo. A curto prazo uma marca necessita de apenas uma ideia ou conceito para sobreviver. Necessita ser o líder numa nova categoria. Necessita de conquistar uma palavra na mente dos consumidores.
No entanto, os marketeers frequentemente negligenciam a importância do nome - "O que realmente interessa é um produto em si mesmo e os benefícios que o produto possa trazer aos consumidores".
Um produto mau é visto como o alerta vermelho no marketing. Aparece sempre como desculpa para justificar a ausência de estratégias de Branding da maior parte das empresas. Os conglomerados de produtos dominam a Ásia. Virtualmente todas as grandes empresas da Ásia usam uma "megabrand", uma "masterbrand" ou uma estratégia diluída em várias linhas de produtos.
O que é um Mitsubishi? 16 das 100 maiores empresas Japonesas comercializam produtos e serviços com o nome Mitsubishi. Tudo desde automóveis, passando por semi-condutores até electrónica de consumo. E ainda equipamento espacial e sistema de transportes!
Se comparar-mos o Japão com os Estados Unidos, as 100 maiores empresas do último atingiram vendas no último ano na ordem dos 2,8 triliões de doláres. Também as 100 maiores empresas do Japão facturaram o mesmo valor aproximado. A verdadeira diferença está na margem de lucro. As 100 maiores dos Estados Unidos apresentaram uma margem de lucro correspondente a uma média de 6,3% contra as vendas. As 100 maiores Japonesas tiveram apenas uma margem de lucro média na ordem dos 1,1% contra as vendas.
Por toda a Ásia são verificados os mesmos padrões. Linhas extensas de vários produtos estão a destruir as marcas (quando se expande, o poder de uma marca é reduzido. Quando se contrai potencia-se uma marca).

LEI DA EXTENSÃO
Não é necessário ir até à Ásia para se encontrar exemplos flagrantes de produtos que derivam de linhas de produção. Uma das razões pelas quais 90% de todas as novas marcas serem derivadas de linhas de produção já existentes é devido a decisões de gestão tomadas no lado errado da batuta de medição. Apenas mede um sucesso da extensão. Nunca mede a eentual erosão do "core" da marca.
E não é apena erosão, é também as oportunidades perdidas. As grandes e poderosas marcas deviam ter quotas de mercado na ordem dos 50%, como a Coca-Cola, a Heinz, a Pop-Tarts, a Jell-O e a Gerber's. Mas é difícil encontrar mais além de um punhado de grandes marcas. A maior parte delas morreram devido à sua exensão de linhas de produtos.
A questão é transparente. É a diferença entre construir grandes marcas e marcas sem expressão. A maior parte dos gestores questionam-se até onde querem extender as suas marcas e gastam muit dinheiro em estudos de mercado para a avaliar esse cenário.
Muitos fabricantes constituem-se como os seus próprios inimigos. O que é que as extensões de linhas de produtos como as Lights, Healthy, fat-free nos dizem? Dizem-nos que os produtos normais não são adequados ao consumo.
Se o mercado está a fugir a uma empresa, deve-se lançar uma segunda marca. Se não houver possibilidades para tal, então deve-se ficar onde se está e deve-se continuar a construir a marca.

LEI DO COMPANHEIRISMO
Por forma a se conseguir construir uma categoria, uma marca deve sempre acolher outras marcas.
A ganância normalmente interfere com o senso comum. A marca dominante numa determinada categoria normalmente tenta alargar a sua oferta com o intuito de conquistar o máximo possível da quota de mercado. A lei da expansão sugere precisamente o contrário. Quando se alarga uma marca, ela perde força.
O que nos leva à lei da companheirismo. Não só uma marca dominante deve tolerar a sua concorrência, como também lhe deve dar as boas vindas. A melhor coisa que aconteceu à Coca-Cola foi a Pepsi-Cola. A possibilidade de escolha estimula a procura. A concorrência entre a Coca-Cola e a Pepsi faz com que os consumidores estejam mais conscientes do mercado das colas. E o consumo per capita aumenta.
Para cada categoria, 2 marcas principais parece ser o melhor cenário. Coca-Cola e Pepsi no mercado das colas, Kodak e Fugi no mercado da revelação de fotografia, Nintendo e Playstation no mercado das consolas e Duracell e Energizer no mercado das pilhas.
A lei do companheirismo também é visível em funcionamento na área do retalho. Onde uma determinada loja não resulta, muitas outras lojas poderão resultar. Em vez de estarem espalhados por toda a cidade, os stands de automóveis usados costumam estar reunidos numa "avenida dos automóveis". Onde um stand poderá ter dificuldades em sobreviver, uma mão de cheia de outros stands poderão estar a prosperar. Este é o poder do companheirismo.
As marcas deveriam acolher a concorrência saudável. Normalmente traz mais consumidores para qualquer categoria.

LEI GENERALISTA
Um dos caminhos mais rápidos para o falhanço é baptizar uma marca com um nome generalista.
No passado, algumas das empresas (e marcas) com maior sucesso tinham nomes generalistas. Algumas das empresas "General", "Standard", "National" e "International" continuam vivas (e até com bastante sucesso). Algumas delas estão entre as maiores e mais conhecidas marcas do mundo inteiro. O facto é que estas empresas têm sucesso independentemente dos seus nomes.
A maior parte da comunicação de marcas acontece por via oral, não por via visual. O número médio de pessoas que ouve rádio ou vê televisão é cerca de 9 vezes superior aqueles que lêm revistas ou jornais.
Acrescente-se ainda que para acrescentar algum sentido à palavra impressa, o processo mental recorre a sons. A palavra escrita é secundária relativamente ao som que ela gera na cabeça do leitor. Então como é possível para um leitor diferenciar a palavra "general" da palavra "General"? É possível, mas com uma grande dificuldade.
O que se deveria fazer é encontrar uma palavra normal colocada fora de contexto por forma a que ela nos remeta para um atributo básico relacionado com a marca. Blockbuster Video é uma poderoso nome de uma marca. "General Video Rental" não o é, definitivamente.
A nossa mente não é regulada por letras, mas sim por sons. Podemos arranjar todas as justificações que quisermos, mas uma palavra generalista será sempre uma palavra generalista nas nossas cabeças, independentemente da forma como a soletramos.

LEI DA EMPRESA
As marcas são marcas. As empresas são empresas. Existe uma diferença.
Nada causa mais confusão numa estratégia de Branding do que o uso correcto do nome de uma empresa.
Os nomes das marcas deviam ser sempre prioritários em relação ao nome da empresa. Os consumidores compram marcas, não empresas. Quando um nome de uma empresa é usado como uma marca, os consumidores tendem a associar estes nomes a marcas (GE, Coca-Cola, IBM, Xerox, Intel). Uma empresa será sempre uma empresa desde que o seu nome não esteja a ser usado como uma marca. Uma marca é uma marca. Há aqui uma diferença.
A menos que existam razões inultrapassáveis para se fazer o contrário, a melhor estratégica de Branding deverá passar por usar o nome da empresa como o nome da marca. A empresa WD-40 deu origem à marca WD-40. A Coca-Cola deu origem à marca Coca-Cola. Simples, directo e fácil de entender.
Será que o consumidor se preocupa em saber se a Toyota, a Honda ou a Nissan é o fabricante do Lexus? Provavelmente não. Mas o presidente da Toyota certamente que se preocupa. A visão interna é totalmente diferente da visão do exterior. Os gestores devem constantemente lembrar-se de que os consumidores se preocupam apenas com as marcas e não com as empresas.
Vamos ver o que acontece quando se usa ao mesmo tempo o nome da empresa e o nome da marca na embalagem do produto. Por exemplo o Microsoft Excel. A parte "Microsoft" é redundante. Ninguém além da Microsoft faz o software Excel. Uma vez que os clientes tendem a simplificar os nomes o mais possível, o "Microsoft Excel" rapidamente transforma-se em "Excel". "Vou comprar o Excel".
O "Microsoft Word" é de outra natureza. "Word" é uam palavra de carácter generalista. Além do mais muitos dos concorrentes da Microsoft já usaram a palavra "Word" nos seus produtos, como "Wordperfect", "Wordstar", etc. Como resultado os consumidores tendem a utilizar o nome completo do produto - "Microsoft Word". Isto não é necessariamente positivo do ponto de vista da empresa.
Quando os consumidores sentem que têm de utilizar simultaneamente o nome de uma empresa e de uma marca, normalmente cria-se um problema no Branding.
Nenhum assunto em Branding é tão discutido como o papel que o nome da empresa possa desempenhar. E mesmo assim, na maioria dos casos, nem se quer se constitui como um assunto. A marca em si mesma deveria ser o foco da atenção. Se se tiver de usar o nome da empresa, então que se use, mas que se faça de uma forma secundária em relação ao nome da marca.

LEI DAS SUBMARCAS
O que o Branding constrói, o subBranding pode destruir.
A gestão tem tendência para inventar terminologias com o intuito de legitimar os passos seguintes que uma estratégia de Branding segue.
A cadeia de hotéis Holiday Inn pretendia subir um degrau no segmento da hotelaria. Uma estartégia típica de extensão de linha de produto produziria nomes como Holiday Inn Deluxe. O que é que se fez? Inventaram uma submarca que resultou no Holiday Inn Crowne Plaza.
O mundo do marketing está envolvido num pensamento conceptual que nada tem a ver com o mundo real. O subBranding é um desses conceitos. Um estudo entre os clientes do Holiday Inn revelou aquilo que era expectável: "Um óptimo hotel, mas um pouco caro para um Holiday Inn". A gestão finalmente percebeu a mensagem e está pleno processo de eliminar a ligação à empresa. Os hoteis vão passar-se a chamar apenas Crowne Plaza.
Os consumidores têm uma panóplia de escolhas. As submarcas indiciam precisamente o contrário. Porque é que um cliente deve assumir e esperar que o Holiday Inn suba na escala dos hotéis? Nesse caso, não seria expectável os clientes experimentar o Hilton, Hyatt ou o Marriott em primeiro lugar? Para quê gastar tanto dinheiro para ficar num Holiday Inn?
O subBranding já foi bastante criticado e a comunidade de marketing está a reavaliar este conceito. Os gurus do marketing preferem chamar a este conceito de estratégia de masterbrand ou megabrand. O que o fabricante considera como uma masterbrand, o consumidor considera como uma marca (os consumidores não entendem de todo o conceito de masterbrand).
A essência de uma marca passa por uma ideia, um atributo capaz de ter uma presença na mente. O subBranding é um conceito que transporta a marca numa direcção completamente oposta.

LEI DA DESMULTIPLICAÇÃO
Há um espaço e um tempo para se lançar uma segunda marca.
Poderá parecer que as leis do Branding sugerem que uma empresa concentre todos os seus recursos numa única marca ou num único mercado. Mas, por ventura, poderá chegar um momento quando uma empresa deverá lançar uma segunda marca, E possivelmente uma terceira e uma quarta marca. Em algumas situações, uma família de marcas poderá ser desenvolvida por forma a assegurar por parte da empresa o controlo de um mercado nos anos vindouros.
A solução para esta aproximação é fazer com que cada marca da família seja individual e que possua uma identidade própria. O impulso natural de se atribuir um "look" de famíla a um conjunto de marcas deverá ser combatido. O caminho é fazer com que cada marca seja diferente e distinta o mais possível.
A Time Inc. tornou-se na maior editora mundioal de revistas, não devido ao facto de lançar títulos "agarrados" a revista Time, mas através do lançamento de publicações absolutamente distintas: Time, Fortiune (não a revista Time para os negócios), Sports Illustrated (não a revista Time para os desportos), People (não a revista Time para a sociedade). O grande desafio e a grande prioridade é manter esta separação entre as marcas e não torna-las todas parecidas.
Esta não é uma estratégia para todas as empresas, mas quando é apropriada, uma estratégia de desmultiplicação pode ser usada por forma a dominar uma categoria a longo prazo.

LEI DA FORMA
O logotipo de uma marca deveria ser desenhado por forma a garantir uma harmonia com os olhos... os dois olhos.
O logotipo é uma combinação entre o "trademark", traduzido num símbolo visual da marca, e o nome da marca. Uma vez que os olhos dos consumidores estão lado a lado, a forma ideal para o logotipo deverá ser horizontal. basicamente a parte vertical deverá ser um pouco menos de metade da parte horizontal. Este formato horizontal garantirá o máximo impacto de um logotipo.
De igual importância é a sua legibilidade. As palavras são as responsáveis pela poder de uma marca. Muitos esforços são desenvolvidos no sentido de criar símbolos ou ícones para serem usados nos logotipos. Na maior parte dos casos estes esforços são em vão. O poder de um nome de uma marca reside no significado de uma palavra que ecoa na mente. Para a maior parte das marcas, um símbolo contém muito pouco ou mesmo nada que ajude a criar este significado nas mentes dos consumidores.

LEI DA COR
Uma marca deveria optar por uma cor contrária aos seus principais concorrentes.
Uma outra forma de tornar uma marca distintiva é a sua cor. É preferível optar por uma das 5 cores primárias (vermelho, laranja, amarelo, verde e azul) em vez de uma cor intermédia ou composta. Mas que cor?
Deverá ser levado em conta que todas as cores não são interpretadas da mesma forma pelo olho de quem as vê. Vermelho é a cor da energia e da excitação. Azul é tranquilo e pacífico. No mundo das marcas, o vermelho é muito usado no retalho por forma a atrair a atenção. Azul é uma cor mais corporativa usada para transmitir estabilidade.
Na altura de seleccionar uma cor para uma marca e o seu logo, os gestores normalmente focam no tom que querem transmitir em vez da identidade única que querem dar à marca. O tom naturalmente que é importante, mas outros factores deveriam contribuir para a escolha de uma cor.
Os líderes têm sempre a primeira escolha. Normalmente a melhor a cor a escolher é aquela que melhor simboliza a categoria. Há uma razão assente numa lógica poderosa para escolher uma cor que seja contrária dos principais concorrentes.
A cor lógica para a Coca-Cola é o vermelho. A Coca-Cola usa o vermelho há mais de 100 anos. A Pepsi-Cola optou por uma escolha pobre. Escolheu o vermelho para representar a Cola e o azul para se diferenciar da marca Coca- Cola. O facto de não ter optado por uma única cor diferenciadora faz com que a Pepsi seja invisível quando confrontada com o vermelho da Coca-Cola.

LEI DAS FRONTEIRAS
Não existem barreiras para uma marca global. Uma marca não deverá conhecer qualquer fronteira.
Durante anos a palavra mágica de muitos produtos tem sido "imported". Desde que os consumidores valorizam um determinado produto, a percapção de onde a marca é originária poderá acrescentar ou subtrair valor a essa mesma marca. Alguém questiona o valor dos relógios oriundos da Suiça, automóveis da Alemanha ou produtos electrónicos do Japão?
A percepção de um país é importante - por exemplo, a Toyota, a Honda e a Nissan são marcas globais de percepção japonesa; Gucci, Versace e Armani são também marcas globais mas de percepção Italiana.
Com cerca de 70% das suas vendas e 80% dos seus lucros fora dos Estados Unidos, a Coca-Cola insiste em afirmar-se como marca global e não uma marca americana. Mas seria uma grande erro de marketing se a Coca-Cola abandonasse a sua herança americana. Qualquer marca tem de ser oriunda de algum lugar.

LEI DA CONSISTÊNCIA
Uma marca não é construída do dia para a noite. O sucesso é medido em décadas e não em anos.
Uma lei que é frequentemente violada é a lei da consistência. Uma marca não pode ficar retida na mente dos consumidores a não ser que seja representativa de algo. Mas a partir do momento em que uma marca ocupa uma posição de relevância nas mentes das pessoas, os fabricantes normalmente pensam que isso é razão para uma mudança.
Os mercados podem mudar, mas as marcas não. Nunca... Podem ser ligeiramente adaptadas ou acrescentadas de um novo alento, mas as suas características essenciais nunca deverão ser alteradas. Se o mercado se orienta no sentido contrário, tem de se optar por uma destas soluções: Seguir as tendências e destruir a marca ou aguentar e esperar que as tendências mudem a favor dela. De acordo com a nossa experiência é aconcelhável a segunda opção.
No negócio das bebidas licorosas, o bourbon e o whisky são chamadas de bebidas castanhas enquanto o gin e o vodka são bebidas brancas. Poderá haver uma tendência das bebidas castanhas abraçarem as bebidas brancas , mas será que se deveria introduzir, por exemplo, um vodka Jack Daniel´s? Pensamos que não, a avaliar pela experiência da introdução da cerveja Jack Daniel's. Foi um fracasso e foi retirada do mercado.
Sempre que se ouvir a frase "Porque razão é que nos devemos limitar?" deve ser colocado um travão. As marcas devem ser limitadas. Essa é a essência do Branding. Uma marca deve representar algo simples e concreto na mente. Limitação combinada com consistência (durante décadas e não anos) é o fundamento de uma marca.

LEI DA MUDANÇA
As marcas podem mudar, mas muito raramente e com muito cuidado.
Já embarcados nas ideias da consistência e do focus, porque é que vem ao lume o conceito da mudança? Porque nada na vida é absoluto. E a lei da mudança é a grande excepção às leis do Branding.
Mas a mudança de uma marca não deverá ocorrer dentro da empresa, mas sim no interior das mentes dos seus consumidores. Se se pretender mudar uma marca, deve-se prestar bastante atenção nos alvos dela - as mentes dos seus consumidores.
A forma como pensamos a nossa marca não interessa. O que interessa é o que os consumidores pensam da marca. No processo de mudança de uma marca deve -se em primeiro lugar olhar para as mentes dos consumidores.
Mas se uma marca está presente na mentes dos consumidores de uma forma distinta, então a mudança da marca é assumidamente um risco. Vai ser um processo longo, difícil, caro e mesmo impossível, por vezes.

LEI DA MORTALIDADE
Nenhuma marca viverá eternamente. A eutanásia muitas vezes é a melhor solução.
Enquanto as leis do Branding são imutáveis, as marcas não o são. Elas nasceram, cresceram, amadureceram e eventualmente irão morrer. Uma vez entendido o conceito do Branding, é mais fácil apercebermo-nos quando é chegada a altura de uma marca morrer de velha.
Oportunidades para novas marcas estão constantemente a serem criadas através da invenção de novos nichos de mercado. É uma imitação da vida. Uma nova geração aparece e dispara para novas e excitantes direcções. Entretanto a geração anterior envelhece e acaba por morrer. As empresas cometem sérios erros ao lutar contra este processo, pois trata-se de um processo mais do que natural. Deve-se investir nas novas gerações.
O que é a kodak? Uma câmara convencional e um filme convencional. Mas o mercado está a mudar para a fotografia digital. A longo prazo o negócio de biliões de dólares da Kidak está em risco. Será que o mercado vai-se tornar digital? A história não está do lado da Kodak. Na nossa opinião a Kodak está a cometer grandes erros no que toca ao Branding. Em vez de lançar uma nova marca, a Kodak está a aventurar-se no mercado da fotografia digital com o nome Kodak Digital Science. Tem muito poucas probalidades de resultar. Existem muitos concorrentes no mercado com uma reputação digital que falta à kodak. Só para nomear alguns: Canon, Minolta, Sharp, Sony e Casio. E ainda mais importante, quando assistimos ao desenvolvimento de um novo nicho, o vencedor inevitável é a marca com o nome mais revolucionário.

LEI DA SINGULARIDADE
O aspecto mais importante de uma marca é a sua percepção de singular.
O que é uma Miller? Uma cerveja normal, leve, barata, cara. O que é um macintosh? Um sistema operativo ou um computador pessoal para se ter em casa, no escritório, barato, caro.
Estas marcas foram queimadas porque perderam a sua singularidade. Elas poderiam naturalmente manter-se no mercado devido à generosidade revelada pelos seus concorrentes no que toca à extensão das suas linhas de produtos. Mas que não se faça qualquer confusão: A perda da singularidade enfraquece uma marca.
O que é uma marca? Algo capaz de substituir uma palavra comum; Uma ideia singular de um conceito materializável na mente dos consumidores. É tão simples e tão complexo como isto.

Posted by ... boost alpha às 10:53
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