segunda-feira, 9 de junho de 2008



A verdadeira "revolução" da reengenharia só agora começou, graças ao período de cinco a dez anos que temos pela frente de "webização" do tecido empresarial. A reengenharia está de volta, por mais paradoxal que pareça, que julgava que a "buzzword" estava enterrada. 2002 viu o renascimento desta corrente, através da publicação de livros e artigos pelos dois "pais" fundadores do movimento nos anos 90. James Champy deu, agora, à estampa "X-Engineering the Corporation - Reinventing your Business in the Digital Age". Michael Hammer, por seu lado, publicou "The Agenda" e dois artigos na Havard Business Review e na Sloan Management Review.

Mas como é possível este renascimento das cinzas? Por um lado, os ventos de crise, em que os custos voltam a estar na baila. Por outro, a revolução digital que entretanto houve, e que Champy se recusa a considerar morta com a falência das "dot.com". Na 'x-engenharia' - o termo que cunhou com o livro que acaba de lançar - "a Internet é o sistema nervoso central", escreve. Não será, por isso, de admirar que "a Net traga consigo também todos os desafios de uma rotura".

Nesta entrevista exclusiva, Champy avalia em 35 a 40% o potencial de corte nos custos e elege Michael Dell como pioneiro deste novo movimento.

Quase 10 anos depois do livro ["Reengineering the Corporation" que escreveu com o seu amigo Michael Hammer em 1993, qual é o balanço final que faz do movimento que lançaram em torno da "reengenharia"?

Teve um efeito impressionante na forma como os negócios passaram a operar e no modo como os gestores começaram a entender os processos. Algumas empresas podem ter pura e simplesmente feito, na altura, um "downsizing" e etiquetaram isso de reengenharia. Mas muitas outras fizeram reengenharia de verdade e baixaram os custos, melhoraram o serviço e aceleraram o trabalho.
Acredito mais do que nunca, por mais que pareça paradoxal, que a Era da Reengenharia só agora começou. A forma como executamos o nosso trabalho mudará radicalmente nos próximos 5 a 10 anos

Neste seu novo livro, diz logo no capítulo um, que a reengenharia só agora está a começar. Se eu fizer um inquérito aos leitores desta revista, eles ficarão, certamente, surpreendidos com essa sua afirmação. Toda a gente acha que a reengenharia é uma moda enterrada. Porque é que acha que todo o mundo está errado?

Eu acredito mais do que nunca, por mais que lhe pareça paradoxal, que a Era da Reengenharia só agora começou. A forma como executamos o nosso trabalho mudará radicalmente nos próximos 5 a 10 anos. Muitas empresas - como a Dell, a Cisco ou a Intel - mudaram, de uma forma fundamental, a forma como operam, alavancando as tecnologias de informação e a Internet. Como sabe, custa umas dezenas de dólares processar uma transacção manualmente ou por telefone - custa uns "pennies" fazê-la pela Net. As empresas têm de mudar - a tecnologia está ao seu alcance e os atractivos económicos incentivam à mudança.

As empresas devem começar por perceber o poder de partir do cliente, pois deve ser o cliente a "puxar". Os processos das empresas têm de ser, primeiro que tudo, harmonizados com os dos clientes

De uma forma mais simples - esse seu termo "X-engenharia", no fundo, é a reengenharia mais a webização? Foi uma espécie de reciclagem, para os novos tempos digitais, do velho conceito?

Não é assim tão simples. X-engenharia requer, exige, o redesenho colaborativo dos processos em várias organizações - quer no campo do b2b (entre empresas), como no b2c (com o consumidor). O seu objectivo é gerar uma nova proposta para o cliente e em simultâneo melhorar a eficiência da empresa. Creio que temos aqui uma oportunidade de transformar de alto a baixo o modo como indústrias inteiras operam.

É curioso verificar que quer o Jim como o Mike (Hammer) voltaram à escrita sobre a reengenharia - a prová-lo está a publicação dos vossos livros mais recentes. A ideia subjacente às duas obras é a mesma: está na hora de "estender", de "expandir" a reengenharia a toda a cadeia de valor, a todos os "stakeholders" [gestores, empregados, fornecedores, clientes] de uma dada empresa, como escreve. Mike sugere que se começe pela gestão da cadeia de fornecedores e depois se passe à fase de desenvolvimento dos produtos em regime colaborativo. Para si, qual é a prioridade?

O cliente. Creio que se deve começar pelo cliente. No entanto, há muito valor que pode ser ganho através da "x-engenharia" da cadeia de fornecedores. Mas creio que as empresas devem começar por perceber o poder de partir do cliente - deve ser o cliente a "puxar". Os processos das empresas têm de ser harmonizados com os dos clientes. É importante, a meu ver, que todos os "stakeholders" beneficiem deste trabalho.
Isso não é uma boa cama para uma empresa se deitar: um jogo em que é o preço que funciona, só nos podemos afundar cada vez mais. As empresas têm de arranjar uma nova base para se distinguirem e isso não vai ser fácil.

Qual é o potencial de poupança nos custos que estima que a "x-engenharia" poderá trazer?

Creio que é algo que poderá durar nos próximos 25 anos. No entanto, algumas empresas vão emergir mais rapidamente como líderes e colocarão outras fora de jogo. A WalMart é um bom exemplo de como a "x-engenharia" se fez no retalho nos Estados Unidos. Globalmente, vejo uma poupança na ordem dos 35-40%.

Com esse enfoque de novo no mexer dos processos e na super-eficiência (como diz Hammer), a estratégia está morta? O que seria, no mínimo bizarro, precisamente no ano em que se comemoram os 40 anos do primeiro livro sobre estratégia escrito por Alfred Chandler?

Não, a estratégia não está morta! Mas velhos métodos de desenvolver a estratégia poderão estar. Como se tem visto, os produtos e os serviços estão a ser transformados em mercadorias pela web, ou seja, a concorrência depende cada vez mais do preço. E isso não é uma boa cama para uma empresa se deitar: um jogo em que é o preço que funciona, só nos podemos afundar cada vez mais. As empresas têm de arranjar uma nova base para se distinguirem e isso não vai ser fácil. A meu ver a qualidade da execução tal como ela é "experimentada", vivida, pelo cliente está a tornar-se cada vez mais importante.

No livro afirma que a nova regra de ouro é abrir ao conhecimento de todos os "stakeholders" todos os processos, excepto os que forem claramente proprietários. Mas não serão estes últimos os decisivos na cadeia de valor, e por isso mesmo os que mais necessitam de cirurgia e sinergia com os processos dos outros actores da mesma cadeia de valor?

O que o gestor tem de fazer é olhar para todos os processos e decidir o que vai fazer com eles. Alguns vai metê-los, certamente, em regime de "outsourcing", outros poderá partilhar ou fazer em conjunto com os clientes, com os fornecedores, ou até com os concorrentes. Outros serão proprietários. Tudo isto requer uma nova filosofia de abertura, mas todos os processos são importantes.

Há imensas boas ideias no mercado, mas levará tempo até que os clientes compreendam e experimentem o seu valor. Nunca subestime o tempo de adopção de algo novo

Iniciativas em comum entre processos de várias empresas através da Web poderão tornar-se no "modelo de negócio" da moda? Com tecnologias mais "tradicionais" (hoje em dia), foi assim que a Visa nasceu como colocação em conjunto de processos de concorrentes...

Creio que poderão ser um novo modelo de negócio, mas terão de criar valor real para o cliente e fornecer uma proposta de negócio real. Vejo claramente a possibilidade de "ventures" via web baseadas estritamente em processos. Veja um caso: o sector dos operadores do mercado financeiro que partilham um "back room" operacional, o que lhes poupou a todos muitos milhares de milhões de dólares, acabando com custos duplicados. O que tem de acontecer é os diversos jogadores ultrapassarem as leis naturais da concorrência.

Dos 10 erros que menciona no livro, qual é o mais crítico?

A meu ver este - nunca subestime o tempo de adopção de algo novo. Há imensas boas ideias no mercado, mas levará tempo até que os clientes compreendam e experimentem o seu valor.

Presta uma clara homenagem a Michael Dell, nomeando-o o primeiro "x-engenheiro" da nova era. Porquê?

Ele foi a primeira pessoa a ver a ineficiência extrema da indústria dos computadores. Então, idealizou o modelo de encomendar e construir de seguida e eliminou os stocks. Também deu prioridade ao cliente, é este que "puxa" e não o contrário - só se constrói o computador que o cliente exactamente quer. E, para isso, ele compreendeu que precisa de fornecedores cujos processos estejam harmonizados com os da Dell. Ele fez tudo isso!

OS 10 ERROS A EVITAR
1. Não tente implementar esta "x-engenharia" antes de fazer uma reengenharia (clássica)
2. Não crie em separado um negócio de "e-business"
3. Tenha em conta a gestão do "timing" de mudança - saiba acelerar ou abrandar de acordo com a situação concreta do mercado e da sua organização e parceiros
4. Respeite o tempo de adopção de uma novidade por parte do mercado
5. Não basta que a gestão de topo esteja empenhada - é indispensável que se envolva no terreno
6. Não reduza a "x-engenharia" à criação de um portal na Web ou de um mercado electrónico
7. Não comece por um sector da empresa que não esteja aberto à mudança
8. Nunca ataque em todas as frentes
9. Não se limite a mexer no "front end" do negócio - é crítico que o "back office", que a logística, funcione
10. O essencial no "e" não é a tecnologia. É o pensamento sobre o modelo de negócio

(fonte: entrevista por Jorge Nascimento Rodrigues, publicada em tiadro.com)

Posted by ... boost alpha às 14:50
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