terça-feira, 22 de abril de 2008



Afinal não existe apenas um estilo de liderança, mas seis. Tal como um profissional de golfe escolhe o taco de acordo com a exigência da tacada, os líderes eficazes escolhem o estilo consoante a situação.

o que fazem os líderes eficazes? A resposta mais provável é: determinam a estratégia,
motivam, criam uma missão, constroem uma cultura.
Pergunta seguinte: o que é que os líderes deveriam fazer?
Provavelmente ouvirá apenas uma resposta: atingir resultados.
O mistério em torno do que os líderes podem e devem fazer para tirar o máximo partido das pessoas que os rodeiam já é antigo. Nos últimos anos, esse mistério gerou uma verdadeira indústria: milhares de «especialistas em liderança» fizeram carreira a testar e a treinar executivos, com o intuito de criarem pessoas capazes de transformar objectivos audazes — estratégicos, financeiros ou organizacionais — em
realidades.
Um novo estudo, efetuada pela consultora Hay/McBer com base numa amostra aleatória de 3871 executivos de todo o mundo, levanta um pouco o véu em torno do mistério da liderança eficaz. O estudo identificou seis estilos de liderança distintos — cada um deles decorrente de diferentes componentes da inteligência emocional —, e chegou a uma conclusão: os líderes com os melhores resultados não se apoiam somente num estilo de liderança, mas em vários, dependendo das situações.

Imagine os estilos como os diferentes tacos existentes num saco de golfe dum jogador profissional. Durante o jogo, o profissional escolhe os tacos com base nas exigências da tacada. Por vezes tem de ponderar a sua selecção, embora normalmente esta seja automática. Ele sente o desafio à sua frente, escolhe a ferramenta que melhor se coaduna com a situação e joga. Esta é a forma como os líderes de grande impacte operam.
Os executivos utilizam seis estilos de liderança, mas apenas quatro dos seis têm, de forma consistente, efeitos positivos no clima e nos resultados.

O Estilo coercivo
Este estilo, que força à concordância imediata, pode obter resultados positivos no curto prazo, mas deixa «traumas» profundos na organização a médio prazo.

como funciona - A empresa atravessava uma crise — as vendas estavam em queda, a cotação das acções descia vertiginosamente e os seus accionistas estavam verdadeiramente insatisfeitos. A administração resolveu contratar um CEO especialista em reestruturações. Ele começou pelos despedimentos, desmantelamentos de divisões e decisões duras que já deveriam ter sido tomadas. A empresa foi salva... no curto prazo.
Mas, desde o início, o CEO criou um reino de terror, humilhando os executivos. As figuras de topo da empresa foram dizimadas não só através de despedimentos irregulares, mas também por deserção. Aqueles que lhe reportavam diretamente, atemorizados pela sua tendência de culpar os portadores de más notícias, deixaram
simplesmente de lhe levar notícias. A moral estava arrasada e o CEO foi despedido.

Impacto - É fácil perceber por que motivo, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos eficaz na maioria das situações. O caráter extremo das decisões tomadas pelo líder mata quaisquer novas ideias pela
raiz. As pessoas sentem-se tão desrespeitadas que nem se dão ao trabalho de apresentar ideias. O seu sentido de responsabilidade acaba igualmente por se evaporar: incapazes de agir por sua iniciativa, perdem a responsabilidade pela sua performance.

Riscos - A liderança coerciva possui também um efeito prejudicial no sistema de recompensas. A maioria dos trabalhadores de alta performance é motivada por algo mais do que o dinheiro — procura a satisfação de um
trabalho bem feito. O estilo coercivo corrói esse orgulho. E, por fim, este estilo arruina uma das ferramentas primárias do líder — motivar as pessoas, fazendo-as sentir de que forma a sua função se enquadra numa missão grandiosa e partilhada.

como usar - O estilo coercivo deverá ser usado com precaução e nas raras situações em que é absolutamente indispensável, como durante uma reestruturação ou quando se espera um takeover. Nesses casos, ele poderá acabar com hábitos de trabalho ultrapassados e obrigar as pessoas a adaptar novos métodos. Pode igualmente funcionar com empregados problemáticos com os quais tudo falhou. Mas se um líder se apoia apenas neste estilo, o impacto de longo prazo da sua insensibilidade para os sentimentos daqueles que lidera será ruinoso.

O estilo autoritário
Dos seis estilos, este parece ser o mais eficaz, repercutindo-se em todos os aspectos do ambiente de trabalho.

Como funciona - O líder autoritário é um visionário: motiva as pessoas, fazendo-as sentir que o seu contributo se enquadra numa visão alargada para a organização. Quem trabalha para estes líderes percebe que aquilo que faz interessa e porquê.

Impacto - A liderança autoritária maximiza o empenho em relação aos objectivos e à estratégia da organização. Ao enquadrar as tarefas individuais numa visão alargada, o líder autoritário define os standards que dizem respeito a essa visão. Quando fornece um feedback da performance, o critério que utiliza é se ela está no seguimento da visão ou não. As medidas para o sucesso são claras para toda a gente, tal como as recompensas.
Um líder autoritário define o fim a atingir, mas geralmente proporciona às pessoas espaço de manobra para agirem, dando-lhes liberdade para inovar, experimentar e correr riscos calculados.

Riscos - Este estilo, contudo, apresenta também alguns fracassos. A abordagem falha, por exemplo, quando um líder está a trabalhar com uma equipa que tem mais experiência do que ele, pois podem-no considerar como alguém pomposo ou intocável.
Uma outra limitação: se um gestor tenta ser autoritário e fica insuportável, pode destruir o espírito igualitário de uma equipa eficaz.

Como usar - Devido ao impacto positivo que produz, o estilo autoritário funciona em quase todas as situações. Mas é particularmente eficaz quando uma empresa se encontra à deriva. Um líder autoritário traça uma nova rota e conduz os seus colaboradores para uma visão renovada e de longo curso.

O estilo paternalista

Este estilo de liderança gira em torno das pessoas — valoriza os indivíduos e as suas emoções mais do que as suas tarefas ou objetivos.

Como funciona - O líder paternalista luta para manter os seus empregados felizes e para que reine a harmonia entre eles. Ele gere através da construção de laços emocionais fortes e colhe os benefícios sob a forma de uma intensa lealdade. Este estilo possui igualmente um efeito extremamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam umas das outras partilham mais facilmente ideias e inspirações, confiam umas nas outras, o que permite uma inovação contínua e a tomada de riscos. O líder paternalista, tal como um pai ajusta as regras da sua casa para o filho adolescente, não impõe restrições desnecessárias à forma como os empregados realizam o seu trabalho. Ele dá às pessoas a liberdade para agirem da forma que acreditam ser mais eficaz.
Como reconhecimento e recompensa para um trabalho bem feito, o líder paternalista oferece um feedback constante, que produz um poder especial no local de trabalho, porque é extremamente raro. Por último, este tipo de líderes são mestres em construir um sentimento de pertença. Eles podem comprar um bolo para celebrar uma vitória do grupo. São construtores natos de relacionamentos.

Impacto - O estilo paternalista possui um impacto geralmente positivo em todas as abordagens, mas os líderes devem empregá-lo particularmente nas situações em que é necessário edificar sentimentos de harmonia nas equipas, aumentar a comunicação, levantar a moral e restabelecer a confiança perdida.

Riscos - Apesar de todos estes benefícios, este estilo não deverá ser utilizado isoladamente. O seu enfoque exclusivo nos elogios poderá permitir que uma performance fraca não seja corrigida e os empregados poderão pensar que a medíocridade é tolerada. E porque os líderes paternalistas raramente oferecem conselhos construtivos sobre como se devem melhorar, os empregados têm que descobrir por si próprios como o fazer. Quando as pessoas precisam de directrizes claras para navegar através de desafios complexos, o estilo paternalista deixa-os à deriva.

Como funciona - Quando utilizado em excesso, este estilo pode mesmo levar ao fracasso de um grupo. Talvez seja esse o motivo por que estes líderes utilizam este estilo em estreita conjunção com o estilo autoritário. Os líderes autoritários declaram a visão, definem os standards e informam as pessoas que o seu trabalho está em concordância com os objectivos do grupo. Se alternarmos este comportamento com a abordagem paternalista, teremos uma combinação poderosa.

O estilo democrático
Ao despender tempo com as pessoas e com a análise das suas ideias, um líder democrático inspira confiança, respeito e empenhamento.

Como funciona - O líder democrático permite que os próprios trabalhadores tenham uma palavra a dizer nas decisões que afectam os seus objectivos e a forma como realizam o seu trabalho, estimulando a flexibilidade e a responsabilidade. Ele escuta as preocupações dos empregados, aprendendo o que deve fazer para manter a moral em alta. Por outro lado, como os trabalhadores têm uma palavra a dizer na fixação dos seus objectivos e nos standards de avaliação do processo, tendem a ser realistas sobre o que pode ou não ser atingido.

Impacto - O estilo democrático contém em si, porém, algumas dificuldades, o que o leva a ter um impacto mais reduzido no ambiente empresarial do que os restantes estilos. Uma das consequências mais desesperantes poderá tomar a forma de reuniões intermináveis, onde as ideias são repisadas continuamente, o consenso permanece ilusório e o único resultado visível é o agendar de novas reuniões.

Riscos - Alguns líderes democráticos usam este estilo para adiarem decisões cruciais. Na verdade, os seus colaboradores acabam por sentir-se confusos e desorientados. E este tipo de abordagem poderá intensificar conflitos. Claro que este estilo faz muito menos sentido quando os empregados não são competentes ou informados o suficiente para poderem gerar conselhos úteis. E não será preciso dizer que a procura de consenso é perigosa em algumas ocasiões — particularmente quando a empresa está a ser pressionada pela concorrência e tem de tomar decisões rápidas.

Como usar - Esta abordagem é ideal nos casos em que o próprio líder não tem certezas quanto à melhor direção a tomar e precisa de ideias e de orientação de colaboradores capazes. E mesmo quando o líder possui uma visão forte, este estilo funciona bem, pois gera ideias novas, que tornam possível a execução dessa visão.

O estilo modelo
O líder modelo, além estabelecer elevados standards de desempenho, dá ele próprio o exemplo. É obcecado em fazer as coisas melhor e mais rápidas e exige o mesmo aos que o rodeiam.

Como funciona - O líder modelo acusa frequentemente os colaboradores com fraco desempenho e exige mais. Se não estiverem à altura das exigências, serão substituídos por quem esteja.

Impacto - Podemos ser levados a pensar que este tipo de abordagem aumenta os resultados, mas não é assim. Na verdade, ele destrói o ambiente. Muitas pessoas sentem-se esmagadas pelas exigências de excelência, o que tem efeitos prejudiciais na sua moral. As guias mestras para a realização do trabalho podem ser claras na cabeça do líder, mas nem sempre ele as apresenta dessa forma.

Riscos - O líder modelo espera que as pessoas saibam o que fazer. O trabalho transforma-se não numa questão de se dar o melhor, mas sim numa tentativa de adivinhação dos desejos do líder. Ao mesmo tempo, as pessoas sentem que o líder não confia na sua forma de trabalho nem na sua capacidade de iniciativa. A flexibilidade e a responsabilidade desaparecem; o trabalho é tão rotineiro, que se torna extremamente aborrecido.
No que respeita a recompensas, o líder modelo ou não dá qualquer tipo de feedback às pessoas ou simplesmente assume o controlo quando pensa existirem atrasos. E caso o líder decida ir-se embora, as pessoas sentem-se desorientadas, na medida em que já se habituaram a seguir as regras ditadas pelo «especialista».

como usar - Contudo, este estilo nem sempre significa desastre. A abordagem funciona bem quando todos os empregados se sentem automotivados, são competentes e precisam de pouca orientação e coordenação — por exemplo, poderá funcionar para líderes com competências elevadas e para profissionais automotivados, como grupos de I&D. E quando se tem uma equipa talentosa, este estilo atinge exactamente aquilo que se propõe: cumpre, ou até antecipa, os prazos determinados.

O estilo treinador
Os líderes treinadores ajudam os colaboradores a identificar os pontos fortes e fracos e estimulam-nos a perseguir os objetivos pessoais e de carreira.

Como funciona - Estes líderes encorajam os empregados a estabelecer objectivos de longo prazo e ajudam-nos a conceptualizar um plano para os atingir. Fazem acordos com os colaboradores sobre o seu papel e responsabilidades na realização de planos de desenvolvimento e são férteis em instruções e feedback. Estes líderes são exímios em delegar; conferem aos seus empregados tarefas desafiantes, mesmo que isso signifique alguma morosidade. Por outras palavras: eles estão dispostos a aceitar fracassos de curto prazo, se isso implicar uma aprendizagem no futuro.

Impacto - É óbvio o paradoxo existente no efeito positivo que o estilo treinador exerce na performance do negócio, pois ele concentra-se primariamente no desenvolvimento pessoal, e não em tarefas imediatamente relacionadas com o trabalho. Mas, mesmo assim, este estilo aumenta os resultados. A razão: ele exige um diálogo constante, que funciona como catalisador de energia. O diálogo contínuo do líder treinador com os subordinados permite-lhes saber o que se espera deles e de que forma o seu trabalho se encaixa na visão ou estratégia da empresa, o que, obviamente, tem efeitos sobre o sentido de responsabilidade.

Riscos - No entanto, este estilo faz muito pouco sentido quando os empregados são resistentes à aprendizagem ou à mudança. E falha quando o líder não possui as capacidades necessárias para ajudar o empregado a progredir. Muitos gestores não estão familiarizados ou simplesmente não têm jeito para servir de treinadores, particularmente no que respeita a dar feedback contínuo do desempenho, o que desperta sentimentos de medo ou apatia. Algumas empresas já perceberam o impacto positivo deste estilo e estão a transformá-lo numa competência-chave. Em algumas empresas, uma parte significativa dos prémios está directamente relacionada com o desenvolvimento que o executivo consegue impôr nos empregados que lhe reportam directamente. Mas também existem muitas organizações que têm ainda que saber retirar vantagens deste estilo. Embora possa não evidenciar resultados «gritantes», eles existem.

Como usar - O estilo treinador funciona muito bem em diversas situações, mas talvez seja mais eficaz quando as pessoas estão dispostas a adoptá-lo. Por exemplo, ele é particularmente positivo quando os empregados estão conscientes das suas fraquezas e verdadeiramente dispostos a aperfeiçoar o seu desempenho, ou quando se apercebem de que forma o desenvolvimento de novas capacidades os pode ajudar em termos profissionais. Em resumo: este estilo funciona melhor com os empregados que querem ser ensinados.

Quantos mais estilos, melhor desempenho
Muitos estudos, incluindo este, demonstraram que, quanto mais estilos um líder possuir, melhor. Os líderes que dominam quatro ou mais — especialmente os estilos autoritário, democrático, paternalista e treinador — têm o melhor clima e o melhor desempenho.
É claro que são poucos os líderes que concentram os seis estilos no seu repertório, e são ainda menos os que sabem quando e como os utilizar. «Mas eu tenho apenas dois deles», é a reacção típica dos líderes quando conhecem os resultados deste estudo.
Tal como a educação que se dá às crianças, a liderança nunca será uma ciência exacta. Mas também não tem que ser propriamente um mistério para aqueles que a praticam. Nos últimos anos, os estudos têm ajudado os pais a compreender os componentes genéticos, psicológicos e comportamentais que afetam a sua performance. Com este novo estudo, também os líderes conseguirão ter uma visão mais alargada dos factores necessários para uma liderança eficaz e compreender como é possível que a eficácia seja real.

O ambiente de negócios está em contínua mudança e um líder tem de responder em conformidade a essas alterações. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem utilizar os seus estilos de liderança como verdadeiros profissionais — usando aquele que é correcto numa determinada altura e na medida certa. A recompensa reflecte-se nos resultados obtidos.

(fonte: «Leadership that gets results - Daniel Goleman» - Harvard Business Review)

Posted by ... boost alpha às 10:45
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