sexta-feira, 23 de maio de 2008



O segredo para criar novos mercados é a inovação?
Vamos começar pela diferença entre inovação e a estratégia do Oceano Azul. Inovação é um conceito muito amplo. É possível ter uma inovação boa ou uma má inovação. Deixe-me dar um exemplo de inovação mundial num contexto de comércio global. Bem, não há algo semelhante a uma má inovação porque inovação, por definição, é sempre bom. Mas às vezes pode ser mau para a empresa. Quando a Iridium, por exemplo, perdeu milhões de dólares com inovação tecnológica. A Motorola perdeu dólares seguros com inovação, com inovação tecnológica. Mas eles perderam uma fortuna nisso. De maneira que isso é bom para a sociedade em geral, porque qualquer inovação vai contribuir de alguma forma em algum lugar no futuro. Podemos pegar a Philips como outro exemplo, com o CDI – foi um produto muito inovador, de alta tecnologia, mas um fracasso comercial. E a empresa perdeu milhões de novo, tal como a Iridium. Então todas essas inovações perderam dinheiro. Então a inovação pode ajudar a sociedade no futuro, mas pode ser mau para a empresa por esses motivos. Inovação não é garantia de sucesso comercial.

O que transforma inovação em sucesso comercial?
Existe uma ligação perdida entre inovação e sucesso. Do ponto de vista das empresas, e até mesmo dos governos, eles querem gastar dinheiro em inovação que traga sucesso e que não fracasse. Isso significa que há uma ligação perdida entre inovação e sucesso. Algumas inovações têm sucesso, algumas inovações falham. É por isso que nós precisamos entender o processo de comercialização da inovação. O que faz com que uma inovação seja viável comercialmente? É uma pergunta muito boa hoje em dia. Inovação é muito amplo. Como negociar uma inovação, como tornar uma inovação viável comercialmente? Existem muitas partes dentro da inovação. Então a inovação é um desafio para o "status quo". É uma parte disso. Mas como a inovação precisa se tornar um sucesso, tanto do ponto de vista do governo como do sector privado, isso é o que chamamos de estratégia do Oceano Azul. Estratégia do oceano azul é a ligação entre a inovação e o sucesso. É um modelo comercial, respondendo à questão de que tipo de inovação nós precisamos perseguir? Que tipo de inovação nós devemos parar de perseguir? Como escolher uma ideia? Como gerir essa ideia? Como ter certeza de que seu modelo de negócio funciona? Como gerir o risco? Então produz-se o sucesso. Essa é a diferença fundamental entre a inovação e a estratégia do oceano azul. Inovação é uma afirmação geral. A estratégia do Oceano Azul é como ligar a inovação ao sucesso. Mostrando como uma ideia de inovação deve ser apoiada, que tipo de ideia de inovação não deve ser apoiada, e como escolher essa ideia, como assegurar essa ideia e como fazer dinheiro com isso. Então estamos a falar do processo de comercialização de uma nova ideia que precisa ter sucesso.

Os fracassos de Iridium e CDI poderiam ter sido evitados?
É possível prever esse fracasso antecipadamente. O seu risco pode ser evitado, gerido. A estratégia do oceano azul fornece ferramentas que ajudam a escolher a melhor ideia para fazer dinheiro. E que tipo de inovação é necessário perseguir e que tipo de modelo de negócios precisamos construir ao redor disso. Então as chances de sucesso são muito altas. A estratégia do oceano azul é como administrar o risco e administrar o processo de inovação para o sucesso.

As empresas podem criar novos mercados ou isso acontece por acidente?
Obviamente que muitas companhias estão pensando na estratégia do oceano azul. Obviamente que algumas delas fizeram isso propositadamente e outras fizeram isso por acidente. Por exemplo: existe muita gente brilhante no mundo que não vai para a escola. A mente é naturalmente inovadora, mas eles não tiveram acesso a livros, eles não foram para a escola, mas quando fazem negócios eles fazem dinheiro, eles sabem como criar evolução. Essas são as pessoas que não seguiram nenhuma fórmula ou algo do tipo, mas eles têm um modelo de pensar. No nosso estudo deparamo-nos com muita gente que fez isso intencionalmente, que fizeram isso por acidente e tentamos olhar para o produto através do seu sucesso.

Existe esse modelo?
Sim. É o oceano azul.

O que é esse modelo?
Quando se tem um produto de sucesso, além da inovação que é o primeiro requisito, eles sempre alcançam grande diferenciação e preço baixo. Normalmente, o senso comum diz que quanto menos diferenciação se possuir, mais opções terá. É necessário ter um custo baixo no mercado. Mas quem criou um oceano azul alcança diferenciação com custo baixo, ao mesmo tempo. É a primeira lição. A segunda lição é de que o que o oceano azul alcança é o valor, o preço excepcional (a percepção do valor) ao mesmo tempo que consegue um custo baixo para a empresa. Então eles conseguem. Eles são capazes de fazer isso de maneira que motive as pessoas. Então há companhias que têm uma boa ideia, mas falham na execução. Algumas companhias são tradicionalistas nas ideias, mas boas na execução. O que nós temos no oceano azul é uma boa ideia e boa execução. Ambas as coisas. Oceano Azul é um alinhamento de percepção de valor para o cliente, de lucro para a companhia, e motivação de pessoas. É o resultado destes três factores.

Só companhias com estrutura grande podem fazer isso?
Não. Qualquer companhia pode. Grandes empresas, pequenas empresas, empresas médias. E qualquer empresa do mundo fazer isso. Temos exemplos de empresas em todo o mundo, em países grandes, em países pequenos, em empresas grandes e em empresas pequenas. Nós descobrimos empresas capazes de atingir diferenciação e baixo custo. E a segunda proposição de encontrar um valor para o cliente, lucros para a empresa e uma motivação de pessoas para a empresa. Se alinhar esses três itens juntos, alcança-se o oceano azul. E pode ser aplicado a qualquer empresa no mundo.

Isso pode ser feito por pessoas comuns, sem brilho especial?
É claro que é melhor ter génios. Mas essa não é a situação. Você pode ser uma pessoa brilhante que trabalha numa organização estúpida. E você sente-se estúpido. E pessoas estúpidas podem-se sentir brilhantes quando trabalham numa organização brilhante. Nós dizemos que mesmo pessoas comuns, se forem bem geridas, podem ser muito bem motivadas. Os modelos de gestão de pessoas, têm três princípios: o primeiro é sobre envolvimento; o segundo é o esclarecimento e o terceiro é o crédito de perspectiva. É o que chamamos de processo PR. Envolvimento significa que cada empresa tem que ser capaz de envolvê-los na discussão de como fazê-lo isso. Você precisa de envolvimento para se sentir motivado. Esclarecimento significa que o chefe deve explicar aos funcionários porque é que as coisas acontecem da forma que acontecem. Às vezes os chefes não explicam e os funcionários não entendem e não se sentem motivados. E perspectiva significa que você tem que ter perspectivas claras, isso deve ficar claro desde o início. Sem isso as pessoas sentem-se desmotivadas. O que nós encontramos no nosso estudo é que se você envolve as pessoas, explica as coisas a elas e se você deixa as perspectivas claras, as pessoas ficam motivadas. Então nós chamamos isso de três princípios do processo de PR. E nós temos uma execução excelente, porque as pessoas estão motivadas. Mesmo pessoas de um nível mais baixo se envolvem nisso, se você os envolver, explicar e mostrar as perspectivas.

Desempenho de alto nível em empresas é algo mais comum de se encontrar do que normalmente se imagina?
Eu acredito que a criatividade pode ser de dois tipos: criatividade individual e criatividade colectiva. Criatividade individual é como Einstein, é um génio. Onde essas pessoas vão são criativas. É impossível prever isso, elas nascem assim. Isso é natural. Mas há uma parte mais importante para gerir. É difícil gerir a criatividade individual. A criatividade colectiva é muito diferente. A criatividade colectiva é muito alta quando se põe em prática o processo de PR. As pessoas ficam motivadas, eles tentam pensar o melhor possível, mudam a sua comunicação. O que tentamos fazer é munir as pessoas das ferramentas necessários para que sejam criativos. A estratégia do oceano azul é prover a metodologia certa e ferramentas para as pessoas serem criativas.

As empresas podem abandonar a competição se seguirem as estratégias do oceano azul?
Não. É muito diferente de fazer da competição um elemento. Quando se fala de competição, as pessoas falam de benchmark. Na melhor das hipóteses, copia. Tenta entender o que eles fazem e tenta imitar o que eles fazem e fazer ainda melhor do que eles fazem. Isso é o que pensa o oceano vermelho. O pensamento do oceano vermelho tenta basear a competição na imitação ou no benchmarking. E isso é perigoso. O que nós dizemos é que evitar a competição não é mesma coisa que fazer da competição um elemento. Se perseguir a depreciação e o preço baixo ao mesmo tempo sai da competição e faz da competição um elemento irrelevante. A Starbucks, por exemplo, estava a competir com a indústria italiana de café. Eles estavam a nadar num oceano vermelho, um competidor contra o outro. No passado eles estavam a competir baseados nos custos e na qualidade. Então, um indivíduo foi produzir o seu café no Chile, e o outro na Colômbia, para produzir cafés de alta qualidade e preço baixo. Eles estavam a competir em preço e qualidade. Uma competição contínua. Todos os dias havia uma guerra de preços, eles tentavam roubar a participação de mercado um do outro, cortar o preço. No meio desse oceano vermelho a Starbucks pensou: Onde vão as pessoas para beber um café? Porque só há dois lugares (nos Estados Unidos). Um deles é comprar em lata e fazer você mesmo. E a outra forma é ir a um lounge de hotel e tomar um café. Mas paga-se muito dinheiro num hotel. E toma-se café num hotel não por causa do café, mas por causa da atmosfera. Você compra o lugar, uma boa atmosfera. Eles perguntavam-se onde a competição no mercado de café ia parar, em termos de vendas de café, de corte de custos. Eles pensaram: podemos vender os dois juntos, o lugar e o café. Então eles passaram a oferecer um ambiente agradável e um café de qualidade. Eles passaram a oferecer um lugar para beber. Eles criaram um novo espaço. Então os seus competidores tornaram-se irrelevantes. Eles estavam a vender uma coisa diferente. E o preço do café que vendiam era muito mais barato do que um café de hotel. E a Starbuck forneceu um novo lugar para tomar café e um novo espaço no mercado. Voltando à sua pergunta: dá para evitar a competição? A resposta é não. Não dá para ignorar a competição. Poderá reduzi-la apenas a um elemento a mais, por meio da estratégia do oceano azul. Então saiu do oceano vermelho da competição para pensar em coisas diferentes.

Mas a Starbucks tem concorrentes hoje...
Claro, a partir do momento em que se cria um oceano azul no meio do oceano vermelho – o vermelho é por causa do sangue da competição. E quando se cria um oceano azul, como fez a Starbucks que criou um monopólio por algum tempo – dez anos, 15 anos ou talvez 20 anos. E agora existem bastantes imitações. Mas uma vez que se criou um oceano azul, as pessoas vêm para dentro dele. Elas imitam. Logo o oceano azul fica vermelho. Como a Starbucks hoje. É possível verem-se muitas imitações da Starbucks. E a partir daí tem de se pensar em voltar a nadar num oceano azul de novo – direções totalmente diferentes. No caso da Starbucks eles estão tentando a música. Eles perguntaram-se: o que as pessoas fazem enquanto tomam café? O que nós podemos vender? Talvez elas possam comprar a música. Então eles fizeram lojas de música na Starbucks. É uma forma de sair do oceano vermelho de novo. Porque muitas pessoas vão às lojas de música para comprar música. Quando se tem um oceano azul criado, ele torna-se vermelho por causa da imitação. A Starbucks teve um longo período de tempos bons. E começaram a pensar de que maneira podem escapar desse oceano vermelho mais uma vez. Nesses termos, a estratégia do oceano azul não é uma estratégia para ser usada uma vez. É uma atitude contínua fundamental para se criar um outro oceano azul. Um outro exemplo de oceano azul é indústria de cinemas, com a EMC, da marca Multiplex. Eles fizeram muito dinheiro com salas grandes e pequenas e muitas pessoas os imitaram. E o oceano azul acabou, eles aproveitaram por um período de tempo. E criaram um Megaplex. Nos Estados Unidos, é como um estádio com uma grande tela. É um grande sucesso. Por causa do desenvolvimento do entretenimento digital doméstico, com as TVs de formato grande, as pessoas podem escolher entre ir assistir a um filme num cinema ou assisti-lo em casa. Nos Estados Unidos as pessoas ficam em casa para assistir TV. Quando se vai a um Multiplex o ecrã é relativamente pequeno. Por que ir a um cinema, pagar por isso e assistir um filme cheio de barulho? Então eles criaram o Megaplex, que tem um ecrã muito grande e é ao ar livre. É um passeio da família. Um lugar onde o Megaplex faz muito sucesso é na Bélgica. Todos os europeus estão interessados em ir lá. Quando se assiste a um filme como Ben Hur, não se esquece aquele ecrã gigante. Ao mesmo tempo tem um restaurante, um lugar para visitar. Então estou dando um exemplo de uma empresa, a EMC, que criou o Multiplex e entrou no oceano azul que se tornou um oceano vermelho. Para sair desse oceano vermelho criou um novo oceano azul. Isso é só para dar um exemplo de como a estratégia do oceano azul é um processo de pensamento contínuo. Não é uma solução de uma vez. E na história o azul fica vermelho. É por isso que no livro do oceano azul, quando se olha para o estudo, é um estudo 120 anos de história. De 1880 ao ano 2000. Quando se olha para a história, toda vez que há um oceano vermelho, alguém cria um oceano azul. E esse azul se torna vermelho de novo por causa da imitação e de novo alguém cria um oceano azul. E o azul fica vermelho e o vermelho fica azul, continuamente ao longo de 120 anos. A nossa pergunta foi: nós sabemos competir no oceano vermelho, porque nós temos estratégias competitivas, vantagens competitivas como benchmarking de preços, benchmarking de custos, análises de indústrias, temos muitas ferramentas. Então sabemos o que fazer num oceano vermelho, temos estratégias do oceano vermelho. Mas não sabemos como criar um oceano azul. Estudamos mais de 30 indústrias ao longo de 120 anos. Tentamos olhar essas indústrias ao longo de 120 anos perguntando qual era o modelo para criar um oceano azul, de novo e de novo, na história. Procuramos modelos comuns na história.

Existe alguma empresa que ficou na liderança ao criar novos oceanos azuis?
Tem muitos exemplos, como a EMC, que já falei. Na General Eletric, eles estão constantemente a criar um oceano azul. Muitas companhias que sobreviveram por um longo período de tempo. Claro que muitas companhias também falharam. Posso dar o exemplo oposto. A Body Shop criou um oceano azul. Como se sabe a Body Shop é sobre moda, marketing. É uma indústria muito emocional. Quando a Body Shop veio e perguntou por que essas emoções nos cosméticos pagam tanto dinheiro por nenhum valor? Eles disseram: bem, mulheres feias não podem ser bonitas. Elas nasceram feias e não podem ficar bonitas – é a premissa da indústria dos cosméticos. E os cosméticos podem fazê-las sentirem-se melhor. Não é possível mudá-las totalmente. Entãodisseram: como podemos fazê-las melhorar? Cosméticos só podem trabalhar a pele e deixá-la mais bonita do que já é. Mais do que fazer esses filmes caríssimos com essas estrelas de cinema, uma boa forma é preservar a pele com ingredientes naturais. Mais do que tornar a mulher feia numa mulher bonita. Isso não pode ser feito e já está ultrapassado. Eles tentam ter produtos mais baratos e muito simples, com ingredientes naturais. Então a Body Shop criou um oceano azul com uma diferenciação e custo baixo. Porque eles focaram-se na saúde da pele. Ao mesmo tempo diferenciaram-se de todas as promessas de outros cosméticos, mas conseguiram fazer isso com um baixo custo. É por isso que as pessoas adoram a Body Shop. Depois disso, ficaram a nadar num oceano azul por um período de tempo – dez a vinte anos. E a imitação veio. E muitas pessoas imitaram de novo, de novo e de novo. E a Body Shop entrou num oceano vermelho novamente. Se a Body Shop criou uma estratégia de oceano azul uma vez, poderia criar outra novamente. É por isso que entender o modelo é muito difícil. Muitas companhias fazem isso de uma forma brilhante. Mas se eles não entendem porque atingiram o sucesso, eles não conseguem repetir isso. Então o ponto do oceano azul é entender a metodologia, o modelo, ao longo da história. Muitas pessoas dizem que intuição é importante. É importante. Intuição genial é importante. Mas só intuição não ajuda para a educação. Porque não se pode escrever qual é a fórmula, a metodologia. Se quiser que gente comum seja criativa, é necessário ensinar a fórmula de como pessoas comuns se podem tornar criativas. Se não se possui essa metodologia e o modelo, pessoas comuns não podem ser criativas. O que nós estamos a tentar fazer é ajudar a Body Shop perguntando: o que vocês fizeram num primeiro momento? Mas estamos fazendo isso de uma outra forma a que chamamos de "seis caminhos" – Existe um capítulo do livro que se chama Seis Caminhos – seis caminhos para ser criativo. A Body Shop usou sempre um caminho. Mas existem outras cinco formas de ser criativo. É por isso que estamos a ensinar a metodologia de como a companhia pode sair do oceano vermelho da competição e passar para o oceano azul.

Acha que o oceano azul é o único caminho para o sucesso?
Não. Existem muitos caminhos para o sucesso que não o Oceano Azul, como, por exemplo, as fusões e aquisições. Muitas pessoas fazem dinheiro sem a estratégia do oceano azul e sem fusões e aquisições. Muita gente falha, e muita gente tem sucesso. Há muitos outros caminhos para o sucesso fora da estratégia do oceano azul, certamente. A estratégia do oceano azul é um caminho para o sucesso.

(fonte: revista época)

Posted by ... boost alpha às 12:33
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