Phil Rosenzweig trocou Boston, nos Estados Unidos, por Lausanne, na Suíça, em 1997. Ele deixou o seu posto de professor assistente em Harvard para assumir as cadeiras de Gestão Internacional e Estratégia no International Institute for Management Development (IMD). É fascinado pela pesquisa, especialmente a relacionada ao desempenho corporativo, desde os tempos em que era executivo da Hewlett-Packard. Em 1986, ele deixou a empresa para seguir carreira académica, motivado pelo objectivo de auxiliar líderes de negócios a pensar criticamente sobre os factores que levam empresas ao sucesso.

Por que o senhor escreveu um livro para criticar a literatura de negócios?
Boa parte do pensamento geral no mundo dos negócios não é realmente de alta qualidade. Muitos dos livros que afirmam basear-se em pesquisa rigorosa passam bem longe desse rigor. Nesse sentido, casos considerados científicos são, na realidade, apenas boas histórias. E não me entenda mal: eu acredito no poder das histórias. Elas inspiram e dão conforto, mas nós deveríamos treinar-nos para separar bons estudos de histórias bem contadas. Eu procuro, com essa análise, estimular os executivos a olhar de forma mais crítica para o que lêem e a fazer perguntas mais certeiras, de modo que passem a pensar mais por si próprios. E tudo isso, porque acho difícil que um único investigador tenha todas as respostas. Eu sei que não tenho. Para mim, é importante que os executivos possuam um pensamento independente e não fiquem tão vulneráveis a gurus e modas de gestão.

O senhor poderia citar exemplos de obras que prometem pesquisas rigorosas e entregam apenas boas histórias?
Um dos livros mais vendidos nos últimos cinco anos é Empresas Feitas para Vencer (Good to Great), de Jim Collins. Na apresentação, o autor diz ter realizado com a sua equipe um estudo aprofundado, com base num grande volume de dados, que lhe permitiu identificar os factores que levam empresas a ter um bom desempenho. Collins praticamente afirma que sua obra identifica as forças da natureza responsáveis pelos resultados de uma empresa. E esta é uma alegação muito forte. Ele classifica como pesquisa científica o que não passa de um amontoado de dados sem muita qualidade. Esse facto passa despercebido porque poucas pessoas analisam as informações com critério. No lugar de descrever o que leva uma empresa boa a se tornar excelente, o autor limitou-se a relatar como quem percorreu este caminho costuma ser retratado. E é por isso que companhias citadas em livros como Vencendo a Crise, de Tom Peters, e Feitas para Durar, de Jerry Porras e Jim Collins, que foram seleccionadas por ser excelentes, regrediram e voltaram a apresentar desempenhos dentro da média logo após o encerramento do período em que foram estudadas.

O que faz esses livros se desviar da proposta original?
É a escolha das informações utilizadas para testar a validade do argumento central que o autor quer defender. O problema fundamental é o que os académicos chamam de independência das variáveis analisadas. Muitos dos estudos realizados na área dos negócios - e não apenas os de Jim Collins - interpretam características de bom desempenho como razões para um bom resultado. Então, o que seria apenas reflexo de sucesso é tratado como factor de contribuição para o sucesso. Quando uma empresa vai bem, tem lucros altos e o preço de suas acções sobe, é comum que as pessoas se baseiem nessas evidências para dizer que ela é dinâmica e inovadora. Para atestar qualidades como dinamismo e capacidade de inovação, seria preciso avaliar processos de gestão e produção, em vez de resultados financeiros.

E o que os autores criticados têm a dizer? O senhor chegou a procurá-los?
Houve várias tentativas de contacto com Jim Collins, por exemplo, mas não foram atendidas. Dois amigos dele que leram o meu livro chegaram a enviar cópias para Collins, mas ele nunca se manifestou a respeito. Um professor holandês também o procurou para discutir o livro e Collins pediu desculpas, dizendo que estava muito ocupado. Acho válido registar que gosto de várias coisas no trabalho dele. Ele não está completamente errado. O que falta à visão de Collins sobre o sucesso corporativo é a essência competitiva dos negócios. É entender que as empresas têm necessidade de tomar decisões num ambiente de incertezas, e que os indicadores de desempenho são sempre relativos, nunca absolutos. A ausência desses aspectos torna o livro não apenas incompleto, mas também um pouco perigoso.
Falta a Collins visão da essência competitiva de negócios

A sua obra aponta diversos livros com problemas. Quem são os autores que o senhor recomenda?
A maioria é publicada como artigo em revistas académicas. Esses artigos são realmente muito bons, mas dificilmente têm apelo para atrair os leitores executivos. Para esse público, existem muitos livros excelentes. O Dilema da Inovação, de Clayton Christensen, escrito há cerca de dez anos, é um deles. Sou um grande fã de Michael Porter e de toda a obra de Robert Kaplan sobre Balanced Scorecard (BSC). A essência do BSC é justamente a de identificar indicadores adequados para o desempenho de uma empresa. Kaplan entende muito bem o problema de trabalhar com dados contaminados. Também gosto bastante do livro do ex-presidente da Intel, Andy Grove: Só os Paranóicos Sobrevivem. Ele compreende perfeitamente a necessidade de tomar decisões em cenários de incerteza e de projetar confiança em relação às escolhas que foram feitas.

Ao tratar de uma empresa, como ter certeza de que os dados são adequados e não contaminados?
É preciso trabalhar sempre com as chamadas variáveis independentes. Deve-se evitar fazer interferências sobre a qualidade de uma estratégia ou de um líder com base numa mera análise dos seus resultados financeiros, por exemplo. O lucro ou o prejuízo não são os indicadores mais adequados para medir a capacidade de liderança de um presidente. Na verdade, a liderança é um dos atributos mais complicados de se avaliar correctamente. Existem professores que estudaram o assunto bem mais do que eu. Eles próprios admitem que ainda não existe uma teoria plenamente capaz de analisar a liderança de maneira completamente independente do desempenho financeiro.

Se o senhor tivesse de avaliar a gestão de uma determinada empresa, que indicadores seleccionaria?
Eu observaria indicadores de desempenho específicos daquela empresa, comparando-os com os de seus concorrentes. Numa empresa do sector farmacêutico, por exemplo, o desenvolvimento de produtos é muito importante. Então, eu perguntaria: como é o portfólio de novos produtos? Qual o nível de qualidade de sua produção? As suas marcas são reconhecidas? Que força essas marcas têm em relação às suas rivais? Se as respostas a essas perguntas forem boas e os dados da empresa melhores que os de outros participantes da indústria, posso concluir que ela é bem gerida, porque os seus executivos conduziram bem um aspecto importante. É fundamental fugir de interferências realizadas simplesmente com base em números extraídos do balanço. O desempenho financeiro de uma empresa costuma moldar a nossa maneira de avaliar aspectos que não estão directamente relacionados a ele. E isso ocorre, em parte, porque o conceito de gestão ainda é muito abstracto.
Inovação é importante. Não se trata apenas de uma outra moda

Mas o resultado financeiro, o lucro, não é o teste final de desempenho?
Não necessariamente. As empresas podem tomar boas decisões e não ter sucesso, e o contrário também acontece. Escolhas bem fundamentadas, mas feitas em condições de incerteza, podem ter maus resultados, mas não podem ser consideradas erradas. O sucesso nunca está garantido.

O que o senhor pensa de modas de gestão, como a reengenharia?
Há diferentes categorias de modas. Algumas delas são apenas actividades corriqueiras, por vezes necessárias, que recebem uma roupagem vendedora. É o caso do downsizing que, basicamente, significa demitir pessoas. A reengenharia não é bem isso. Apesar de o termo ter caído em desuso, a sua proposta de repensar radicalmente a forma de conduzir um negócio ainda é válida. Perguntar se é possível reformular radicalmente o que se faz, talvez usando novas tecnologias, é algo que devemos fazer sempre. O problema maior com todas essas ondas é que as pessoas se deixam levar e não se perguntam se os modelos propostos são aplicáveis à realidade das suas empresas. Em geral, as pessoas concluem muito rapidamente que a nova receita é uma lição definitiva. E o autor da receita gosta que as pessoas pensem assim. O que falta é ser um pouco mais céptico e afastar-se da tentação de procurar sempre soluções imediatas e definitivas.

Por que as fórmulas de negócios são perigosas?
Primeiro porque elas são construídas a partir de raciocínios circulares. Quem desenha essas fórmulas costuma tomar um exemplo específico para justificar uma regra geral, e isso não funciona. Não é possível tomar o exemplo de uma empresa com bom desempenho, que também é bem gerida, para defender que a boa gestão é a chave para um bom desempenho. Isso porque o desempenho de um negócio só pode ser medido de maneira relativa. O mundo dos negócios é, sobretudo, um mundo guiado pela competição. E as fórmulas, em sua essência, pressupõem que o desempenho pode ser avaliado isoladamente, como um valor absoluto. Num universo que envolve escolhas feitas em condições de incerteza, nada é absoluto.

Inovação é um assunto bastante valorizado hoje em dia. O senhor vê aí uma nova moda?
Se considerarmos que o desempenho de um negócio é sempre relativo, pois é resultado de um processo competitivo em que a Empresa A procura ser melhor do que a Empresa B, fica claro que a inovação é importante. E aqui cabe destacar que quando se fala de inovação ela não está restrita ao desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Também é possível inovar nos processos, nos lucros, na forma de gerir pessoas, na estrutura organizacional. Se olharmos dessa perspectiva mais ampla, que é a de tornar a empresa flexível, criativa e capaz de se adaptar, a inovação não pode ser considerada uma nova moda.

Quais são suas críticas à imprensa especializada em negócios?
Eu procuro não ser muito incisivo ao avaliar o trabalho dos jornalistas, porque sei que eles procuram histórias interessantes e estão sempre pressionados pelo tempo. No entanto, eu vejo muitos casos em que esses profissionais não conseguem contornar o que eu chamo no livro de Efeito Aura. A imprensa tende a fazer interferências sobre traços específicos de uma empresa ou um líder de negócios com base numa impressão geral. Ela, por exemplo, elege o presidente do ano olhando quase que exclusivamente para o desempenho financeiro da companhia. Mas a minha maior crítica não é dirigida aos jornalistas e, sim, a académicos e autores de livros que utilizam dados produzidos pela imprensa para provar as suas fórmulas. E dados jornalísticos nem sempre são adequados para testar uma hipótese de maneira estatisticamente válida.

(fonte: revista época negócios)