As marcas deixaram de estar associadas a produtos ou serviços para estarem ligadas às nossas aspirações e sonhos enquanto seres humanos. Mas isso não é nenhuma novidade. Pelo contrário, este é o grande objectivo ao qual as marcas dos nossos dias se propõem, fazendo dos seus produtos meros acessórios e complementos da sua existência. As marcas tornaram-se imateriais, aspiracionais, ubíquas e a nossa existência deixou de ser humana para nos tornarmos em consumidores. Até quando isto vai durar? Esta condição é natural para nós?

É certo que uma sociedade com marcas bem desenvolvidas é sinónimo de prosperidade e mesmo de riqueza e não há qualquer dúvida que uma das partes que mais contribui são as marcas que habitam o sistema de consumo, no entanto, a longo prazo, corremos o risco de estarmos a abandonar e a substituir valores adquiridos por novos valores cuja sustentação não é, muitas vezes, absolutamente clara.

Arrepiante e inspirador

Subitamente o universo simbólico das marcas passou a contemplar chavões como “a satisfação de um desejo ou aspiração”, ou “a ilusão de aceder a um estilo de vida”, ou ainda “a liberdade de afirmação e o direito à diferença”.

Não foi raras vezes que vi escrito coisas como “um mundo sem marcas afigura-se marcado pela ausência de símbolos, de sonho, de individualidade, de afirmação, logo um mundo onde eu existo menos”.

Trata-se de uma afirmação não só falsa como perigosa.

As marcas apoderaram-se dos valores universais do ser humano e estão a usá-los como veículos de comunicação para impactar os seus consumidores. Serão as marcas a reagir aos novos consumidores, ou a condicionar os novos consumidores? Parece-me que a primeira hipótese é a mais credível.

Não são as marcas que nos vão proporcionar liberdade ou individualidade. Poderemos, sim, contar com elas para vincar algumas das ambições que pretendemos para nós, mas definitivamente não podemos depender delas para ser.

Toda a percepção sobre o consumo que as marcas nos oferecem são unilaterais, ou seja, está orientada apenas numa direcção: a afirmação da individualidade através do acto de consumir. E tem toda a lógica, pois as marcas são detidas por empresas que existem com um propósito basilar: gerar lucro e consequentemente riqueza.

O prazer de consumir existe e todos nós vivemos com eles. O próprio acto de “não consumir” reflecte o poder visceral deste hábito cada vez mais intrínseco à nossa condição. Esgotado a primeira fase da sociedade de consumo, centrada fundamental na criação de produtos e serviços facilitadores de vida, houve necessidade de se inventar novos padrões de consumo para que as marcas consigam sobreviver. A publicidade deu lugar ao branding.

Como vai ser a partir de agora?

A nossa vida intelectual e os nossos espaços públicos estão a ser colonizados pelas marcas e pelo marketing. Para que uma sociedade seja saudável é muito importante manter e cultivar os espaços públicos nos quais nos possamos afirmar como cidadãos e não como consumidores. Será que ainda existe esse espaço ou já o perdemos totalmente?

Este é um ponto de partida para uma reflexão que cada vez mais se impõe, tendo em conta o momento actual do nosso país. Estamos em crise e a sua maior expressão, certamente, será sentida na capacidade de consumo que nos assiste enquanto cidadãos.

Passamos de um mercado de consumo que pretendia antecipar e satisfazer as nossas necessidades para um mercado que passou a criar novas necessidades e agora até se propõe a construir relações emocionais com os seus consumidores.

Ao entrarmos neste último campo, os limites deixam de ser claros, passando a ser legítimo às empresas empreenderam qualquer tipo de acção, recorrendo a doses massivas de branding para conquistarem um pouco de espaço na mente dos cidadãos e, assim, lentamente, iniciarem a transformação dos cidadãos em consumidores, ávidos de produtos sem utilidade, sem vontade própria e com uma falsa sensação de segurança, proporcionada por uma sensação de harmonia artificial, criada em laboratório pelas marcas que povoam o nosso quotidiano.

A nossa mente está a ser colonizada por ligações emocionais falsas e que, por vezes, nos poderão a levar a reacções condicionadas e naturalmente opostas à nossa condição enquanto pessoas, enquanto cidadãos.

E agora coloca-se o grande desafio: Com esta crise, vamos reconquistar os nossos espaços públicos livre das marcas porque não temos capacidade de consumir ou porque a nosso modelo de sociedade de consumo já se esgotou?

Ou será que a condição de cidadão foi esquecida e mesmo substituída pela condição de consumidor e as marcas vão encontrar um novo modelo de consumo que nos satisfaça?

A profusão de marcas que existe no mercado torna-o extremamente competitivo e todas elas pretendem uma parte da nossa carteira, sob pena de desaparecerem. O actual processo de globalização que actualmente vivenciamos ainda acentua mais esta realidade, derrubando fronteiras, estabelecendo padrões horizontalizados e destruindo todas as afirmações regionais.

Os símbolos tornaram-se globais e o rapper de nova York deixou de o ser para se tornar simplesmente um rapper, seja em Nova York, Moscovo ou Santiago do Cacém. O poder das marcas assim o permitiu, assente, não só, na sua capacidade produtiva, como também no despontar de cada vez mais sociedades ávidas de consumir simbologia proveniente dos países ou das regiões com mais poder económico.

Será o consumidor, neste caso, uma vítima? Ou um carrasco?

A felicidade está na moda. Todos nós a perseguimos e desde que a sociedade de consumo se estabeleceu, ela tornou-se possível de se atingir.

Gilles Lipovetsky pergunta-se no seu extraordinário livro “A felicidade paradoxal” – Ed. 70 – A sociedade de consumo traz felicidade?

Segundo Lipovetsky, a resposta sugere que a maioria das pessoas assume uma declaração positiva de que se é feliz, mas ao mesmo tempo revela-se insatisfeito com a vida pessoal ou profissional. Isto origina um paradoxo original que caracteriza os nossos tempos.

A definição de felicidade está a deixar de ser exclusiva de cada um de nós. A felicidade agora comporta uma série de lugares comuns que nos são veiculados diariamente pela comunicação ostensiva das marcas.

Ser feliz passou a significar viajar para lugares paradisíacos ou a possuir um automóvel de última geração. A paz e a fome no mundo como objectivo não acabaram, no entanto, como gravitam numa órbita muito pouco individual, gradualmente foram sendo ultrapassadas por coisas mais terrenas e mais fáceis.

A felicidade passou a ser quantificável e visível e ainda por cima as marcas conseguiram a proeza de pensarem por nós. Será isto benéfico para nós?

Lipovetsky conclui: “chegará o dia em que a procura da felicidade no consumo não terá mais o mesmo poder de atracção, a mesma positividade (...) ”, pois “o homem muda ao longo da vida e não esperamos sempre as mesmas satisfações da existência” (…). "A felicidade é uma eterna busca e não tem preço, nem prazo. Quando será que chegará a fase do pós-hiperconsumo?”

O conceito de marca, ou o branding, ultrapassou-se a si mesmo. Hoje em dia tudo é passível de se tornar uma marca, seja um produto, uma banda de rock, um país ou mesmo uma pessoa. A discussão à volta do Branding torna-se assim muito abrangente e alvo de discussões apaixonadas, com um alto cariz técnico, desesperadamente à procura de novas definições que tenham a capacidade de conter todos estes desvarios e resultando na criação de uma comunidade de pseudo-intelectuais da marca, onde o papel do cliente e dos consumidores é puramente eclipsado ou desprezado.

O Branding está a tornar-se estéril.

Apesar de tudo, os budgets reservados pelas empresas para o Branding têm crescido atingindo volumes algo incompreensíveis e muitas vezes com resultados duvidosos, onde a opinião daqueles a quem se dirige a marca é alienada em favor de meteóricas ascensões profissionais de marketeers e directores criativos das agências. O Branding passou a oferecer poder aos departamentos de marketing e serviu de escada para, finalmente, conseguirem um assento nos “boards” das grandes empresas. Da mesma forma, as agências deixaram de ser simples fornecedores de logótipos e peças de marketing directo, para passarem a sentir este perfume de poder.

O Branding passou a ser tudo e nada… passou a ser uma abstracção onde tudo cabe, inclusive a própria empresa. Definir Branding passou a ser complicado. A superficialidade venceu a substância de uma marca – atrair consumidores, e a linguagem das marcas deixou de se concentrar no negócio em si, para passar a debitar histórias que não interessam a ninguém a não ser aos próprios que as criaram.

O que fazer para salvar o Branding? Ou melhor, o que fazer para nos salvar a nós deste Branding?

"The Atlantic was born out of questioning. To not question the world around you is to choose to live in the dark. That's why we turned these Atlantic questions in neon questions, we took their questions out of the magazine into the street and this is how people responded."
-- José Ricardo Cabaço, Euro RSCG North American CCO

















(via hidden persuader)

Michael Porter fez o contrário do que disse Schopenhauer: tomou os limites do mundo como o seu campo de visão quando lançou o livro Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência, em 1980. O revolucionário Porter (1999), em artigo publicado na Harvard Business Review, em 1996, mais uma vez, foi enfático quando enunciou uma pergunta, que repercutiu nas corporações e nas academias de diversos países: “O que é estratégia?”.

De uma forma objetiva e consistente, ele nos afirma que estratégia não é eficiência operacional; é um posicionamento único, que requer compensações e combina atividades distintas. Para Porter, estratégia competitiva tem a ver com ser diferente e manter-se com um sistema de valores, gerenciado através de uma cadeia, que deve ser administrada para que a estratégia escolhida pela empresa para competir no mercado esteja alicerçada em bases, cujas atividades sejam diferentes das de seus concorrentes ou de uma maneira diferente, e que dificilmente consiga ser copiada (ou clonada), pois a sustentação de uma estratégia está apoiada em um conjunto de vantagens competitivas distintas.

Segundo Ghemawat, a estratégia e a cadeia de valor estão interligadas para assegurar uma posição diferenciada, e alicerçadas através de um leque de vantagens competitivas exclusivas, que servem de base para um posicionamento competitivo de sucesso.
A escolha de uma posição estratégica pressupõe que, para ser defendida, precisa ter um foco constante. “Não adianta querer ser tudo para todos”, como observa Ries. Deve-se obedecer as leis do foco e do sacrifício. Não respeitá-las é um grave erro estratégico. Quando se escolhe um posicionamento, determina-se não só uma escolha, mas um conjunto de atividades que serão desempenhadas por uma empresa e qual a configuração das atividades, individualmente, assim como a relação entre uma
atividade e outra.
Ries complementa: “a fim de conseguir alguma coisa é preciso desistir de outra”.

O lema da estratégia competitiva é ser diferente. Significa escolher, de forma deliberada, um conjunto de diferentes atividades para proporcionar um mix de valores” (Porter, 1999: 52).
A base final para a diferenciação é o papel de uma empresa e de seu produto na cadeia de valores do comprador, que determina as necessidades deste. A obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva dependem da compreensão não só da cadeia de valores de uma empresa, mas também do modo como a empresa se enquadra no sistema de valores geral.

Portanto, ao deliberar uma escolha, e confirmar uma posição estratégica, deve-se mantê-la, com bases sustentáveis, e construir a marca da empresa no mercado de forma diferenciada. Mudar implica em um erro de estratégia, de marketing e de marca.

Treacy (1995) corrobora essa argumentação revelando que é preciso definir o alvo, direcionar o foco para dominar o mercado, através de uma única disciplina de valor-custo, produto ou solução na busca da liderança de posição. Segundo a perspectiva de Al Ries (1993), marketing pode ser traduzido na busca de posicionar a marca na mente do cliente em perspectiva.

O conceito de posicionamento baseia-se em conquistar lugar na mente do consumidor, por meio de uma mensagem simples e repetida. Em seu primeiro livro Posicionamento: como a mídia faz a sua cabeça (1987), cujo conceito foi lançado, em 1972, em um artigo publicado na revista Advertising Age, intitulado “Positioning Era” 7 , Ries destacou que a ocupação de uma posição devia levar em consideração a relação do eixo concorrência – cliente (mente) com objetivo de entrar no mercado e na percepção
do público como alguma coisa diferenciada, que não foi focalizada dentro da competição. Lutar pela “melhoria da qualidade” é um suicídio estratégico e mercadológico. Marketing é uma batalha de percepções.

A guerra é travada na mente com um forte impacto de comunicação de marketing. Vence quem ocupa a mente em primeiro lugar. O segredo é chegar primeiro à mente – ser o primeiro é mais importante que ser o melhor. Ser a marca no 1 na mente das pessoas é de grande importância para reforçar a vantagem competitiva.

Porter (1999), também, defende essas mesmas teorias, através dos exemplos da Ikea e da Southwest Airlines, que se posicionaram de forma exclusiva. A Ikea e a Southwest são focalizadoras baseadas no custo, mas o foco da primeira se fundamenta nas necessidades de um grupo de clientes, enquanto o da segunda se alicerça na oferta
de uma variedade de serviço especial.

Kotler (1999) aponta a Southwest Airlines como a mais lucrativa das empresas aéreas dos EUA, “cobra muito menos por não servir refeições nem proporcionar assentos reservados, por não utilizar agentes de viagens e não providenciar a transferência automática de bagagens para outras linhas aéreas”.
O posicionamento de valor adotado pela Southwest é o menos por muito menos. O que, aliás, o próprio Kotler denominava8 de estratégia (preço e qualidade) de economia – baixa qualidade e baixo preço.

Em síntese, a ideia da estratégia é a de ser excludente e exclusiva ao mesmo tempo. Uma posição singular no mercado. Marketing é a arte de descobrir oportunidades, desenvolvê-las e lucrar com elas. Estabelecer uma marca na mente do cliente, através de uma posição não ocupada e em função das oportunidades identificadas. Para tudo continuar funcionando bem, a administração da cadeia de valores é indispensável para
ratificar a posição estratégica ocupada na mente do mercado. Transportando essas digressões para a marca Coca-Cola, a fim de iniciar e contextualizar essa dialética, lança-se a seguinte questão: o que fez (e faz) a Coca-Cola? Foi pioneira, ocupou uma posição exclusiva; “o líder que controla a palavra que representa a categoria” (Ries,
1993: 20).

Coca-Cola passa a ser o nome genérico da categoria. Ela representa o “refrigerante” na mente do mercado. Mas não é só isso, é preciso sustentar a posição; manter a vantagem competitiva requer esforço, continuidade e muita atenção ao competition.

Kotler ressalva que há muita vantagem em ser o primeiro no mercado.
“As empresas pioneiras em novos mercados desenvolvem basicamente vantagens competitivas duradouras. Basta a gente pensar na Coca-Cola”.

“O que constitui uma estratégia de marketing vitoriosa?”, questiona Kotler. Esta é a pergunta chave que Philip Kotler faz e dá a base de reflexão para o seu mais novo livro. E que é uma aglutinação entre as idéias de Michael Porter e Al Ries; para reproduzi-las melhor, vamos retratá-las através dos pensamentos do guru do marketing.

O Prof. Michael Porter; de Harvard, argumenta que se uma empresa desempenha as mesmas atividades de seus concorrentes, simplesmente um pouco melhor, ela não tem de facto uma estratégia, é simplesmente mais eficaz em termos operacionais. Ser operacionalmente excelente não é o mesmo que ter uma estratégia robusta (...).

Porter considera que uma empresa tem uma estratégia robusta quando tem pontos fortes que a diferenciam da estratégia dos concorrentes (...) arquitetura estratégica. (...) as grandes estratégias consistem em uma configuração singular de muitas
atividades de reforço que dificultam a imitação pura e simples (...).

A tese de Al Ries, segundo Kotler (1999): “Posicionamento é o esforço de implantar o(s) benefício(s) – chave e a diferenciação nas mentes do cliente (...)” (ibid: 48). “O desenvolvimento de uma marca envolve (... proposta de valor e construção de marca. Nenhuma empresa pode ser boa em tudo”.

Kotler não cita o nome de Ries, entretanto, como podemos notar, utiliza muito bem os seus conceitos. Na contracapa do seu último livro há um comentário de Ries que diz: “Kotler é marketing. Toda e qualquer pessoa com alguma importância em marketing deveria ler este livro.” Bem ao seu estilo, Al Ries afirma que Kotler é marketing, marketing é Kotler.
Realmente, Kotler tornou-se uma marca genérica, significando a própria “categoria
marketing”. Todavia, mesmo Kotler não citando Ries, confirma a sua narrativa
pautado em suas ideias:

Em suma, as marcas são fortes quando seus nomes, na mente do comprador, conotam atributos positivos, benefícios, valores, personalidade e os tipos de usuários. A tarefa do construtor de marca é criar uma identidade para que ela se desenvolva
nessas dimensões.

Ries sempre defendeu a teoria que marketing é a busca em posicionar uma marca na mente do cliente em perspectiva, de forma singular. Desde o seu primeiro livro, há mais de 20 anos, Ries vem batendo nessa tecla. Porter, em 1980, acenou com o conceito das estratégias competitivas genéricas, que foi o tema da sua obra e que fundou as bases da visão do posicionamento estratégico, no qual ter uma estratégia é ser diferente, exclusivo, conforme a perspectiva do seu conceito, tanto sob a óptica do strategos quanto do princípio de Gause da Exclusão Competitiva.

O que fez Kotler? Combinou os pensamentos de Porter e Ries com os seus próprios e defendeu a idéia que a estratégia de marketing vitoriosa depende de uma marca estrategicamente posicionada na mente do mercado.

A arte do marketing é, em grande parte, a arte de construir marcas. Algo que não tenha marca será provavelmente considerado uma commodity (...). A construção da marca exige mais que a construção da imagem da marca. Ela requer o
gerenciamento de todo contato com a marca que o cliente possa ter. Uma vez que todos os funcionários, distribuidores e revendedores da empresa podem afetar a experiência com a marca, o desafio é gerenciar a qualidade de todos os contatos
com a marca.

Estratégia, vantagem competitiva, posicionamento e marketing são conceitos combinados para o fortalecimento da marca na mente das pessoas. A marca é o principal activo da organização. A genialidade está na simplicidade.

As boas idéias são óbvias; o difícil é enxergá-las. Por isso é que Kotler é um homem de marketing de visão, porque aglutinou as teorias de Porter e Ries no jogo competitivo das marcas.
De um lado a estratégia, do outro o marketing. Kotler utilizou-se das abordagens de Porter e Ries, respectivamente, para posicionar a marca como o argumento central de suas novas reflexões teóricas.

(fonte: paper da autoria de Fred Tavares)

Porter afirma que o posicionamento é a essência da estratégia. Segundo ele, a estratégia deve ser, principalmente, descobrir posições em um determinado mercado onde as forças são mais fracas. “O conhecimento das capacidades da empresa e das causas das forças competitivas realçará as áreas em que deve enfrentar ou evitar a competição”.

O posicionamento deve ser estabelecido a partir de uma investigação das forças existentes no setor, procurando-se observar o comportamento da concorrência, da pressão dos fornecedores, das expectativas dos clientes, das oportunidades e das ameaças micro e macro-ambientais. Porter denominou essa análise competitiva de Modelo de Cinco Forças.

O estado da competição num setor depende de cinco forças básicas (...) o objetivo do estrategista empresarial é encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra estas forças ou de influenciá-las em seu favor”.
Considerando que posicionamento está no cerne da estratégia, posicionar-se é escolher um caminho mais seguro, avaliando-se o grau de riscos a serem enfrentados, determinar um foco estratégico, concentrar esforços e ser diferente dos concorrentes com um conjunto de vantagens competitivas sustentáveis que as empresas “vacilantes” (straddling companies) não tenham sucesso quando tentarem copiar. “Posição estratégica sustentável exige opções excludentes”.

O posicionamento é exclusivo e excludente ao mesmo tempo. Para que a empresa vença a competição, ela deve concentrar-se em otimizar a sua cadeia de valor onde a oportunidade seja interessante. Não pode desperdiçar esforços em áreas em que há hipercompetição. É preciso sacrificar e ter em mente que o “menos é mais”.

As ideias de Porter não estão só afinadas com as de Ries. McKenna (1992), Kotler (1999) e Nobrega (2001) também as defendem. Se Porter considera que o posicionamento tem a ver com o lugar ocupado pela empresa no mercado, Ries complementa que, além disso, com o que ela representa na mente do consumidor. “Posicionamento é o que
você faz na mente do cliente em perspectiva, ou seja, você posiciona o produto na mente do consumidor”.

Para vencer a competição, Ries recomenda, em Marketing de Guerra II: a acção, que a empresa analise o mercado através do pensamento bottom-up e procure flanquear o concorrente, identificando os seus pontos fracos e analisando as demandas não atendidas por ele, para se lançar de forma focalizada.
“O que você procura fazer no marketing bottom-up é não mudar a mente, mas tirar vantagens das percepções que já se encontram ali instaladas”.

O processo bottom-up, segundo Ries, diz que marketing não é uma questão de “quem”, mas é uma questão de “o quê”. Deve-se trabalhar em descobrir o que está na mente das pessoas. É importante entender como as pessoas percebem as marcas. Você descobre os pontos fracos do concorrente, investigando a mente humana. A angústia do cliente é uma excelente oportunidade de flanqueamento. Ries também define “o acto de flanquear como o lançamento de um produto novo com uma diferença significativa”. E complementa que o ataque ao concorrente é fundamental, principalmente, transformando os pontos fracos que ele tem em seus pontos fortes, agindo rápido e posicionando a sua idéia
na mente do mercado.

Você não consegue vencer satisfazendo o cliente (...) velocidade é uma consideração importante. Se um concorrente não consegue copiar rapidamente (...), então você terá o tempo de ser o primeiro a impressionar o cliente.

As visões se encaixam muito bem. Quando Porter ressalta a importância da escolha e da exclusão dentro do posicionamento estratégico, Ries vai ao encontro com ideias semelhantes, aglutinando as duas abordagens:

Embora o crescimento possa ser um admirável resultado de outras iniciativas, a busca do crescimento pelo crescimento é um sério erro estratégico. É o principal motivo pelo qual tantas corporações americanas perderam seu foco. O foco implica num “estreitamento” das atividades com o intuito de dominar um segmento. Existe poder quando você consegue ser “dono” do mercado. Não existe poder quando você é um jogador secundário.

Estreitar o foco (...) nos negócios, mais é menos e menos é mais. Se você quer crescer mais depressa, primeiro precisa estreitar o leque de produtos que você oferece (...). você não precisa enfocar tudo para ter sucesso. Deve fazer uma escolha.

Porter e Ries concordam que para vencer é preciso encontrar um caminho, criar uma categoria, estreitar o foco para que a marca tenha sucesso. Não se pode ser tudo! O tudo é nada. Esse é o segredo do posicionamento. McKenna ratifica e complementa: “Para conquistar uma posição forte no mercado, a empresa tem que diferenciar seu produto de todos os outros existentes no mercado” . E afirma também:
“Não existe isto de commodity. Todos os produtos são diferenciáveis”. McKenna reforça as ideias de Ries e Porter quando corrobora que toda boa estratégia de marketing está na boa estratégia de posicionamento. Se os produtos de uma companhia estão mal posicionados, tudo é inútil.

O marketing moderno é (...) uma batalha de posicionamento. (...) o posicionamento é sempre competitivo. Os clientes pensam em produtos e companhias em relação a outros produtos e a outras companhias (...) Uma vez estabelecida uma posição – seja ela negativa ou positiva, de liderança ou de acompanhamento –, é extremamente difícil modificá-la.

Posicionamento e estratégia se fundem e se confundem, pois estão ligados como um só. Contudo, há um embate ainda maior quando se faz uma pergunta no meio acadêmico e empresarial: se a estratégia orienta o marketing ou o marketing é que orienta a estratégia? Esta é uma discussão que não é só semântica, mas de uma reflexão sem resposta definitiva.

Nobrega (2001), por sua vez, não esconde a influência5 dos conceitos de Al Ries em sua dialética: “Marketing. A humana arte de se fazer perceber e de ser escolhido. Quer fazer marketing? Entenda primeiro como a mente percebe” (Nobrega, 2001:127). Segue as suas teorias, todavia com uma abordagem que discorda, em parte dos seus pensamentos, por causa da selva semântica da palavra estratégia, que Ries faz questão de contradizer os teóricos6, no livro Marketing de Guerra II: a ação.
Isto porque, Ries faz uso das palavras estratégia e tática com o propósito de criar uma certa confusão com nomes, neste trabalho publicado no início da década de 90. Mas ele mesmo é cauteloso nas suas análises, e concorda que a estratégia é a base e a tática dá sustentação a ela.

O resto é uma tentativa de ressaltar a divulgar o fato. Podia ter evitado entrar na guerra de palavras como fez em Marketing de Guerra II: a acção. É uma obra, em muitos trechos, ambígua.

Nobrega sintetiza bem as relações entre os conceitos de Porter e Ries e complementa: “Uma estratégia é o conjunto de coisas que você faz (atividades que desempenha), de maneira singular , e que faz o cliente escolher você, não seu concorrente”.

Para Kotler, posicionamento é um componente da estratégia, e de vital importância defini-lo, pois ele confere uma direção, um foco, uma opção; é a base do marketing estratégico. A empresa pode optar em escolher um tipo de posicionamento e construir a sua marca a partir dele. A marca, para ser posicionada na mente dos clientes, deve previamente estabelecer o seu brand value (valor de marca) para vencer o concorrente.
Portanto, concluímos que todo o trabalho para encontrar uma posição essencial, um posicionamento de valor e uma proposta total de valor acaba permitindo que a empresa descreva por que sua oferta total é superior à oferta total do concorrente.

Kotler (1999) e Nobrega (2001), sem esquecer de McKenna (1989 e 1992), têm a mesma perspectiva de Porter e Ries. E o “papa” do marketing vai além. Kotler desenvolve a sua teoria de posicionamento de marca (mente/mercado) integrando as idéias de Porter e Ries.

(fonte: paper da autoria de Fred Tavares)

A perspectiva conceitual de Al Ries vai ao encontro das bases teóricas argumentadas por Porter. Contudo, Ries frisa que a mente do público é um factor de alta relevância. O marketing deve penetrar na cabeça das pessoas, infiltrando marcas que tenham características de alta singularidade.

Segundo a sua visão, “o mais é menos” e o “menos é mais”. Não dá para ser bom em tudo, é preciso escolher um foco, uma categoria e ser o primeiro na mente do mercado. Ries define uma palavrachave – positioning (Ries, 1987) – para abarcar todos os conceitos erigidos por ele, principalmente dentro do assunto branding, que vem sendo o seu mais novo objeto de pesquisa4. Posicionamento, mente, percepção, foco, leis de marketing são key-words que constroem os seus argumentos com um
aforismo, que é a sua marca: “O marketing não é uma batalha de produtos. Marketing é uma batalha de percepção”.

Segundo Ries, a empresa para ter sucesso com uma marca deve construir uma palavra (ou um conceito) na mente do público-alvo e criar uma categoria para se destacar. Para uma marca ter força, é indispensável posicioná-la em um espaço ainda não focalizado.

(fonte: paper da autoria de Fred Tavares)

Sintetizando o pensamento de Porter (a estratégia)
O argumento central de Porter (1999) é que conseguir eficiência operacional não basta, pois as ferramentas que permitem tal eficiência são facilmente imitáveis. Em vez disso, a essência do pensamento em estratégia é eleger uma posição única e valiosa baseada em sistemas de actividades que sejam muito mais difíceis de monitorizar.

Porter (1986 e 1992) sedimenta a sua visão através do pensamento militar, com uma artilharia de conceitos como estratégias genéricas (custos, diferenciação e enfoque), modelo cinco forças (para análise do comportamento do sector e a rivalidade competitiva de mercado) e cadeia de valor (administrar a arquitectura estratégica para permitir uma vantagem competitiva sustentável que impeça um flanqueamento por parte dos “vacilantes” - imitadores). Além disso, inclui nesta análise também outros argumentos estratégicos como SWOT e portfólios estratégicos, a fim de assegurar um posição competitiva bem focalizada.

Portanto, estratégia, sob a égide da Escola do Posicionamento, é conquistar uma posição, na qual a empresa possua uma condição tão diferenciada, que é bastante difícil copiá-la. Para que isso ocorra, a companhia deve manter-se fiel a ela; isto é, ser excludente, fazendo uma escolha estratégica (trade-off). Concentrar-se em uma única posição competitiva. Eleger um foco (e cristalizá-lo) é a base do pensamento porteriano.

Custos, diferenciação e enfoque: à procura de uma posição única no mercado

Inicialmente, enfatizando a visão de estratégia preconizada por Michael Porter para que se tenha em mente o cerne da reflexão, deve-se partir do conceito que para uma marca ter sucesso no marketplace, ela precisa construir uma posição exclusiva procurando ser diferente das demais.

As estratégias genéricas criadas por Porter, e introduzidas, em 1980, no livro Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência, lançaram as bases para que a idéia de estratégia fosse relacionada a uma posição singular, exclusiva e valiosa dentro da competição.

Segundo Porter (1986), para enfrentar as cinco forças competitivas (fornecedores, produtos substitutos, novos entrantes, compradores e rivalidade do sector) três abordagens estratégicas genéricas devem ser trabalhadas para que uma empresa consiga superar as demais:
1. Liderança no custo total;
2. Diferenciação;
3. Enfoque.

A liderança de custo requer a construção agressiva de actividades eficientes e de escala, perseguição vigorosa de redução de custos baseada em experiência, controle rígido de custos e despesas administrativas, minimização de custos como P&D, serviços, força de venda, publicidade.

Porter afirma também que custos baixos em relação aos concorrentes, tornam-se um tema que atravessa toda a estratégia, apesar de qualidade, serviço e outras áreas não poderem ser ignoradas. A racionalização dos custos está na otimização de processos, economias de escala produzindo uma imagem considerável para a empresa rentabilizar o seu negócio e manobrar no mercado, em função de uma resposta à concorrência ou no caso de uma contração de demanda.

Segundo a perspectiva de Porter, a estratégia de diferenciação consiste em diferenciar o produto ou o serviço na oferta de uma empresa, para criar algo que é percebido, ao longo de todo o mercado, como único e que se possa praticar uma política de premium price. Destacar-se no mercado, através de um conceito no qual a premissa seja conduzir a uma cadeia de valores singularizada, que dê à empresa um posicionamento exclusivo.

Seja por marketing, tecnologia e/ou distribuição etc, a abordagem da estratégia de diferenciação deve consolidar um approach que possa entrar no mercado de forma inédita e robusta.
De acordo com a visão de Porter, a estratégia de enfoque é construída em torno da ideia de servir um público-alvo particular de forma muito hábil. É a abordagem de nicho de mercado. É o sacrifício que a empresa deve fazer para concentrar-se em um alvo mais segmentado possível. Parte do pressuposto que a empresa ao se concentrar em público estreito de maneira mais eficaz ou eficiente do que os outros competidores, que competem de maneira mais ampla, consegue resultados mais expressivos.

Porter critica, com veemência, o que ele chama de “estratégia do meiotermo”, pois a empresa não pode ser “tudo para todos”; precisa fazer uma escolha para que a sua estratégia seja robusta e o seu posicionamento percebido no mercado. Para ser exclusivo, é necessário ser excludente – trade-off.

O pensamento de Porter realça a idéia que a empresa precisa planear a estratégia como um processo para se posicionar. Isto é, focalizar e construir uma posição (um foco próprio) que lhe permita entrar com exclusividade na percepção do mercado.
A ideia da diferença / singularidade / unicidade está em sintonia com as abordagens examinadas por Ries e Kotler.

Ter uma estratégia é focalizar um posicionamento, no qual a marca possa liderar a percepção de uma categoria. Ser me too (“eu também”) não funciona. Porter vai ao cerne da questão: “uma vez definido o posicionamento, estamos em condições de (...) responder (...) “O que é estratégia?” Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades”

(fonte: paper da autoria de Fred Tavares)

Liberal, o poeta defendia a industrialização assente na organização das empresas e nas exportações. E já falava em marcas próprias, publicidade ou liderança. Em 1926, Fernando Pessoa (1888-1935) começou a escrever na Revista do Comércio e Contabilidade, e, no seu espólio, deixou vários textos em que aborda temas ligados à economia e às empresas. Em 1919, por exemplo, publica no jornal Acção, um primeiro texto de intervenção económico, "Como organizar Portugal", em que surge como defensor da industrialização, um pouco contra as correntes de opinião dominantes, afi rmando que "o industrialismo sistemático, sistematicamente aplicado, é o remédio para as decadências de atraso, é, portanto, o remédio para o mal de Portugal".

O seu projecto de modernização para Portugal, em que a industrialização ocupava um lugar destacado tinha tanto uma dimensão microeconómica, com a sua insistência na organização e na estrutura empresarial, como uma componente macro em que pressupunha a existência de uma política industrial.

Os textos de Fernando Pessoa sobre gestão e organização têm a particularidade de serem tanto projectos de organização empresarial, em que muitas vezes chegam à minúcia da organização por departamentos, como reflexões sobre o serviço a prestar aos clientes, a organização do que hoje se chama marketing e do próprio packing.

As influências Henry Ford

Estes textos mostram os conhecimentos de Fernando Pessoa da emergência do paradigma organização científica da empresa e do trabalho, que foi tanto dos norte-americanos Taylor e Ford como do francês Fayol. Aliás, as leituras de Fernando Pessoa, de Walter Rathenau e de Henry Ford mergulham no âmago da reflexão e da implantação destes sistemas de organização, o modelo burocrático hierárquico, que curiosamente se impunha ao mesmo tempo que estava a nascer o sistema multidivisional de Alfred Sloan. Fernando Pessoa recorreu, pois, no que concerne à actividade empresarial, ao princípio essencial das grandes empresas que é a organização, o que leva a embrenhar-se e a derivar para temas que hoje consideramos do domínio marketing ou do governo das empresas.

Um aspecto importante a salientar no que se poderia chamar pensamento económico de Fernando Pessoa é a sua preocupação com o incremento das exportações e da sua consequente organização empresarial. São inúmeros os textos, os relatórios, as notas e os apontamentos existentes no espólio sobre o tema do comércio de importações e exportações, o que também tem que ver com a sua ligação profissional ao mundo import export. Por isso, o seu projecto ia no sentido da modernização da organização empresarial onde desce ao detalhe de mencionar "o aperfeiçoamento das embalagens", passando pela ideia de que a empresa exportadora devia comercializar os seus produtos "sob marcas próprias". De facto, nesta época, as exportações portuguesas eram sobretudo de produtos alimentares, nomeadamente vinhos correntes e vinho do Porto, com o agravante de serem vendidos a granel, ou seja, as exportações nacionais tinham um baixo teor de transformação industrial. E Pessoa não deixa de reflectir, aliás fá-lo com alguma minúcia, sobre os preceitos práticos da boa gestão e da excelência empresarial. De facto, por exemplo, "A essência do comércio" é quase uma aula moderna de marketing com a sua insistência do "foco no cliente".

Estado é a pior organização

Os textos mais económicos defendem um Estado e uma sociedade liberais, em que a concorrência é um dado da existência da comunidade, reflectindo também sobre as condicionantes que pairam sobre Portugal.

Fernando Pessoa critica a crescente tendência para o intervencionismo que veio a pôr fim à onda de globalização e de comércio livre que soprara no início do século, e na sua concepção liberal da economia opõe-se à intervenção do Estado: como escreveu, "de todas as coisas 'organizadas', é o Estado, em qualquer parte ou época, a mais mal organizada de todas". Mas mostra-se também contrário a qualquer outro tipo de monopólios. Num texto sobre um projecto de trust de livrarias pode ler-se: "Comercialmente a ideia é má e é má para todos: para os formadores do trust como para os comerciantes do género, que para o trust não entrassem. Perante a literatura ainda é pior", e, mais à frente, acentua que se for apenas uma empresa comercial é uma questão dos seus promotores, mas é "contra se for para ser um monopólio".

Em "Régie, monopólio, liberdade" é possível ver, a partir da sua discussão do monopólio dos tabacos, os argumentos para privatização e a defesa da concorrência para salvaguarda de consumidores e contribuintes, tal como em "As algemas" se vislumbra a sua aversão ao proteccionismo e a preferência pela desregulamentação. Em "Quando a lei estimula a corrupção", podemos verificar a actualidade da reflexão sobre os sistemas de governo e supervisão das empresas.

A sua profissão foi a de correspondente comercial em empresas de importação e exportação, por isso, na Revista de Contabilidade e Comércio, escreveu vários textos e conselhos sobre técnicas comerciais, e que foram colhidas pelo poeta, que muitas vezes as terá utilizado na sua vida prática. Aliás, o seu texto "Arquivo de correspondência" pode ser lido como um manual para arrumar os e-mails. Muitos dos conselhos são marcados pelo bom senso e de utilização proveitosa ainda hoje. Só um exemplo a propósito da comunicação empresarial: "Antes mais explicado do que mais breve; antes muitos parágrafos do que poucos; antes responder depressa, embora dizendo só arte, que demorar para dizer tudo."

Pioneiro do product-placement

A dada altura da sua vida, em 1925 Fernando Pessoa começou a colaborar com Manuel Martins da Hora, na Empresa Nacional de Publicidade, que, dois anos depois, se aliou à J. Walter Thompson que ficara com a publicidade da General Motors.

Seria na agência Manuel Martins da Hora que Fernando Pessoa escreveria um texto para as tintas Berry/Loid, além de ter escrito slogans como "Primeiro estranhase.

Depois entranha-se" para a Coca-Cola, e "Uma cinta Pompadour veste bem e ajuda sempre a vestir bem" e "Seja qual for a linha da moda na Toilette feminina é sempre indispensável uma cinta Pompadour." E quando Álvaro de Campos escreve, a 5 de Maio de 1928, o verso: "Ao volante do Chevrolet pela estrada de Sintra" estava a ser pioneiro do product-placement, pois, como referimos, Fernando Pessoa esteve ligado à agência de publicidade da General Motors, fabricante do Chevrolet. Escreveu também textos de estratégia de comunicação e publicidade.

Um dado curioso é a atenção dada por Fernando Pessoa às questões de desenvolvimento e gestão pessoal, ou, como hoje se designam, as soft competencies. No texto "Elementos de vitória", Fernando Pessoa refere-se aos livros "que ensinam a vencer", acrescentando que "muitos deles contêm indicações interessantes, por vezes aproveitáveis.

Quase todos se reportam particularmente ao êxito material, o que é explicável, pois é esse o que supremamente interessa à grande maioria dos homens. A ciência de vencer é, contudo, facílima de expor; em aplicá-la, ou não, é que está o segredo do êxito ou a explicação de falta dele. Para vencer material ou imaterialmente três coisas definíveis são precisas: saber trabalhar, aproveitar oportunidades, e criar relações".

Como verificamos, o poeta preocupa-se com o que hoje se chama networking, a base de relacionamento profissional e pessoal de cada gestor, e com a capacidade de executar e de estar atento às oportunidades.

Um consultor de carreiras não faria melhor.

Por outro lado, não deixa por vezes de se transformar num coach, como quando refere que se temos, pois, "a liberdade de escolha, por que não escolher a atitude mental que nos é mais favorável, em vez daquela que nos é menos?" Fernando Pessoa também sonhou ser empresário de vários negócios, tendo chegado de facto a ser dono de uma tipografia, a Íbis, e de uma editora, a Olisipo. E se na prática foi um empreendedor fracassado, não deixou de imaginar, o seu grupo de empresas e de negócios, uma espécie de Fernando Pessoa SGPS e de escrever com minúcia os seus escritórios de representação, de comissões, as empresas exportadoras, a sua editora.

A ideia de cluster antes de Porter

Há em alguns dos seus textos uma ideia de política industrial, como é o caso de "Bases para dois projectos de concentração industrial", que parece uma elaboração do conceito de cluster de Michael Porter, avant la lettre, ou "Bases para a formação de uma empresa de produtos portugueses", que funcionasse como um agrupamento de várias empresas com o objectivo de ter capacidade de exportação e de implantação nos mercados internacionais: "Se estabeleceriam gradualmente no estrangeiro, e começando pelas principais cidades, lojas para a venda directa ao público de produtos portugueses." Todos estes textos mostram a intensidade e o fascínio de Fernando Pessoa pela emergência dos fenómenos da gestão, do marketing e da publicidade, e a sua leitura hoje é de uma refrescante actualidade.

(fonte: da autoria de Filipe S. Fernandes, publicado na revista exame)

(fonte: logic + emotion)

Ficam aqui uns artigos


http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/16-03/ff_free?currentPage=all

http://trendwatching.com/trends/freelove.htm

http://trendwatching.com/trends/tryvertising.htm

http://www.thelongtail.com/

O mundo, a sociedade e o consumidor está a mudar. Tudo por causa desse poderoso advento que é a internet e a world wide web.
Assistimos a uma capacidade de comunicação sem precedentes e pouco a pouco começamos a sentir que a web se vai tornando numa ferramenta com capacidade de substiutir todos os outros meios existentes. Para já será muito difícil tal cenário, mas tudo indica que o nosso portátil será em breve um agregador de todos os meios tradicionais.

Tudo isto ganha uma aura muito especial com o desenvolvimento da web 2.0, em que cada um de nós pode intervir, ganhar audiências, produzir conteúdos, influenciar opiniões e processos, em suma assumir um papel, de facto, interventivo.

Este empowerment do consumidor é à primeira vista extraordinário. Permite-nos acesso a informação de inúmeras fontes, oficiais e não oficiais e acaba, supostamente, com o mito do controlo da sociedade através dos meios.

Por outro lado, contém em si um aspecto negativo - a multiplicidade de fontes confunde, baralha e poderá influenciar de uma forma preversa quem se usa dela.

A acrescer a tudo isto entra o factor grátis. Tudo passou a ser gratuito, fácil, imediato, simples. Se quisermos podemos prescindir de comprar música, livros e filmes. Basta um pouco de tempo a navegar da net para percebermos como deitar mão a tudo isto de uma forma gratuita, ultrapassando os direitos de autor e as demais fontes de rendimento associadas que alimentam estas indústrias.

Por um lado temos defensores desta última tendência, que incluem os próprios autores. Por outra temos uma grande resistência por parte das empresas e editoras que asseguram os processos de comercialização e a forma como estes produtos chegam até nós consumidores.

Recentemente comprei um livro - "o Culto do Amadorismo". Em traços gerais o autor discorre sobre como a internet está a destruir todo um tecido e um DNA cultural das nossas sociedades. Tudo por culpa da força deste meio e da intromissão dos amadores na elaboração e produção de produtos culturais.

Em 2009, sairá o livro "FREE" da autoria de Chris Anderson - editor da revista Wired e autor do livro "A Cauda Longa", onde defende que no futuro tudo será de graça e o mercado entrará numa espécie de auto-censura onde os produtos que têm relevância são os que vencerão e influenciarão os consumidores.

Temos ainda o Tofler, criador do conceito "prosumers" em que basicamente os consumidores são mais do que receptores tendo também eles a capacidade de produzir e gerar riqueza para a sociedade ou a comunidade onde inserem.

São tudo conceitos interessantes e profundamente intrigantes que se estão a passar à nossa volta.

Gostaria que discutissem tudo isto.

O factor grátis é certamente bom para todos, mas será que irá baixar o nível médio de qualidade?

Onde e quem e como serão instituídos os filtros de qualidade nos conteúdos disponíveis para todos? E será que tem sentido continuarmos a falar de filtros?

E se tudo passa a ser grátis que outras recompensas para além da notoriedade pessoal terão lugar?

E para acabar, se tudo gira à volta da notoriedade pessoal, será que nos tornaremos numa sociedade absolutamente hedonista e com caminho aberto para o niilismo?

DA AUTORIA DE JORGE NASCIMENTO RODRIGUES

O guru mais conhecido dos portugueses, em virtude do estudo realizado sobre os «clusters» industriais no nosso país, atirou a primeira pedra ao edificío teórico da Nova Economia. A «vingança» foi, agora, servida fria, ao fim de uma quase travessia do deserto de cinco anos.

Num artigo assinado na edição de Março 2001 da revista Harvard Business Review, o sisudo professor de Harvard fala do mau serviço prestado pela Internet à estratégia, a sua disciplina de gestão predilecta.

Michael Porter desfere alguns tiros certeiros, mas os defensores da Nova Economia acusam-no de «cobardia» quanto ao momento escolhido para fazer algumas críticas correctas e, de no essêncial, errar os alvos, por total imcompreensão do que é a Internet. Porter manter-se-ia agarrado a conceitos de há vinte anos atrás, afirma inclusive Don Tapscott.

A grande acusação - um modelo artificial de custos

A mensagem de Porter é simples, apesar de vinda de um académico, por vezes excessivamente teórico para o comum dos mortais. Paradoxalmente pode entrar bem no ouvido de muitos chefes de empresa desiludidos com a vaga «dot-com».

Em suma, a maior parte do que se tem dito sobre a «economia» da Internet é pura asneira do ponto de vista da doutrina da estratégia. Terá chegado a altura de abandonar a retórica de ouro da Nova Economia e do «e-business» e de riscar do mapa da gestão o conceito de «modelos de negócio», que relegou para segundo plano termos mais sólidos como o posicionamento estratégico e a vantagem competitiva, que Porter vem defendendo desde que se tornou notado.

A acusação de peso vem logo a abrir o discurso do professor. A Internet tenderia a enfraquecer a lucratividade sectorial e a destruir toda a possibilidade de manter vantagens competitivas.

Porquê? Porque se baseia num modelo artificial de custos, numa espécie de «dumping» subsidiado:
- pelos lucros de outras actividades,
- pelo dinheiro financiado pelos capitalistas de risco,
- pelas idas ao mercado de capitais,
- e pela compressão salarial (dado que uma parte das remunerações eram traduzidas em «stock options», papeis valorizados em bolsa), o que é uma boa radiografia do que se passou nesta fase de infância da Net.

«Os pioneiros da Internet competiram de uma forma que violou quase todos os preceitos de uma boa estratégia», escreve Porter. O dedo acusador pretende etiquetar a Internet de «negócio de prejuízos». A «experimentação» de novos modelos de negócio é, no dizer do professor, «economicamente insustentável», e, por isso, ilegítima.

Porter salva da barrela, os leilões sobretudo no modelo de C2C (consumidor a consumidor) e elogia a lucratividade da eBay, e alguns mercados electrónicos (eMarketplaces), sobretudo os que resolvem problemas de fragmentação do mercado ou que se possam vir a tornar em centros de custos de utilidade pública.

Porter já vaticinou inclusive que a Internet diminuirá de importância nos próximos cinco anos e que as empresas da Nova Economia perderão as vantagens «transitórias» que tenham adquirido por se terem envolvido com a Web pioneiramente, antes dos seus rivais.

Defender a velha ordem - o diamante das 5 forças competitivas

De todas as ofensas à estratégia ocorridas, surtiu um sem fim de modelos de negócio nos últimos cinco anos. «Modelos de negócio» é algo que Porter considera uma inovação linguística «destrutiva». Eles socavaram, por completo, o «diamante» das cinco forças competitivas desenhado pelo professor de Harvard e que ele entende ser o pilar da concorrência no capitalismo.

Paradoxalmente, os benefícios da Internet (eficiência, acesso directo aos clientes) eliminaram a capacidade de «capturar» o lucro gerado em cada indústria, acusa Porter.

Porquê?

Porque a Net:
- deu demasiado poder ao lado do comprador,
- reduziu barreiras à entrada nos negócios,
- intensificou a rivalidade intra-industrial,
- empurrou as empresas para guerras de preço suícidas,
- e expandiu o mercado geográfico trazendo ainda mais concorrentes para o palco - um rol de desgraças ocorridas nos últimos cinco anos.

Ao fim e ao cabo, a plataforma económica da Internet atacou os fundamentos de muitos mercados monopolistas e oligopolistas existentes antes de 1995. Peter Cohan, outro especialista também ouvido pela janelanaweb.com, chama a isto, com alguma ironia, uma irreprímivel tendência do professor para «advogar o planeamento centralizado da concorrência».

O apego de Michael Porter ao seu referêncial teórico é, ainda, patente na crítica ao efeito multiplicador da rede, considerado avesso à curva da experiência, e às parcerias que exacerbariam os problemas estruturais das indústrias. Por fim, ele considera, também que a gestão da cadeia de valor através de uma rede baseada no «outsourcing» é um erro estratégico. A prazo potencia o poder dos fornecedores, e, deste modo, teria um «lado negro».

Por seu lado, para Cohan, o artigo de Porter revelaria alguma ligeireza na análise da estrutura da economia da Net. O homem que mais estudou as «estruturas» das indústrias do capitalismo, sofreria de miopia no entendimento do que é o «e-business». «Ele não consegue perceber que há diferentes segmentos de negócio com distintos níveis de potencial de lucro e requesitos diferentes para conquistar vantagem competitiva», reclama.

Cohan acusa, ainda, Porter de alguma demagogia sobre o período de transição. A «destruição» que está a suceder na Nova Economia seria um facto histórico normal. «Tal como havia 2000 construtores de automóveis nos EUA em 1920, também agora se formaram milhares de «dot-com» que experimentaram novas formas de fazer negócio», recorda Cohan. Os períodos de «darwinismo» económico sempre existiram, conduzindo a uma consolidação posterior da estrutura das novas indústrias.

Finalmente, Tapscott refere que Porter passa ao lado da vaga de «webização» dos mecanismos económicos que está a ser transversal a todo o tecido económico. «Velhas» empresas (uma das quais, a Federal Express, é um dos exemplos de eleição do canadiano) redesenharam todo o negócio em torno da Web. A «mistura» que fizeram não foi «adicionar» a Internet à laia de complemento, como advoga Porter. Mas tornar a Internet como elemento central estruturante do seu modelo «híbrido» de negócio.

CINCO TIROS CERTEIROS DE PORTER
- A estratégia continua a ser uma arma decisiva. O posicionamento estratégico - fazer as coisas de um modo diferente da concorrência - é ainda mais fundamental, dada a cada vez maior dificuldade em manter vantagens operacionais

- O modelo híbrido em épocas de transição é o mais sensato

- Os «spin-offs» criados por grandes grupos, particularmente nos media, editoras, telecomunicações e distribuição, foram sobretudo estratagemas de captura de fundos no mercado de capitais, para aproveitamento oportunista da febre das «dot-com», e não projectos de empresa

- O modelo de receitas indirectas provenientes da publicidade e das comissões revelou-se frágil

- A tendência dos portais e candidatos a portais para se «copiarem» uns aos outros revelou-se destrutiva da originalidade e concorrência, gerando uma competição de soma nula e uma modelo baseado na «convergência competitiva»

TAPSCOTT E COHAN NO CONTRA-ATAQUE
«Cobardia» intelectual é a crítica mais ouvida ao artigo de Michael Porter. «Porque é que não foi capaz de fazer as críticas quando ainda podiam ter ajudado, e não, agora, quando já é tarde e mais?», interroga-se Peter Cohan, um dos autores americanos com mais «best-sellers» sobre «e-business» publicados. Cohan reconhece validade a algumas críticas certeiras de Porter sobre as falsas «dot-com» (os «spin-offs» de conveniência dos grandes grupos e algumas «start-up» para IPO ver) e sobre exageros no «outsourcing».
Mas para Don Tapscott, o criador do conceito de «Economia Digital», o erro principal do artigo na Harvard Business Review, é revelar que o seu autor nada percebeu sobre o que é a Internet. «Porter continua a viver num modelo de há 20 anos atrás e permanece agarrado ao modelo tradicional de empresa verticalmente integrada», sublinha. O canadiano rejeita sobretudo a ideia - que hoje se tenta popularizar - de que a Internet é uma mera «ferramenta tecnológica». «Isto é completamente errado. A Net de hoje - e muito menos a do futuro - não é a continuação simples das tecnologias de informação. É uma infraestrutura de um novo media universal muito mais rico do que os anteriores (imprensa, rádio e televisão) capaz de estruturar não só relações entre pessoas como um tecido económico», explica Tapscott.

OS ERROS ESTRATÉGICOS DE PORTER

O que ele não percebeu nestes últimos cinco anos:

- A Internet não é uma mera ferramenta tecnológica - é um media de tipo novo estruturante de uma sociedade relacional e de uma plataforma económica

- A Internet não é a mera continuação das tecnologias de informação

- A Nova Economia tem distintos segmentos com níveis diferentes de potencial de lucro e com requesitos diferentes para a vantagem competitiva

- A fase de «destruição» e consolidação da estrutura industrial é um facto histórico normal após o rebentar das «bolhas» especulativas

- Uma boa parte da «velha» economia procedeu à webização dos seus modelos de negócio

- A Internet não foi adicionada como complemento, mas como elemento central estruturante de um novo «híbrido»

(fonte: artigo de Jorge Nascimento Rodrigues in Janelaweb)

1. A publicidade prevista, pessoal e relevante funciona sempre melhor que a publicidade não solicitada

2. Fazer promessas e cumpri-las é uma excelente forma de construir uma marca

3. Os melhores clientes valem muito mais que os clientes médios

4. A quota de carteira é uma medida de sucesso mais fácil, mais proveitosa e, eventualmente, mais eficaz que a quota de mercado

5. O marketing começa antes do produto ser criado.

6. A publicidade é um sintoma, uma táctica. O marketing tem que ver com muito mais do que isso.

7. Ter um preço baixo é uma excelente forma de vender um produto básico. Mas isso não é marketing, é eficácia.

8. As conversas entre as pessoas no seu mercado acontecem, quer queira, quer não. O bom marketing incentiva o tipo certo de conversas.

9. Os produtos notáveis inspiram conversas

10. O marketing é a forma como os seu pessoal atende o telefone, o design das suas facturas e a sua política de devoluções

11. Você não pode enganar toda a gente, nem durante muito tempo. Assim que o apanham em falta, as pessoas falam sobre a experiência.

12. Se estiver a fazer marketing na perspectiva de um orçamento anual mais ou menos estático, está a ver o marketing como uma despesa. Os bons marketers percebem que o marketing é um investimento.

13. As pessoas não compram aquilo que precisam. Compram aquilo que querem.

14. Não é você que manda. E os seus potenciais clientes não querem saber de si.

15. O que as pessoas querem são bónus extra, emocionais, que obtêm quando compram algo que adoram.

16. O marketing B2B é simplesmente marketing para consumidores que, por acaso, têm uma empresa a pagar por aquilo que eles compram.

17. As formas tradicionais de interromper consumidores (anúncios na televisão, spam, feiras, bancas) estão a perder a sua rentabilidade. Ao mesmo tempo, as novas formas de disseminar ideias (blogues, informações RSS baseadas na permissão, clubes de consumidores e fãs) estão a dar provas rápidas do seu bom funcionamento.

18. Pessoas em todo o mundo, e de todos os estratos económicos, respondem ao marketing que promoete e satisfaz vontades humanas básicas.

19. Os bons marketers contam uma história.

20. As pessoas são egoístas, preguiçosas, desinformadas e impacientes. Parta desse pressuposto e ficará agradavelmente surpreendido com o que encontra.

21. O marketing que funciona é o marketing em que as pessoas resolvem reparar.

22. Uma história eficaz está em sintonia com a visão global das pessoas a quem está a contar uma história.

23. Escolha os seus clientes. Ponha de parte aqueles que enfraquecem a sua capacidade de contar a história certa aos outros.

24. Um produto pensado para toda a gente raramente atinge quem quer que seja.

25. Viver e respirar uma história autêntica é a melhor forma de sobreviver num mundo rico em conversas.

26. Os marketers são também responsáveis pelos efeitos causados nos seus produtos.

27. Recordar ao consumidor uma história que ele já sabe e em que acredita é um atalho poderoso.

28. O bom marketer pondera.

29. O marketing não é uma emergência. É um exerc´cicio planeado e pensado que começou há muito tempo e só acaba quando você acabar o seu trabalho.

30. Um cliente desiludido vale tanto como dez clientes encantados.

(fonte: Torne-se pequeno e pense em grande por Seth Godin publicado por Editorial presença)