"Quando [o consumo] é o tudo da existência, é perverso. O Homem não deve ser só um consumidor, deve ser uma criatura que aprende, que pensa, que se ultrapassa".
A contrapôr à "paixão da espiral consumista", só uma "pedadogia e uma política de paixão, que ofereça objectivos capazes de mobilizar a paixão dos indivíduos".

"Pela arte, pelo trabalho, é preciso dar aos seres humanos a capacidade de viver para outras coisas além das marcas ou da substituição de uns produtos por outros. É precisa uma ecologia do espírito, precisamos de criar outro pólo, senão não vai parar esta bulimia". É necessário "inventar novos modos de educação e trabalho".

"A felicidade não cresce ao mesmo ritmo que a economia. Existe um mito, um fetiche com a ideia de crescimento, que não é um bom indicador de felicidade".

Para Lipovetsky, a escalada do consumo deve-se, entre outros factores, à mundialização da economia, que não pára de propor novos serviços e produtos numa "fuga para a frente infernal" e à legitimação da "cultura hedonista em que gozar a vida já não é um interdito".

Por outro lado, "paga-se caro" por viver numa sociedade individualista, em que o desempenho individual é constantemente medido: com "angústia", a que as pessoas, ansiosas, já não reagem "indo à missa", mas consumindo, num mundo em que comprar já não tem limites nem de espaço nem de tempo.

Com a Internet, finalizou-se um modelo de "consumo contínuo", que, "com ou sem crise, vai continuar".
Se, antigamente, o consumo era organizado por família ou por classe social, hoje o consumidor é "nómada, imprevisível, descoordenado". Compra para si, compra luxo - mesmo que tenha que reduzir noutros sectores - e compra sempre à procura de prazer, essencialmente, mais do que de prestígio.

Hoje, o consumo é "uma viagem, um meio de respiração"(…). "Vive-se para ter constantemente pequenas experiências, para combater um pouco a banalidade dos dias, evitar a fossilização do quotidiano, há uma curiosidade constante pelo que é novo".

(Da autoria de Jorge Nascimento Rodrigues in Janelaweb)

O marketing da 'virtude' não rende o que os seus defensores apregoam. A chamada responsabilidade social é irrelevante para a performance económica da maioria das empresas cotadas. "Nenhum estudo provou satisfatoriamente que haja uma relação entre a CSR (acrónimo para corporate social responsability) e a rentabilidade dessas empresas. Por outro lado, o impacto global da CSR nas práticas de negócios é muito limitado e desigual", afirma, a contracorrente, David Vogel, especialista no tema, que lançou, este ano, o livro The Market for Virtue: the Potential and Limits of CSR, publicado pela Brookings, nos Estados Unidos. "Interessa a uma nicho de mercado. Não é relevante para todas as firmas, mas para dois tipos de empresas - produtos de luxo ou de especialidade que usam a 'virtude' como adereço de marketing, ou grandes marcas como resposta defensiva aos ataques dos activistas dos movimentos e organizações não governamentais", sublinha. A etiqueta de CSR serve para atrair consumidores, amaciar investidores e accionistas e cativar como local de trabalho para potenciais empregados, resume este especialista.

O paradoxo é que empresas que apregoavam numas áreas a sua 'virtude' e 'responsabilidade social', acabavam com a outra mão por manchar os bons costumes e boas práticas e os seus CEO foram demitidos e, em alguns casos, presos. Vogel dá dois exemplos, ainda que distintos: o da Enron muito elogiada, no seu período áureo, pelas suas iniciativas ambientais; e o caso mais recente da Shell, uma líder na CSR, em que "os seus executivos enganaram os investidores entre Dezembro de 1999 e Janeiro de 2004" inflaccionando "chocantemente" (nas palavras da acção do Tribunal de Nova Jersey) nas suas contas as reservas de petróleo e de gás.

Vogel, que é professor de ética empresarial na Haas School of Business da Universidade de Berkeley, na Califórnia, analisou, durante um ano, o movimento actual da CSR nos Estados Unidos e na Europa, e traçou as suas raízes históricas mais remotas no take off da industrialização através da filantropia dos capitães de indústria e depois nos anos 1960 a 1990, como resposta a acidentes (Bhopal em 1984, Exxon Valdez em 1989) ou a problemas políticos (como o do apartheid na África do Sul).

Mas a buzzword ganharia expressão mediática e globalizar-se-ia desde os anos 1990. O frenesim recente deriva da criação em 1991 do World Business Council for Sustainable Development por 175 multinacionais e da Cimeira do Rio em 1992. O número de multinacionais que abraçaram o "UN Global Compact" - um conjunto de 10 códigos voluntários de conduta nos negócios em termos de ambiente, direitos humanos, direitos laborais e anti-corrupção - subiu de 38, em 2000, para 1500 em 2004. O país mais sensível a esta temática é hoje o Reino Unido, que chegou a ter um ministro para o tema, entre 2000 e 2002. A União Europeia em 2001 publicaria um "Green Paper" sobre o tema.

Vogel concluiu, no estudo, que o uso desta ferramenta de marketing é muito orientada para "efeitos nos media" e como arma defensiva para "protecção da reputação por parte de marcas com grande visibilidade" que são pressionadas por movimentos e organizações não governamentais nas mais diversas áreas (ambiental, direitos humanos nos países de outsourcing, práticas de corrupção de Governos e Administração Pública, etc.).

A buzzword criou a sensação idealista de que no mundo dos negócios não há opções antagónicas que, por vezes, colocam em choque os benefícios para a sociedade e os proveitos para os accionistas. Nem sempre se gera uma situação de "win-win", como dizem os americanos. E, em muitos casos, a CSR implica a assunção da "internalização" de custos ligados às famosas "externalidades" negativas - palavrão do economês para os custos que a sociedade paga, em virtude da omissão por parte dos seus causadores - que redundam em investimentos ou se repercutem em preços mais altos aos consumidores, situações que merecem ponderação. "O maior constrangimento à procura da virtude é o próprio mercado", diz, com humor, Vogel. Já em 1973, Neil Chamberlain, em The Limits of Corporate Responsability, acusava "a ilusão" por parte dos teóricos da responsabilidade empresarial por exigirem demais do que hoje se poderá chamar de "papel público do sector privado".

Fruto do "boom" desta buzzword houve, sem dúvida, uma nova área de negócio que conseguiu emergir - o do cluster da própria responsabilidade social, com novos mercados em certos produtos baseados no comércio justo (contudo, no café, é apenas de 1% do mercado), o disparo nos fundos de investimento 'social' (actualmente 1000, que perfazem apenas 2% dos activos dos fundos nos EUA, mas que já movimentam 2 biliões nos EUA e 10 mil milhões na Europa), a multiplicação de associações e firmas de consultoria e avaliação na área, e o aumento do papel das próprias ONG.


Entrevista

A CSR é, de facto, praticamente irrelevante como diz? Tem dados empíricos que suportem essa afirmação grave?
A minha conclusão é baseada em diversos factores. Primeiro, a performance financeira dos próprios fundos de investimento 'sociais' não é melhor do que dos outros. Segundo, não há estudo nenhum que prove satisfatoriamente uma correlação positiva entre rentabilidade e CSR. Em terceiro lugar, podemos listar empresas com forte reputação na CSR que estiveram bem, e outras com fraca reputação nessa matéria que, também, tiveram boa performance. Apesar de haver evidência de que a CSR pode render, isso não significa que necessariamente renda, na realidade, para todas ou até para a maioria das firmas. Poucas empresas exibem níveis de CSR numa análise de longo prazo.

Mas se não há essa correlação, para que é as empresas cotadas usam a CSR?
Por uma série de razões - umas positivas, outras negativas. Do lado positivo, diria que é uma boa ferramenta de marketing para potenciar a sua reputação, atrair consumidores, e vender-se como óptimo local para trabalhar. No campo das negativas, há que salientar ser uma estratégia para evitar ou responder à crítica da opinião pública sobre a performance social dessas empresas. Nalguns, poucos casos, a CSR serviu inclusive para criar novos mercados.

Em suma, em que sentido a CSR é útil?
Claramente é uma ferramenta útil no caso das marcas com alta visibilidade, ajudando a potenciar ou proteger a reputação delas.

Mas, refere, ainda, que há um mercado de nicho para a virtude. Que nichos?
O que eu quero dizer com isso é que a CSR não é relevante para todo o tipo de firmas, mas sobretudo para certos casos. Estes casos enquadram-se em duas categorias: firmas que decidiram usar a CSR como fonte de vantagem competitiva, sobretudo nos produtos de luxo e de especialidade dirigidos a mercados pequenos; e empresas que foram atacadas ou são seriamente vigiadas por activistas.

Quer dizer que essa estratégia de marketing é particularmente sensível para empresas que se julguem vulneráveis à opinião pública?
A CSR é muito 'orquestrada' pelos media.

Mas, em geral, quais são os limites à responsabilidade social, de que fala no seu livro?
O maior constrangimento à procura da virtude é o próprio mercado (risos). Há limites, sobretudo quando um comportamento responsável faz disparar os custos e os consumidores poderão não estar dispostos a pagar essa factura. Devido há limitada capacidade do mercado da virtude para internalizar externalidades, as falhas de mercado continuam. No caso específico da área ambiental, há evidência de que, em certas circunstâncias, a CSR rende. A principal conclusão do meu livro é que a virtude que podemos esperar das empresas é consideravelmente mais modesta do que alegam os artigos actuais sobre o tema. Em suma, o case study da CSR tem pouca fundamentação empírica.

(fonte: janelaweb)

Stephen Shapiro é um americano especialista em Inovação e Criatividade, como processos de transformação das empresas.
É um conhecido inspirador de audiências, tendo sido quadro internacional da Accenture, responsável pela implementação mundial da Global Process Excellence Practice. Autor do aclamado “24/7 Innovation: a blueprint for surviving and thriving in an age of change”, pelo New York Times e Newsweek.

Shapiro é consultor de diversas empresas multinacionais, como a General Electric, Staples, ABB, Vodafone, BMW, Barclays Bank, UPS, Governo de Singapura e presidente do New England National Speakers Association.
Como consultor, Stephen desenvolveu metodologias eficazes para a criação de uma cultura de inovação empresarial, aumento da criatividade e melhoria da performance individual e das equipas nas empresas.
www.steveshapiro.com

Imagens de Marca: Inovar é uma forma de fidelizar consumidores?
Stephen Shapiro: Tradicionalmente os esforços pela inovação tendem em focar-se na eficiência e eficácia a nível do funcionamento interno. Empresas mais avançadas vão mais além e consideram melhorar o negócio para o cliente, ou seja, tornam mais fácil ao cliente fazer negócio com a empresa. Um nível mais alto de inovação requer uma melhoria no processo com o consumidor. Observa-se cuidadosamente o negócio com o consumidor e encontram-se formas de o melhorar directamente. As tentativas de inovação que melhoram o negócio para o consumidor têm mais potencial para criar valor à empresa que aquelas inovações focadas nas operações internas. Uma empresa consegue descobrir novas fontes de valor se “se colocar na pele do consumidor”. Usem estudos antropológicos para perceber melhor o comportamento dos consumidores. É o consumidor que define o valor. Se um consumidor gosta e está disposto a pagar por algo então esse algo tem valor. Se o consumidor não gosta, então não tem. Inovar não é só fazer as coisas de forma mais eficiente. É criar mais valor para o consumidor. E isso traz fidelização.


IM: Quais são os diferentes níveis da inovação?
SS: Ao longo dos anos assisti ao progresso das empresas através de três níveis de inovação. A maior parte das empresas a um nível da “inovação como um evento”. Aqui as empresas fazem sessões de brainstroming para gerar novas ideias. Já outras empresas apostam na “inovação como parte de um processo”, ou seja, a organização tem uma estrutura que identifica os problemas, gera e avalia ideias e desenvolve os planos de acção para pôr em prática essas ideias. Contudo, o problema com estes dois tipos de inovação é que ela acaba por ser uma reacção e pontual. Acontece apenas quando alguém decide que é altura de inovar. Já num outro nível, o da “inovação enquanto uma aptidão”, a empresa inova não só nas soluções dos problemas que lhe são apresentados, como em tudo o que faz.

IM: A Inovação pode ser uma boa resposta à crise?
SS: A inovação é com certeza uma ferramenta para lidar com a crise económica. Enquanto algumas empresas apertam o cinto, as verdadeiras empresas de sucesso usam a recessão para passar à frente da concorrência. Por exemplo, a minha empresa favorita, a Koch Industries, aumenta os seus investimentos em épocas difíceis. Eles sabem que se apostarem na inovação enquanto outros cortam nos gastos, que depressa se vão catapultar para a frente de qualquer outra empresa. Eles cresceram sete vezes mais que o índice S&P 500 durante os últimos 40 anos. É uma empresa que já provou ser à prova de recessões.

Actualmente a grande oportunidade passa por uma crescente utilização de colaboração, muitas vezes chamada de “open innovation” [“inovação aberta”]. Por exemplo, pode ser mais barato ter outros a tratar da inovação por si. Empresas como a InnoCentive permitem definir o valor de uma nova ideia remetendo-a depois para uma larga comunidade de especialistas que ajudam na criação de soluções. É a forma perfeita para reduzir custos ao mesmo tempo que se desenvolve o negócio.

IM: De que forma é que uma empresa pode motivar a inovação e a criatividade no cerne dos seus colaboradores?
SS: Acontece com frequência algumas empresas enviarem os seus colaboradores para workshops de criatividade. Quando eles regressam, estão entusiasmados com novas e inovadoras ideias. Infelizmente, confrontam-se com um ambiente que esmaga a inovação. Tornam-se então infelizes e frustrados. É por isso importante reconhecer que inovação é muito mais que criatividade. As empresas de maior sucesso têm um bom equilíbrio entre o planeamento analítico e criativo e as capacidades de implementação. Quando se colocam os colaboradores certos, com as aptidões certas para inovar, nos papéis certos dessa inovação, aumenta a qualidade das ideias geradas e acelera a sua implementação. A chave está em primeiro criar um ambiente que acolhe a inovação e depois aumentar as capacidades criativas dos seus colaboradores.

(fonte:imagens de marca)

1. O seu novo livro, Tribes, será lançado no dia 16 de Outubro, do que se trata o livro?
Seth: Uma tribo é qualquer grupo de pessoas, pequeno ou grande, que estão conectadas entre si, com um líder e uma ideia. Durante milhões de anos, as pessoas tem vivido em tribos, sejam elas religiosas, étnicas, económicas, políticas, ou mesmo musicais (vide a Deadhead, comunidade dos fãs do Greatful Dead). É a nossa natureza.

Agora a internet eliminou de vez as barreiras geográficas, de custo e tempo. Todos os blogs e sites de social mídia estão ajudando as tribos existentes a ficarem cada vez maiores. Mas, mais importante do que isso, eles estão a permitir que um incontável número de novas tribos nasçam - grupos de 10 ou 10 mil ou 10 milhões que se importam com os seus iPhones, ou campanhas políticas, ou uma nova maneira de lutar contra o aquecimento global.

E então, a pergunta chave é: Quem vai nos liderar?

A web pode fazer coisas fantásticas, mas não fornece liderança. Essa parte ainda tem que vir dos indivíduos - pessoas como que tem a paixão por alguma coisa. A explosão em tribos significa que qualquer pessoa que quiser fazer a diferença agora tem as ferramentas a disposição na ponta dos seus dedos.

Se ignorar essa oportunidade, arrisca-se a se transformar numa "ovelha ambulante" (sheepwalker) - alguém que luta para proteger o status quo das coisas a todo custo, nunca se perguntando se a obediência está fazendo algum bem a si ou à sua empresa. Os Sheepwalkers não vão se dar bem nos dias de hoje.

2. Com o crescimento exponencial do marketing boca-a-boca, Google, ferramentas da web 2.0, acredita que em poucos anos NINGUÉM conseguirá fazer novos negócios se não tiver um papel activo nas suas comunidades?

Seth: Nunca diga todo mundo, mas, do mesmo jeito que nós precisamos da televisão e da publicidade impressa em 1962, se você não for um tópico em uma comunidade em 2012, será invisível.

3. Dois anos atrás a cidade de São Paulo baniu toda a publicidade exterior na cidade e já falou no passado que todos os marketers são mentirosos, qual é o futuro do marketing?
Seth: Bem, eu chamei todos os marketers de mentirosos por uma razão diferente. Eu penso que a razão porque as grandes empresas não são tão odiadas hoje em dia tem a ver com o facto de terem feito "mídia que interrompe a vida das pessoas" no passado, que inclui os outdoors. As coisas não são hoje como eram antigamente.

4. Qual ideia de marketing vale 1 milhão de dólares hoje em dia?
Seth: As melhores ideias de marketing são produtos e serviços, NÃO anúncios. Faça produtos, crie serviços tão fantásticos que grupos de pessoas queiram falar a respeito. Ou, organiza-se ao redor de uma determinada comunidade. Não é difícil fazer isso, mas é aterrorizante.

5. O café é um commodity, a Starbucks transformou o café em algo que vale a pena ser falado. Vamos dizer que eu sou um vendedor de computadores, como exactamente eu poderia transformar o meu negócio em algo que as pessoas ficariam excitadas em comentar com outras pessoas?
Seth: A melhor maneira que existe é contar a elas uma boa história, vivendo essa história, e conectando com as pessoas que realmente queiram ouvir essa história.

6. Quais empresas praticam marketing revolucionário hoje em dia? O que as torna revolucionárias?
Seth: Dê uma olhadela na 37signals.com e threadless.com e terá uma boa ideia do que estou a falar.

7. Foiresponsável por criar conceitos de marketing famosos como permission marketing, ideaviruses, purple cows, the dip, meatball sundae etc. Você é o tipo de pessoa que está sempre a provocar os outros com novas ideias e novas maneiras de fazer as coisas... por outro lado, a sociedade, não é tão rápida assim na adopção dessas ideias. O que é que sente a esse respeito?
Seth: A sociedade AINDA não é tão rápida na adopção das novas idéias. AINDA. Seja paciente!

8. Revolução ou Evolução?
Seth: Sempre ambas ao mesmo tempo, certo?

9. Meatball ou Sundae?
Seth: Qualquer um, nunca ambos, por favor.

10. Internet ou Equipe de Vendas?
Seth: Os vendedores são importantes. Mas a internet supera.

11. Peter Drucker ou Tom Peters?
Seth: Tom Tom Tom.

12. É um guru de marketing para milhões de pessoas, quem são os seus gurus de marketing?
Seth: Eu estou mais interessado em conhecer a mulher que visita um evento de negócios, o tipo na rua, o pequeno empreendedor, e o blogger animado, do que seguir gurus de marketing. A verdadeira mudança vem das pessoas, da rua, nunca do topo.

13. Auto-proclama "Agente de Mudanças", quais mudanças pensa que precisam ser mudadas?
Seth: Eu acredito que a nossa dependência do medo é a primeira coisa.

14. Como você tira o medo de uma pessoa?
Seth: A maneira mais segura de perder um medo é arriscar. Quanto mais seguro for alguma coisa, mais arriscado torna-se para você perdê-la, certo?

15. Vamos dizer que eu tenha 100 dólares para investir em marketing. Vamos dizer que eu seja o dono de uma pequena empresa com poucos funcionários e poucos clientes em um mercado super comoditizado, qual seria a sua sugestão para eu investir a minha limitada verba de marketing?
Seth: Pare de fazer e vender commodities! Essa é uma má escolha (e é sempre uma escolha). Faça um produto que as pessoas terão vontade de falar a respeito.

16. Os EUA é a Roma do universo do marketing. Existe alguma chance de vermos mudanças na liderança do marketing no futuro próximo?
Seth: Eu não sei se marketing tem a liderança de alguma coisa tanto quanto as pessoas que fazem as coisas que valem a pena falarmos a respeito, que valem a pena copiarmos, que valem a pena considerarmos.

17. Por que não permite comentários no seu blog?
Seth: Eu penso que os comentários são sensacionais, e eles são uma excelente maneira de atrair mais pessoas para o blog. Mas não para mim. Primeiro, se alguém tiver alguma pergunta para me fazer, eu estou a disposição para responder. Segundo, os comentários ocupariam um tempo muito grande da minha cabeça, não tenho tempo nem para lê-los, imagina para comentá-los. E finalmente, e mais importante, eu estou sempre mudando a maneira de pensar. Eu estou sempre me antecipando ao que os comentários do blog poderiam dizer. Quando eu termino de escrever um post, eu já fico com vontade de reescrevê-lo. Então, entre um blog com comentários e nenhum blog, eu fiquei com a opção de ter um blog sem comentários.

Os bloggers que gostam de comentários, devem blogar sobre o meu blog. Os comentaristas sintam-se a vontade para falar sobre mim, mas não aqui. Sorry.

18. Mais uma vez, qual é o futuro do marketing? Liderar tribos?
Seth: Exactamente!

19. Existe alguma outra pergunta que eu tenha esquecido de fazer. Estou-me a esquecer de alguma coisa?
Seth: Eu duvido!

(fonte: bizrevolution)

Aliar a improvisação à disciplina parece uma missão impossível. Mas, é o que se faz no jazz, cujas partituras as empresas e as organizações têm de aprender a tocar, sob pena de deixarem o palco dos negócios, recomenda John Kao, o professor de Criatividade da Harvard Bussiness School, no seu mais recente livro "Jamming - The Art and Discipline of Coporate Creativity". Aprender a criar em colectivo, institucionalizar este acto e gerir a criatividade como uma vantagem competitiva são a alma da quarta vaga da gestão, nas palavras do autor. A empresa do futuro terá de ser como um clube de jazz. Eis a pauta de John Kao.


Porque é que escolheu o termo "jamming" para título? Soa um bocado estranho para um livro sobre gestão, sobretudo para quem não está familiarizado com a música...
JOHN KAO - O termo vem do jazz. Significa juntar pessoas de diferentes capacidades e, através da improvisação, conceber, em conjunto, algo novo, criativo e harmonioso. O objectivo, ao escrever este livro, foi tomar uma posição sobre a importância da criatividade como fonte da vantagem competitiva. Inspirei-me no jazz porque as competências, ou seja, o talento para tocar esta música, são semelhantes ao que hoje é necessário para tornar os negócios mais criativos. Esse título serviu para atrair a atenção do leitor. Mas o livro não é só isso. Muitas empresas e instituições concordam que a criatividade é importante, e eu vendo-lhes a ideia com facilidade. O que falta é o "como", ou seja, com que sistemas, mensagens e ferramentas se cria criatividade nas empresas.

Essa inspiração no jazz vem da sua carreira artística?
J.K. - Tenho tido, de facto, uma vida profissional invulgar. Já me reformei umas quatro ou cinco vezes e ainda espero voltar a fazê-lo mais umas quantas. A minha primeira carreira foi como músico profissional. Conheci o jazz ainda na juventude, quando andava no liceu, e que me marcou muito. Daí que me tenha directamente inspirado nele.

Muitos leigos consideram o jazz como uma música anárquica reservada aos grandes artistas. Como convence os gestores a ouvirem as suas lições?
J.K. - O subtítulo do livro é: "A arte da disciplina da criatividade nos negócios". Ou seja, a criatividade tem de ser entendida em dois sentidos mutuamente importantes: o da inspiração criativa; e o da disciplina pura e simples, que resulta da experiência e do saber prático. O jazz não é uma anarquia musical. Não é verdade que os músicos tocam o que querem. Eles têm de compreender a gramática do jazz, têm de saber tocar os instrumentos com mestria, têm de conhecer a tradição e a obra dos virtuosos. Quando actuam há sempre um equilíbrio entre o que descobrem no momento e a disciplina que adquiriram ao longo da carreira. É esse equilíbrio entre inspiração e disciplina que deve ser institucionalizado nas organizações.

Mas, isso significa transformar a criatividade num processo institucionalizado. Ora, a maioria das pessoas encara-a como algo que só está ao alcance de alguns eleitos...
J.K. - É verdade que para muitos a criatividade cai do céu, é magia, ou um talento inato reservado aos génios. Confunde-se criatividade com genialidade. Penso que todos somos criativos, faz parte da condição humana. Mas só alguns criativos são, de facto, geniais. Logo, a criatividade é, não só possível, como inevitável. Diz-se, no Silicon Valley, que o ciclo de vida entre uma ideia e a oferta de um produto ou serviço no mercado não pode ultrapassar 18 meses. Isto obriga a criar no momento e sob pressão. Por isso, o jamming é tão importante nas empresas. Disseram-me que jamming é o termo que define a Quarta vaga da gestão, na actual era da criatividade. Subscrevo essa ideia.

Se estamos a mover-nos na era da vantagem competitiva para a vantagem criativa, será que Michael Porter e os outros teóricos da criatividade estavam errados?
J.K. - Bom, todos eles falam da criatividade, e Prahalad e Hamel, neste seu último livro "Competing for the Future", também. Falam, mas ponto final, não dizem "o que" e "como" fazer, ou seja, como gerir a criatividade. A questão já não é a de considerar a criatividade uma prioridade, mas sim, em saber como criar e gerir sistematicamente. Foi a pensar no "que" e no "como" fazer que levei um ano e meio para escrever este livro.

Quando fala da criatividade como elemento diferenciador de empresas, significa que os velhos métodos de contabilidade para avaliar o seu valor estão fora de moda?
J.K. - Vamos por partes. Os princípios de contabilidade são como uma língua. Por definição, uma língua é sempre válida para comunicarmos com os outros. O problema é que a linguagem da contabilidade começa a sentir a falta de muito vocabulário. O problema dos princípios contabilísticos, baseados em activos tangíveis, é que são baseados na linguagem económica tradicional, que advém de uma concepção mecanicista do que é o valor. Ora, isto está hoje definitivamente posto em causa. O economista Paul Romer, da Universidade de Berkeley, defende que o valor económico vem do poder das ideias e da inovação. Na era do conhecimento, o valor já não pode ser avaliado primordialmente em termos tangíveis. No futuro, o critério de avaliação de empresas em Wall Street terá por base o "benchmarking" da sua capacidade de inovação e dos talentos. Mas, estamos a dar os primeiros passos.

E como é que a actual revolução informédia favorece essa nova era da criatividade?
J.K. - Há, sem dúvida, uma enorme ligação entre os dois factos. O meu livro está na intersecção de três eixos: a organização da criatividade; a gestão do saber; e o impacte das novas tecnologias. Os dois últimos eixos facilitam o primeiro.

Julga que a Internet e as intranets são o ambiente ideal para o jamming?
J.K. - Sem qualquer dúvida! Elas são a cultura do jamming típica! São o meio para a partilha de diferentes perspectivas e para a improvisação e colaboração criativa de que falo no livro. Em certo sentido, penso que a empresa do futuro tornar-se-á um clube de jazz.

Porque aconselha os gestores a dar primazia ao design?
J.K. - O design é algo estabelecido na arquitectura, nos produtos, no grafismo. Falta entendê-lo nos negócios. O problema é que há muitas disfuncionalidades entre os gestores e designers. Muitos empresários julgam que design tem a ver com cosmética. Não falamos do design das organizações, do design das intranets, do design de uma cultura de colaboração? Então, o líder de empresa tem também de se encarar como um designer.

(fonte: gurusonline)

Hoje tive a felicidade de assitir a um wokshop da responsabilidade do Matin Lindstrom. Foram 2 horas extraordinárias que passei na companhia deste brand guru. Em honra a esses bons momento fica aqui mais uma entrevista recente.

Consultor de empresas como Disney, Pepsi e Microsoft, Martin Lindstrom é tido como um dos mais importantes especialistas em marcas do mundo. Na entrevista a seguir, ele fala sobre como as marcas são afectadas pela internet.

Martin Lindstrom é reconhecido como um dos principais especialistas em marcas do mundo. Empresas como Disney, Pepsi, American Express, McDonald’s e Microsoft frequentemente recorrem ao consultor, que é colunista da revista Advertising Age e autor de BrandChild e BRAND Sense, dois best-sellers da área. Na entrevista a seguir, Época NEGÓCIOS conversou com o consultor sobre como as marcas são afectadas pela internet. “Conforme se formam comunidades online, as pessoas espalham as novidades e divulgam suas preferências no Second Life. Uma marca precisa abraçar este fenómeno”, diz.

Como uma marca é afectada pela internet e as pelos social media?
Martin Lindstrom – Cada vez mais as marcas são afectadas pela internet. A verdade é que marcas verdadeiramente poderosas são construídas em conjunto com os seus consumidores. Pense: se vê alguém usando uma camisa bonita, a beber uma nova cerveja ou usando um novo iPod, você é afectado. Mas não porque a marca de cerveja é impactante, mas porque a pessoa que a está a beber é não lhe é indeferente. O mesmo acontece na internet. E conforme se formam comunidades online, como o Second Life, as pessoas espalham as novidades e divulgam as suas preferências. Uma marca precisa de se adaptar a este fenómeno e assumir um novo papel na internet de uma forma bastante participativa.

Como avaliar a percepção de uma marca num mundo em que as informações se propagam tão rapidamente?
Lindstrom – É preciso monitorizar a presença da marca e o contexto em que elas são discutidas em salas de chat e sites. Poucas marcas sabem o que realmente as pessoas comentam em blogs e sites como MySpace e FaceBook porque apenas monitorizam a imprensa. Então, primeiro coloque alguém para monitorizar as discussões sobre a marca em comunidades online. Em segundo lugar, crie uma taskforce com o poder de agir rapidamente se uma marca repentinamente começa a atrair vibrações negativas.

É possível controlar a percepção de uma marca actualmente?
Lindstrom – Só dá para monitorizar parte dessa percepção. E as regras para criar uma boa percepção de marca são simples. 1) Seja honesto. 2) Supere expectativas e não prometa mais do que pode. 3) Seja consistente. 4) Seja transparente. 5) Não seja egoísta e pense na consequência dos seus actos. As marcas raramente passam por esse teste. A maioria falha na primeira e na segunda regra. A Nike, por exemplo, falhou no quarto item.

Actualmente, as pessoas falam muito sobre inovação. Quão importante é para uma marca ser percebida como inovadora?
Lindstrom – Depende em que tipo de negócio ela está envolvida, apesar de inovação ser essencial. A maioria dos consumidores gostaria de pensar que ao comprar uma marca também está a comprar a última novidade em moda, bebidas, comidas, carros. Mas a inovação pode ser percebida de diferentes maneiras: pode ser inovador ao pensar de uma forma diferente ou ao desenvolver técnicas de produção novas e de alta qualidade. Ou pode ser – como no caso da Apple – vanguarda em termos de tecnologia.

(fonte: época negócios - entrevsita realizada por Rafael Barifouse)

David Lewis analisa o cérebro humano e indica o melhor caminho para empresários e marketeers que querem conhecer o comportamento dos consumidores.

Duas décadas a estudar o cérebro humano deram a David Lewis, 64 anos, vasto conhecimento sobre a conduta dos consumidores.Uma especialização que as empresas e os marketeers começam a explorar para responderem melhor aos desejos dos seus clientes e, em última análise, venderem mais.

'A pressão do mercado global é tão forte que quem conseguir ter um melhor conhecimento das reacções das pessoas perante uma série de coisas no mercado pode ter aqueles 2% ou 3% de margem face aos seus rivais', afirma este cientista.

'Acredito que existem vários interruptores no cérebro que podem ser pressionados para que a venda seja mais bem feita', acrescenta.

O neuromarketing ajuda a saber quais são e, nesta entrevista exclusiva à EXAME, David Lewis indica alguns deles: confiança; relação emocional; e rapidez na transmissão da mensagem.

Foi para debater a relação entre a neurociência e o marketing que a QSP Consultoria de Marketing convidou este especialista para proferir, dia 28 de Fevereiro, na Exponor, em Matosinhos, uma palestra no âmbito da conferência 'How can marketing innovate.'

Um dia antes será realizada uma experiência de neuromarketing com consumidores portugueses. Paradoxalmente, David Lewis não faz publicidade para promover a sua empresa, a MindLab International.

Quando e como é que a neurociência se transformou numa vantagem comercial para as empresas?
O termo 'neuromarketing' foi cunhado na viragem do milénio. É relativamente novo. Nos Estados Unidos essa disciplina desenvolveu-se em torno de uma técnica chamada FMRI Functional Magnetic Resonance Imaging.
Há outra técnica em que o voluntário se deita dentro da máquina que recolhe imagens do fluxo sanguíneo no cérebro, chama-se BOLD Blood Oxygen Level Dependent.
Do meu ponto de vista, apesar de a FMRI ser uma técnica sensacional para obter imagens do cérebro, tem desvantagens significativas: é completamente imóvel.
É preciso ir a um sítio especial para a usar, o sujeito tem de ficar completamente quieto, cria ansiedade nas pessoas, não é uma situação da vida real. Nos anos 80, quando trabalhava na Universidade de Sussex, interessei-me pela electroencefalografia (EEG), que lê as correntes eléctricas no cérebro.

Não estava interessado em questões comerciais, trabalhava no departamento de ciências biológicas e queria analisar as respostas do cérebro a diferentes estímulos. Estudava o stresse e a ansiedade. Naquela altura o equipamento médico era muito primitivo.
Tivemos de construir um hardware para descarregar os dados para um computador e o software para o guardar. Queria obter segmentos de estímulos, para gravar cerca de 30segundos de dados.
Mesmo nesse curto espaço de tempo obtêm-se milhões de dados. Tive a ideia de pedir a agências de publicidade para me deixarem utilizar anúncios de televisão.
Estava apenas interessado na resposta do cérebro a estímulos, como som, imagens e cor. Por cortesia enviei-lhes um relatório e ficaram muito interessados. Uma revista sectorial de marketing e um canal de televisão fizeram trabalhos sobre as minhas investigações.

Começou logo a trabalhar com as agências de publicidade e marketing?
Teve pouca expressão nessa altura, porque processar os dados era complicado, ainda não tínhamos o software. O interesse por parte de organizações externas começou uns 20 anos depois de ter começado as minhas investigações.

Então, por que é que o neuromarketing é importante para as empresas?
A pressão do mercado global é tão forte que, quem conseguir ter um melhor conhecimento das reacções das pessoas perante uma série de coisas no mercado, pode ter aqueles 2% ou 3% de margem face aos seus rivais.
Outro argumento tem que ver com o desenvolvimento de equipamento e de programas informáticos, que tem alargado o âmbito do nosso trabalho.
O equipamento para os electroencefalogramas que agora utilizamos tem o tamanho de um livro de bolso. É fácil de transportar, grava 30 horas de dados e pode ligar-se a uma câmara de televisão para vermos aquilo que os voluntários olham.

O que se vê no cérebro? Como fica, como reage o cérebro quando é tomada a decisão de compra?
Vemos quatro coisas. Primeiro, o comprimento das correntes eléctricas do cérebro. As ondas mais lentas e compridas são as ondas delta, depois há as ondas beta, alfa e gama, por exemplo.
Alguns comprimentos de onda associam-se mais do que outros ao estado de ansiedade, atenção, alerta ou stresse. A segunda coisa para que olhamos é a amplitude, a actividade do cérebro em cada comprimento de onda.
Dados que associamos às imagens vistas pelos sujeitos analisados e às zonas do cérebro em que essa actividade está a acontecer. A decisão de comprar vê-se na zona frontal do cérebro, na testa.

Quando se dá um estímulo forte, vê-se enorme actividade em certas zonas do cérebro. Vêem-se mudanças nas frequências e padrões das ondas, talvez mudando de alfa para beta e provavelmente de beta para as mais potentes, as ondas gama. E pode ver-se mais actividade nas zonas esquerda ou direita do cérebro.
Penso que se consome por questões emocionais, não por pensamento biológico, ou pela razão. Particularmente quando se está perante a selecção de uma marca. Uma emoção criada em grande parte pela publicidade pelos especialistas em marketing. Compra-se a narrativa que eles desenvolvem e que mais nos afecta.

As empresas mudam as suas campanhas de marketing depois de fazerem este tipo de estudos?
Trabalhamos, por exemplo, com empresas de cinema norte-americanas. Olhamos para as apresentações dos filmes e aconselhamo-las a editar essas apresentações para que tenham maior impacte.
Por exemplo, o novo filme dos Simpsons, da Twenty Century Fox, usando um público ligado aos equipamentos de electroencefalograma, podemos ver quais as partes da apresentação que funcionavam e as que não eram tão boas.
Umas cenas foram aumentadas e outras cortadas para gerar mais impacte. Por exemplo, há uma cena em que o Homer Simpson passeava com um porco pelo tecto que teve resultados poderosos (risos).

Não me pergunte porquê... se testássemos uma pessoa de cultura diferente, provavelmente, chega-ríamos a outros resultados. As respostas emocionais são geradas por questões culturais, educacionais e sociais.
Essencialmente, o que podemos fazer com este tipo de pesquisa é comparar diferentes estilos, desenhos ou narrativas. Se mostrarmos três protótipos de um novo ambientador, sabemos que o desenho A é melhor do que o B ou C.
Tentamos saber o que os cérebros dizem e não apenas o que as pessoas querem dizer.

Olhando para os títulos de livros seus, como A Alma do Novo Consumidor, fico curiosa. Já conseguiu descobrir o que pensam o consumidores, o que vai na mente deles?
A pergunta que vale milhões (risos). A partir das nossas pesquisas, achamos que no mundo ocidental desenvolvido o que escasseia é tempo, atenção e confiança.
Cada vez mais pessoas têm rendimento disponível elevado ou acesso a crédito; têm pouco tempo e tomam decisões rápidas.

Não têm tempo para prestar atenção ao que lhes dizem, por isso as mensagens têm de ser muito simples e directas. Uma mensagem complicada para o público em geral, provavelmente falhará. Que mensagens emocionais estimulam a compra?
Basicamente são mensagens directas, muito fáceis de entender, que têm relevância para a vida dessa pessoa, provenientes de uma fonte de confiança. Essa é a chave: confiança.

E quando se fala, por exemplo, de bens de luxo?
Os bens de luxo são uma área interessante, porque uma das chaves para uma venda de sucesso é que o produto seja visto como algo autêntico.+ A autenticidade é altamente valiosa para as pessoas, porque lhes dá um sentido de identidade.

Existe no cérebro um interruptor que, quando pressionado, leve o consumidor a comprar?
Acredito que existem vários interruptores no cérebro que podem ser pressionados para que a venda seja mais bem feita.
Há regiões do cérebro, como a límbica (a mais antiga) que estão centradas em emoções muito poderosas: alegria, medo, nojo. O produto deve ser apresentado de maneira a produzir uma destas emoções.
A segunda questão é que a mensagem tenha origem numa fonte de confiança. Daí o poder das marcas. O terceiro elemento é que a mensagem seja transmitida de forma simples e rápida.

É por isso que o neuromarketing é importante, permite saber qual o melhor produto ou qual o melhor design. Não estamos ligados a estudos qualitativos. O nosso negócio dedica-se a questões quantitativas.
Focus groups e outras ferramentas tradicionais do marketing continuam a ter um papel importante. Mas o cérebro diz em tempo real como é que uma pessoa está a responder a um certo produto.

Como é que vende o seu produto, a sua própria empresa?
Vendemos pelo efeito boca a boca, não fazemos publicidade. Trabalhamos não apenas para empresas privadas, mas também para o Estado, para o Exército, tentando perceber como é que as pessoas respondem a certas situações. Como um piloto reage a certos acontecimentos, por exemplo.

Como responde aos que dizem que este tipo de análise subjuga a mente do consumidor?
Todos os voluntários dão o seu consentimento. Fazemos o que sempre foi feito, só que de uma maneira mais eficiente. Não há questões de invasão de privacidade.
Normalmente, pergunta-se a uma pessoa o que pensa de uma certa marca de detergente, por exemplo. E elas tentam dizê-lo da maneira mais correcta.
Mas, por vezes, não sabem o que sentem, ou não têm suficiente capacidade verbal de expressar esse sentimento, ou conformam-se com a visão geral. É um pouco como numa tradução, em que se pode perder pequenas subtilezas da língua original.

Quando se faz perguntas sobre um produto, a parte do cérebro responsável pela linguagem interpreta as mensagens do cérebro e, como em qualquer tradução, certas subtilezas perdem-se.
Quando se lê o cérebro directamente, de repente sabe-se falar aquela linguagem específica sem precisar de interprete. São esses os méritos da nossa técnica.

(fonte: revista exame)

O termo "informação assimétrica" foi chutado para a ribalta com a recente atribuição do Prémio Nobel da Economia a três académicos norte-americanos que se notabilizaram em investigações nesta área no terreno da microeconomia. George Akerlof, da Universidade da Califórnia em Berkeley, Joseph Stiglitz, da Universidade de Columbia, e A. Michael Spence, da Universidade de Stanford, foram pioneiros nesta área, que provocaria, ao longo dos anos, um conjunto de aplicações em sectores como o dos seguros e depois dos mercados financeiros, o que provocou uma "revolução" nestes campos. Um dos trabalhos mais antigos foi o de Akerlof em Agosto de 1970 no Quaterly Journal of Economics.

Em termos simples, fala-se de assimetria na informação quando um dos agentes numa dada transacção dispõe de um informação (crucial) que o outro não tem, ou quando um dos agentes não consegue descortinar as acções do outro. Cria-se, assim, uma desvantagem óbvia para um dos lados. É um exemplo por excelência da célebre máxima de que "saber é poder". Ora este cenário é o mais comum na economia que não é, de modo algum, o reino da "informação perfeita", pelo contrário.

A. Michael Spence, um dos três laureados, tem a particularidade de se ter "misturado" com a vida turbulenta dos últimos dois anos no Silicon Valley, estando envolvido em capitais de risco ligadas à alta tecnologia, e inclusive participando na direcção de algumas empresas bem conhecidas do 'high-tech'. Ex-reitor da Graduate School of Business da Universidade de Stanford, Spence é um indefectível do papel revolucionário da Internet e dos empreendedores, que, por um período curto de tempo, dispõem de uma vantagem enorme assente em "informação assimétrica". O que mostra que "a assimetria não é uma coisa obrigatoriamente má", referiu-nos.

A teoria da assimetria no campo da informação é susceptível de ser "estendida" ao campo da política e da percepção do papel que ela desempenha desequilibrando o jogo da geo-política.

Informação assimétrica dos inovadores é vantagem

A informação assimétrica é uma "arma" crítica para os empreendedores? É vital para a criação de "start-ups" e de "spin-offs", particularmente no terreno da alta tecnologia?
A.MICHAEL SPENCE - Totalmente. As "start-ups" são função de gente com novas ideias e com uma janela de oportunidade muita curta no tempo. A vantagem tem de ser ganha num tempo muito curto - o que é, ainda, mais verdadeiro na alta tecnologia, em particular. A informação assimétrica é, indiscutivelmente, uma "componente" fundamental. Mas é claro que essa informação assimétrica que os empreendedores têm não dura para sempre. Mas enquanto perdura é uma vantagem.

E como é que os capitalistas de risco - aí no Silicon Valley - "usam", se assim se pode dizer, informação assimétrica para avaliar e decidir sobre os novos negócios em que investir?
A.M.S. - Não sei se a usarão assim formalmente. Não usam as mesmas palavras que nós empregamos no trabalho académico. Mas a informação assimétrica ganhou ainda mais projecção com a Internet. A Net foi o acontecimento mais importante nos últimos anos que modificou os mercados financeiros e a economia. Nos mercados financeiros, o uso de informação assimétrica é algo que está arreigado. É provável que esses especialistas nunca tenham lido os nossos "papers" científicos (risos), mas que a usam é um facto.

Crê que a informação assimétrica pode ser vital em sectores emergentes hoje em dia, como a biotecnologia/genómica e a computação em "grelha", para só citar dois sectores com um enorme apetite de investidores?
A.M.S. - No mundo académico a informação assimétrica não funciona - a comunidade científica tem uma série de regras e valores que implicam a divulgação dos resultados e encarar a nossa investigação como um "bem público". No sector privado, é óbvio que é diferente. O saber é proprietário e pode constituir uma fonte de assimetria.

Uma grande ideia de Schumpeter

No sentido schumpeteriano, a inovação necessita sempre de um certo grau de informação assimétrica nas mãos dos inovadores e dos empreendedores?
A.M.S. - Exactamente. Essa foi uma grande ideia de Schumpeter que mostra que a assimetria na informação não é uma coisa obrigatoriamente má. A assimetria de informação é parte da máquina da inovação.

Já mencionou o caso dos mercados de capitais. Aí a informação assimétrica é uma "ferramenta" fundamental. Como é que a podemos distinguir do uso ilegítimo de informação privilegiada?
A.M.S. - É, de facto, preciso distinguir a informação assimétrica da "inside information". A primeira é criada por gente que é capaz de perceber as tendências no mercado financeiro, o que é diferente da informação que vem de dentro da empresa. Mas os "insiders", em geral, têm uma janela de actuação muito curta, são poderosos nesse curtíssimo período. Mas, no fundo, tudo depende do jogo que se joga - o legítimo ou o que não o é.

O Erro da euforia dot-com foi a pressa

A informação assimétrica influencia as "bolhas" e depois os "crashes" dos mercados bolsistas, como aconteceu com a ascensão e queda do Nasdaq desde o ano passado?
A.M.S. - A questão foi esta a meu ver - a Net foi uma mudança enorme, e todos nós entrámos num território que não conhecíamos, em que não havia dados nem experiência. Quando uma coisa destas acontece, as regras e normas usuais são suspensas - deixam de funcionar na nossa cabeça. Passado algum tempo, os dados começaram a ser óbvios - e o mercado tende a voltar ao "normal" nas avaliações. O principal erro a meu ver foi o de muita gente ter julgado, ter sonhado, com uma mudança do dia para a noite, quando é algo que levará uns 10 a 15 anos. Ao contrário do que alguns pensam, a mudança não desapareceu, bem pelo contrário. O erro não foi em ter visto essa mudança - mas a "pressa".

Tem alguns planos para prosseguir a sua investigação em torno da informação assimétrica?
A.M.S. - Eu tenho estado concentrado na área dos investimentos em alta tecnologia. Mas creio que começa a ser uma boa altura para avaliar o que se passou desde o surgimento da Net: será que a informação assimétrica melhorou o mercado? Quero ver se arranjo tempo para avaliar em que sentido mudaram as coisas.

(fonte: janelaweb)

O SENHOR DIZ QUE OS INCENTIVOS SÃO A PEDRA DE TOQUE DA VIDA MODERNA. PODE EXPLICAR ESSA IDEIA?
As pessoas tendem a agir da maneira que lhes seja mais conveniente. O que as move é o que nós, economistas, chamamos de incentivo. Não estou a falar apenas em dinheiro. Os incentivos sociais – como a maneira como as pessoas vêem umas às outras – às vezes são até mais poderosos. Temos provas de que as pessoas agem de maneira muito diferente quando estão a ser observadas. Isso vale até para o voto. Os suíços adoram votações e fazem isso constantemente. Quando uma reforma eleitoral permitiu que eles preenchessem os seus boletins de voto em casa e as mandassem pelo correio, porém, o número de votos caiu: ser visto nas filas da secção eleitoral era um incentivo social importante para que as pessoas participassem nas eleições. Os incentivos são a resposta para quase todas as questões sobre o comportamento humano – e, portanto, o melhor caminho para prever o que as pessoas farão.

A ECONOMIA REALMENTE EXPLICA TUDO?
O.k., não vamos exagerar. A economia é uma ferramenta extraordinária, mas que muitas vezes oferece apenas uma resposta parcial. As outras ciências têm contribuições importantes a dar. Aliás, há cada vez mais economistas a trabalhar na intersecção com disciplinas inesperadas, como a neurociência ou a biologia evolucionista. Aquilo em que acredito piamente é que a economia é uma ciência cujas ferramentas lógicas e estatísticas podem ser empregues em quase todos os aspectos da vida moderna. Pessoalmente, tento pegar em temas nos quais a economia nunca foi aplicada e entendê-los sob esse prisma. Não porque eu ache que com isso entenderei tudo, mas porque assim ajudarei as pessoas a encontrar partes substanciais da resposta.

PORQUE O SEU INIMIGO DECLARADO É O QUE CHAMA DE SABEDORIA CONVENCIONAL?
Vivemos num mundo em que as pessoas nos dizem o tempo todo que as coisas funcionam desta ou daquela forma. Mas basta arranhar a superfície da realidade com algumas boas perguntas para ver quanta mistificação existe por aí. Por exemplo: os assentos de segurança para crianças no carro são caros, grandes e difíceis de instalar. E por isso as pessoas pensam: "Uau, isto deve funcionar mesmo, senão por que se compraria um trambolho assim?". Mas seja um pouco céptico. Dê uma olhadela nos estudos. Vai descobrir que, nos Estados Unidos, os assentos não são mais eficientes do que o cinto de segurança comum para crianças a partir dos 2 anos.

VIOLÊNCIA E CRIMINALIDADE SÃO TEMAS CONSTANTES PARA SI. RECENTEMENTE, HOUVE UM REFERENDO SOBRE A PROIBIÇÃO DA VENDA DE ARMAS NO BRASIL. A IDÉIA NÃO FOI APROVADA – MAS, SE FOSSE, PODERIA REDUZIR O CRIME?O problema de uma lei como essa é que ela só proibiria as armas novas, mas deixaria com as pessoas milhões de armas que foram vendidas antes de a medida entrar em vigor. E armas podem durar para sempre. Acho muito difícil uma política que livre um país das armas. Não acredito que, se a lei tivesse sido aprovada, faria muita diferença nos índices criminais do Brasil. Uma lei como essa provavelmente dificultaria a compra legal de armas, mas não afectaria o comércio ilegal. As questões reais para diminuir o crime no Brasil são o sistema judicial ineficiente, a corrupção da polícia, as prisões lotadas e os bandidos nas ruas. Os brasileiros deveriam lutar contra o crime, e não contra as armas.

EXISTE ALGUM ELO ENTRE O DESEMPREGO E A CRIMINALIDADE?
Há uma relação muito fraca entre desemprego e crime. Nos Estados Unidos, para cada 1%de aumento no índice de desemprego há um aumento de 1% nos crimes de furto de propriedade e assaltos. Por outro lado, há evidências de que a distribuição desigual dos rendimentos está fortemente relacionada ao crime. Elas mostram que, se a distribuição dos rendimentos fosse mais equilibrada, haveria menos crime num país como o Brasil. Mas, se o país está preocupado em combater o crime, a melhor maneira é punir os criminosos, mostrando a eles que o crime não compensa. Historicamente, pelo que sei, no Brasil nunca houve vontade política para punir criminosos e limpar o sistema policial dos corruptos. Ao culpar só os problemas sociais pelo crime, as pessoas estão a olhar para o lado errado.

NUM LIVRO EM QUE USA A ECONOMIA PARA EXPLICAR O COMPORTAMENTO AFECTIVO E SEXUAL, RICHARD POSNER DEFENDE A CRIAÇÃO DE UM MERCADO DE COMPRA E VENDA DE CRIANÇAS ABANDONADAS. COMO ECONOMISTA E PAI DE UMA CRIANÇA ADOPTADA, O QUE O PENSA DISSO?
Não é uma ideia tão doida quanto parece. É caro adoptar uma criança nos Estados Unidos, demora muito tempo e verificam-se, na prática, pagamentos da família adoptiva à mãe da criança. Outra área em que a questão moral está envolvida é a doação de órgãos. Muitas pessoas pensam que não se deve pagar ao doador pelos órgãos. Mas acho que isso não faz muito sentido. Desde que o doador – vivo ou morto –concorde em vender seu rim e entenda os riscos, eu sou a favor do negócio. Pessoas morrem na hemodiálise por falta de rins. Acho que a melhor maneira de resolver esse problema é pagar pelos órgãos.

QUE TIPOS DE CONSELHO SE DEVEM DAR AOS FILHOS?
Não sou especialista em criar filhos. O que dizemos em Freakonomics é que não importam tanto as coisas específicas que faz com seu filho, como levá-lo ao museu ou ler muito para ele. O que mais importa é o tipo de lar que constrói – ser honesto, ter recursos, amar e cuidar da criança. Para mim, essencial é amar. Se conseguir mostrar com acções e palavras que ama seu filho e se importa com ele, haverá mais hipóteses de ele ser um adulto bem-sucedido.

(fonte: revista Veja)

No seu último livro utiliza uma nova metáfora para explicar o mundo do trabalho, os "elefantes" e as "pulgas". O que significa cada um?
Os elefantes são as grandes organizações e as pulgas as pequenas. Também existem os trabalhadores pulgas, que saltam de elefante em elefante, ou aqueles que se incorporam nas grandes organizações, mas que só têm uma ou duas pessoas à sua responsabilidade. São os "intrapeneurs", os empreendedores internos.

Quais são as razões para esta mudança radical?
Primeiro, hoje em dia a comunicação é mais fácil e mais barata. Segundo, a maioria dos produtos da grande parte das organizações com maior valor são intelectuais, conhecimento, competências e não apenas objectos físicos. Estou a referir-me ao mundo desenvolvido. Por isso, não é preciso ter todas as pessoas no mesmo lugar ao mesmo tempo para produzir. Podem estar espalhadas ao redor do mundo. E não têm que ser empregadas pela mesma organização para a realização do acto produtivo. Mas se for preciso interagir com as pessoas durante todo o tempo, então é mais barato para a empresa em tê-las empregadas sem termo.
Todavia, se só for necessário interagir com elas pontual e ocasionalmente - por exemplo com o advogado uma vez por semana e não todos os dias - faz mais sentido possuí-las fora da organização e "puxá-las" apenas quando se precisa delas, em vez de tê-las sempre ali o tempo todo. Portanto, só as grandes organizações, os elefantes, é que vão ter departamentos de recursos humanos de grande escala. As pequenas organizações não vão precisar deles o tempo todo. Por isso será mais lógico contratar peritos e consultores quando estas precisarem. Todos processos administrativos serão feitos em "outsourcing". O centro nervoso da organização será muito mais pequeno.
Mas algumas organizações e indústrias terão ser grandes porque o dispêndio de capital e os riscos são enormes. Por exemplo, se o tráfego descer tanto como no ano passado, os riscos são tão grandes que é necessário à empresa possuir uma dimensão de grande escala para conseguir suportá-los. A tendência é para termos menos empresas aéreas e a consolidação do sector.

Portanto, a proporção de elefantes e pulgas depende do sector e da indústria...
Exacto. As pulgas vão concentrar-se nos sectores dos serviços, do conhecimento puro e naqueles onde não é preciso muito investimento de capital. Por isso não se encontrará muitas pulgas na indústria aeroespacial ou no sistema bancário, por exemplo. Mas algumas organizações dirão que são grandes. Uma cadeia de hotéis, de fora poderá parecer uma grande organização, mas por dentro não será. É sim uma série de pequenas organizações juntas.

Quais são as características principais de uma organização pulga?
Deverá ser uma organização pequena e com pessoas de alta qualidade, mas quais se poderá confiar a realização do trabalho em conjunto sem a necessidade de serem fiscalizadas. Estas organizações deverão poder ser geridas sem reuniões, em que toda a gente sabe o que tem a fazer e como o fazer.

Pode dar um exemplo concreto?
A universidade é um bom exemplo para um modelo de negócio de uma organização pulga. Isto porque só contrata capital intelectual, os professores, e cada um tem a sua autoridade na matéria. E estes têm que ser geridos de acordo com a sua autoridade intelectual e possuem muita autonomia no trabalho que realizam.

E o como define trabalhador pulga?
São a sua própria marca. Eu sou uma marca.

Então considera-se a si mesmo como uma pulga?
Absolutamente. Uma pulga está encarregado de todo o processo de produção, o que é maravilhoso. Excepto quando algo corre mal, não se possui apoio organizacional. A responsabilização é total.

E que tipo de pulga se considera ser?
Bem, há vários produtos debaixo de uma marca. Por exemplo, eu escrevo livros, artigos, faço conversas de rádio, palestras e algumas vezes realizo um bocado de "coaching", formação de acompanhamento para executivos. Portanto, há muitos produtos que se encaixam numa marca. No caso da minha, os livros são o líder.

Então defende que os trabalhadores mais qualificados seguirão essa via de carreira?
Terão bom senso se o fizerem num determinado estádio da vida. Provavelmente trabalharão durante um certo tempo dentro de um elefante, para ganhar experiência e ganhar contactos. E depois sairão mais cedo do que pensavam, depois de 10 ou 15 anos.

Aí pelos 30 ou 40 anos de idade?
Mais ou menos. Mas muitas pessoas têm as suas famílias por volta dos 30 anos de idade e preocupam-se com o dinheiro. Pensam, provavelmente enganadas, que existe mais segurança dentro de uma grande organização. Se calhar não existe, mas pensam assim. Pela minha experiência, tornam-se quase todas pulgas mais tarde quando deviam tê-lo feito mais cedo. Depois arrependem-se porque o deviam ter feito mais cedo. Isto porque estão a gozar a liberdade de estarem em controlo da sua vida. Esta mudança aplica-se às pessoas mais qualificadas, já que são estas que têm mais facilidade em realizá-la. Mas pode-se aplicar a qualquer pessoa.

Até aos trabalhadores operacionais e com trabalhos de menor valor acrescentado, como os temporários? Essas pulgas sobreviverão?
Bem, os motoristas, canalizadores, electricistas também são pulgas. É verdade que esta mudança é perigosa, porque pode conduzir a uma sociedade muito egoísta. A minha esperança é que as pessoas precisam das pessoas. A educação e a formação deviam ser mais direccionadas para trabalhos em grupo para que as pessoas entendam que só podem ser bem sucedidas se o grupo for bem sucedido. Têm que entender que o seu sucesso está ligado ao sucesso dos outros.

E acha que toda as pessoas estão preparadas e desejam ser pulgas?
Penso que toda a gente gostaria de ser um bocado pulga. Acho que algumas pessoas nunca deram largas ao seu potencial. Nunca foram encorajadas para tomar responsabilidade pelas suas vidas. Por exemplo, foi-me dito que se fosse para esta escola, realizasse estes exames e fosse para esta universidade, então conseguia um determinado emprego. Ninguém me disse que podia decidir não fazer essas coisas e decidir realizar outras coisas. Era como se estivesse numa linha de comboio. E algumas pessoas ficam toda a vida nessa linha de comboio. E depois, subitamente, aos 65 anos de idade, a linha acaba e estão numa planície aberta. Ficam muito confusos e desenquadrados e não sabem para onde se dirigir. E depois morrem. Penso que isto vai acontecer a mais pessoas não aos 65 anos, mas aos 55 anos de idade. Vão ter mais 20 anos de potencial e não estão preparadas para utilizá-lo. Por isso, acho que toda a gente podia ser mais depressa uma pulga, se fossem encorajadas desde cedo para tal. Se no fim da vida as pessoas não estiverem preparadas para isto, estas terão muitos problemas e custará muito dinheiro à sociedade, porque teremos que arranjar dinheiro e formas para serem alojadas e tratadas.

Então as pessoas deverão ser activas depois da reforma?
A palavra reforma deixará de existir.

Para a Europa isso é um choque no Estado-providência. Como é que se lida com essa revolução?
A idade da reforma vai ser aumentada para os 70 ou 75 anos de idade e serão feitos pagamentos especiais às pessoas que estiverem doentes ou incapacitadas antes dessa idade. Mas como as organizações não vão querer ficar com as pessoas por tanto tempo, estas terão que ganhar dinheiro porque não conseguirão sacar a pensão do Estado. Por isso, aos quarenta anos de idade as pessoas começarão a poupar dinheiro para esse período. Este cenário será realidade daqui a 50 anos. Por caso, estou a preparar um novo livro que reúne casos de mulheres que recomeçaram a vida aos 60 anos.

Mas o mercado de trabalho europeu é conhecido pela sua rigidez e os sindicatos não devem gostar muito da teoria das pulgas e da mudança do Estado-providência... Basta ver as reacções na Cimeira de Barcelona.
Os sindicatos perderão no fim. A Europa está crescentemente a tornar-se num mercado comum e o Euro permite comparar preços entre países. Em muitos casos, o trabalho e as fábricas mover-se-ão, por exemplo, de Itália onde os sindicatos são muito fortes e não gostam de flexibilidade, para a Alemanha ou a França. Então os sindicatos verão que terão que mudar.

E esse processo quanto tempo levará?
Cerca de 10 anos. Nessa altura os sindicatos europeus serão muito diferentes. Serão como associações profissionais, estarão para ajudar os profissionais liberais, as pulgas, com as suas finanças e impostos. Por exemplo, a minha mulher está inscrita no Sindicato Nacional de Jornalistas. Mas não negoceiam por ela, apenas prestam conselhos e consultoria de gestão de carreira. O mais caricato é que a profecia de Marx sobre o poder dos trabalhadores cumprir-se-á. Pela primeira vez na história, os trabalhadores possuem os meios de produção, que são o conhecimento e o capital intelectual.

(fonte: janelaweb.com)

Embora cerca de 95% dos projectos empresariais fracassem nos primeiros cinco anos, toda a literatura sobre administração empenha-se em analisar os casos de sucesso e propõe receitas quase milagrosas para chegar ao sucesso. Contudo, poucos autores se preocupam em estudar o que não correu bem para nunca mais cometer os mesmos erros. “A analogia que se faz é imperfeita: sabendo por que outros triunfam, poderá evitar o fracasso. Mentira. Para evitar o fracasso é preciso saber porque ele acontece.” É desse princípio que parte Fernando Trías de Bes em O Livro negro do empreendedor. O autor, de origem espanhola, tornou-se conhecido mundialmente graças ao best-seller "A boa sorte".

Existe alguma regra de ouro, uma fórmula mágica para não fracassar no mundo dos negócios?
Não creio que exista, e se existir, eu não conheço. Além disso, se existisse uma fórmula para evitar o fracasso, já teria sido descoberta. O mundo dos negócios está sujeito a um número muito grande de factores exógenos, isto é, factores sobre os quais não temos controle. Esse é o principal motivo pelo qual é impossível que exista alguma regra de ouro. No momento em que a encontrássemos, os nossos concorrentes a replicariam, tornando-a automaticamente estéril e deixaria de ser regra de ouro.
Mas o facto de que não haja uma regra de ouro não significa que não haja um conjunto de regras ou considerações que valha a pena levar em conta. “O livro negro do empreendedor” não é um compêndio de regras, e sim reflexões extraídas da experiência de outros empreendedores que as vivenciaram intensamente. Aprendemos com os erros. Este é um livro que procura identificar, na linha de Pareto, o pequeno número erros que concentra a maior parte dos fracassos.

O que instiga o espírito empreendedor?
Conforme explico no livro, os motivos que levam uma pessoa a tornar-se empreendedora são irrelevantes. As pessoas decidem tornar-se empreendedoras por vários motivos: porque querem enriquecer ou então porque detestam o chefe. A lista dos motivos é praticamente infinita. Contudo, isso não é importante, porque o motivo não explica o sucesso ou o fracasso da empreitada. Temos de distinguir entre motivo e motivação. O segundo é que de facto importa. O empreendedor de sucesso tem uma motivação enorme, irracional e desmesurada. Ela será o combustível que o manterá activo quando os obstáculos aparecerem. Sem motivação ninguém vai à parte alguma.
Agora, se a sua pergunta se refere aos motivos que levam uma pessoa a ter espírito empreendedor, a resposta é outra. Há um conjunto de factores de natureza distinta. Normalmente, o espírito empreendedor tem três origens: personalidade do indivíduo, experiências adversas e carência e, por fim, pode ter origem em pais que também eram empreendedores.

O que não pode faltar na bagagem de quem deseja enveredar pelo mundo dos negócios?
Seu eu tivesse de levar uma coisa apenas, levaria o espírito de sacrifício, isto é, a capacidade de suportar pressões. Quando montei o meu primeiro negócio aos 29 anos, perguntei a um empresário que viajava ao meu lado no avião qual a coisa mais importante para ter sucesso. Ele me disse que para ser empreendedor, o importante era estar pronto para todas as brigas. Onze anos depois de aventuras empresariais, creio que ele tinha razão. A aptidão não é tão importante quanto a perseverança.

Para ser empreendedor, é preciso ter sócios? Quais são os principais erros de uma relação de parceria?
Esse é um tema muito vasto e dedico a ele quatro capítulos do livro, portanto procurarei resumir as idéias principais. A primeira delas é que é preciso diferenciar entre o sócio puramente capitalista, que põe dinheiro no nosso negócio, e o sócio com o qual compartilharemos o capital e o trabalho. Os primeiros talvez sejam necessários. No segundo caso, é preciso muita prudência, porque é a eles que devemos boa parte dos empreendimentos que não deram certo. A questão é que o sócio, regra geral, é um meio barato de obter recursos: dinheiro e ajuda para arrancar. Isto é um erro, porque esse recurso é barato somente num primeiro momento. A longo prazo, o custo de um sócio é semelhante ao de um crédito a longo prazo a uma taxa de 22%. Devo dizer que tive sócios e dei-me bem com eles. Com base nisso, deixo aqui a seguinte advertência: um sócio permite-nos sobreviver por muitos anos somente se nossos valores éticos estiverem alinhados com os dele. Caso contrário, não há associação que perdure mais de sete anos. Quando surgem as divergências, porque elas sempre surgem, a harmonia de valores permite o diálogo em clima de confiança e de generosidade. No meu caso em especial, não fosse por isso, isto é, por valores semelhantes e uma imensa confiança, não poderia neste momento orgulhar-me de ter conservado (e ainda conservo) uma boa relação com meus sócios há 11 anos.

E quanto ao eterno problema do financiamento?
O problema não é o financiamento, porque para boas ideias há quase sempre dinheiro disponível, principalmente no actual momento, em que os capitais procuram febrilmente novas oportunidades. O sector de imóveis e a bolsa não propiciarão muitas alegrias, mas não faltam capitais sedentos de oportunidades. A dificuldade de financiamento é, na realidade, sintoma de que a ideia do negócio não está suficientemente madura ainda, não é boa, ou o empreendedor não sabe vendê-la ou traduzi-la em valores para os investidores. Pode parecer cruel, mas essa é a realidade.

O que seria mais interessante, procurar um nicho de mercado ou investir em num sector o mais vasto possível? Por quê?
Depende de muitos factores. Contudo, para que a sua pergunta não fique sem resposta, eu diria que um empreendedor com poucos recursos estará em melhor situação em nichos de mercado. Agora, se dispõe de recursos financeiros, a decisão já não é tão simples. Devo dizer que, de acordo com minha experiência, mais importante do que o tamanho do mercado é a sua tendência. Ingressar em um mercado que cresce, quase sempre funciona. Considere as seguintes possibilidades: abrir um videoclube em Espanha ou um negócio imobiliário nos países do leste. A resposta é óbvia. O importante não é o tamanho, e sim o momento do ciclo. Cada sector tem um momento. Com relação ao financiamento de que falávamos anteriormente, não há financiamento melhor do que aquele que é proporcionado pelo seu sector de atividade. Um sector no auge transborda de liquidez. O crédito não demora, é melhor, e as margens são, por assim dizer, melhores também. Tão importante quanto saber investir é saber desinvestir. Para isso, é preciso estar a par do ciclo em que se encontra nosso sector.

Fala-se muito das jornadas imensas de trabalho do empreendedor. É possível ter um negócio e uma vida em família?
Naturalmente, mas num primeiro momento, isto é, nos primeiros anos, ocorre um desequilíbrio significativo. Fazer um negócio arrancar exige um grande esforço durante algum tempo até que os recursos apareçam, bem como a clientela, é preciso que o nome da empresa e sua marca se tornem conhecidos até que haja uma inércia que permita substituir a força bruta do empreendedor por uma velocidade de cruzeiro resultante dos nossos sucessos. Mas até chegar aí, essa história de que é possível atingir um nível de equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal é falsa. Empreender de uma forma séria exige do indivíduo muitas renúncias a muitas coisas durante um certo tempo.

Qual a diferença entre empresário e empreendedor?
O empreendedor gosta de criar coisas e colocá-las em funcionamento. O empresário fica satisfeito quando a empresa cresce. São dois personagens diferentes que, às vezes, convivem na mesma pessoa, mas nem sempre isso acontece. É fundamental saber se sou apenas empreendedor, empresário ou ambas as coisas. A resposta determina o foco de nossas actividades. Para quem for empreendedor apenas, recomendo que saiba quando delegar o seu negócio, transferindo-o para as mãos de alguém que saiba fazê-lo crescer, embora tenha sido o empreendedor o seu fundador. É preciso cortar o cordão umbilical e reconhecer que não sou o indivíduo mais adequado para a etapa seguinte. Quem é só empresário terá mais negócios a comprar do que a inventar. E quem tiver a sorte de ser as duas coisas, desfrutará do seu empreendimento criando e fazendo-o crescer conforme achar melhor.

Quais os primeiros sintomas de que um negócio vai mal?
Prejuízos. O primeiro sintoma aparece quando os lucros ou as vendas começam a cair. Esses são os primeiros indicadores. Contudo, o importante é que essas coisas não ocorram de um momento para o outro. Quando se monta um negócio, ou quando o negócio já está em funcionamento e as coisas não caminham conforme se esperava, há sintomas suficientes para que se perceba o que está a acontecer com antecedência. O problema é que é preciso ter humildade e jogo de cintura para admitir o que está a acontecer, procurando consertar rapidamente a situação. Warren Buffet disse certa vez que ele não acertava tanto como os outros investidores, a diferença é que ele corrigia seus erros mais rapidamente.

Quais são os ingredientes principais do fracasso e o que se deve fazer para evitá-los?
São vários. Em O livro negro do empreendedor, aponto 14.
Eles estão agrupados em cinco grandes temas: natureza da pessoa que empreende e a sua capacidade de enfrentar temporais; ideia do negócio, que não é tão importante quanto a forma sob a qual se apresenta ao cliente (é o que chamo de forma da ideia), isto é, como fonte de valor ou como modelo de negócio que abriga a ideia; sócios (sobre isso já conversamos); sector de actividade escolhido e grau de experiência nele. Por fim, gestão do conhecimento, que é onde se apega boa parte dos empreendedores que sobrevive ao primeiro ano de existência do seu negócio.

(fonte: Universia-Knowledge@Wharton)

Em O Gênio do Marketing, o sr. aplica a teoria dos lados direito e esquerdo do cérebro, usando os exemplos de Einstein e Picasso aos desafios do marketing, das marcas e da inovação. Por que adotar essa abordagem?
Da visão da Apple à sacada da Zara, da paixão da Nike ao empreendedorismo da Jet-
Blue, passando pela comunidade MySpace e pela emoção da [marca de lingeries britânica] Agent Provocateur [famosa por anúncios polêmicos], as marcas líderes de hoje pensam e agem de modo diferente.
Entender o consumidor e ser criativo são fatores importantes, mas eles devem ser combinados com o rigor analítico e comercial que determina a estratégia, a inovação e o crescimento lucrativo. A genialidade nos negócios atualmente reside em solucionar alguns paradoxos: a capacidade de se conectar com os ambientes externos e internos; mercados e negócios; clientes e acionistas; criatividade e análise; promessas e realidade; hoje e amanhã. Os principais líderes empresariais e de marketing hoje têm muito que aprender tanto com [o físico Albert] Einstein como com [o pintor Pablo] Picasso. O primeiro começou com o rigor matemático e passou a pensar de modo criativo; o outro, apesar da criatividade “louca”, envolveu-se muito com a teoria das artes plásticas.
Nos últimos anos, os negócios favoreceram uma abordagem altamente analítica, lógica
e medida. Na verdade, nossa obsessão pela precisão do lado esquerdo do cérebro nos levou provavelmente a esquecer a criatividade do lado direito, que nos permite ver o quadro como um todo, estabelecer relações e fazer julgamentos instintivos. Precisamos de ambos: visão ampla e foco disciplinado; criatividade radical e métricas rigorosas sempre reconhecendo que a criação de valor excepcional para os clientes é o único caminho sustentável de gerar retornos superiores para os acionistas. É disso que trata O Gênio do Marketing e também é isso que minha firma de consultoria especializada em inovação estratégica trabalha com marcas como Marks & Spencer, Volkswagen e [a empresa de telecomunicações britânica] O2, em busca de um impacto significativo sobre seu desempenho e seus clientes.

O sr. costuma dizer que muitas empresas andam obcecadas por seus processos internos, ou seja, “como fazer o que fazemos melhor”. Qual é a causa disso?
Empresas demais estão obcecadas por seus processos internos: como fazer o que fazem melhor, como reduzir custos, como automatizar a produção e assim por diante. E não
levam em conta o mundo exterior. Essa preocupação importante, mas limitada, somada à cegueira causada pelos silos funcionais e pelas convenções do setor de atividade, significa que freqüentemente as companhias perdem de vista o que faz mais diferença.
De mesma forma, a obsessão por mais informações, mais análise, mais mensurações e mais processos deixa pouco espaço para a intuição, para a criatividade e para a análise do quadro completo. “Nós buscamos contratar pessoas que dominam planilhas, e não por suas diferentes capacidades e experiências” –essa é a receita para que as organizações caminhem todas para a mesmice, para o incrementalismo e, no final das contas, para a irrelevância.
Pergunte à Kodak, líder no setor de filmes fotográficos por muitas décadas, quem nesses anos todos imaginou que seu mercado desapareceria, engolido pelo mundo digital, liderado por concorrentes como Sony e HP. Essas concorrentes nem estavam na tela do radar, até que foi tarde demais.
Qual a causa disso tudo? Cegueira intelectual, obsessão pelo curto prazo, medo de desafiar a situação dominante, inércia, pura preguiça. As melhores oportunidades e os maiores desafios estão do lado de fora, no mercado. Por isso, o pensamento de marketing tem de estar no coração do processo de tomada de decisões e os profissionais de marketing, no coração do negócio.
A Apple, por exemplo, observou o mercado de música e o jogou no caos, na medida em que novas tecnologias transformaram o modelo do setor e as concorrentes começaram a se rebelar, e os novos formatos tornaram-se rapidamente obsoletos. Assim, a empresa reuniu uma solução inovadora do ponto de vista do hardware e do software –iPod e iTunes– para oferecer, em meio a essa turbulência, um jeito de redefinir a dinâmica do setor com um modelo atraente e lucrativo.

O sr. sugere que as empresas, para que obtenham maior sucesso, devem buscar construir um diálogo com o cliente nos termos dele, no momento e no local que preferir, em vez de insistir em campanhas de massa para empurrar produtos. Como as organizações podem fazer isso?
Uma abordagem de fora para dentro começa com o mercado. No centro do processo de tomada de decisão da empresa deve haver uma estratégia de mercado que defina onde e como competir, e o que fazer para obter sucesso comercial no curto e no longo prazo. Isso requer decisões fundamentais sobre em que mercados se concentrar e como se posicionar dentro deles. São decisões sobre oportunidades e clientes, não sobre ativos e capacidades. Uma marca com enfoque de fora para dentro define o que faz para o cliente, em vez de fazê-lo por fazer. De modo semelhante, a inovação que parte do ambiente externo começa pela redefinição do contexto, antes de analisar produtos e serviços. A comunicação que utiliza esse tipo de abordagem preocupa-se menos com campanhas abrangentes e mais com diálogos iniciados do lado do consumidor. Os canais que partem do ambiente externo deixam de ser simples extensão dos fornecedores e tornam-se agentes de confiança dos clientes. Assim, os relacionamentos passam a ser mais baseados em comunidades do que em transações.
A Amazon, por exemplo, usa sua inteligência e sua criatividade para antecipar e atender às necessidades de cada um dos clientes. Jeff Bezos e seus extraordinários profissionais de marketing não apenas redimensionaram o mercado, reunindo tecnologias virtuais e entrega física, mas também tiraram proveito do poder do consumidor, fundamentalmente fazendo negócios nos termos do cliente, e de modo lucrativo.
Nos próximos cinco anos, observaremos uma essencial mudança dos anúncios convencionais que empurram os produtos e tentam vender a todos a mesma coisa, da mesma forma e ao mesmo tempo– para uma mídia que construirá idéias na mente das pessoas. Esse tipo de posicionamento fará com que a marca esteja sempre pronta quando o consumidor resolver pesquisar e comprar, com o apoio de uma mídia mais interativa, por meio da qual o cliente poderá escolher se conectar nas condições que preferir.

O sr. diz que a maioria de nós, no mundo ocidental, tem tudo de que precisa e, portanto, nossos desejos são mais emocionais. O que isso significa para os profissionais de marketing?
Para a parte do mundo ocidental que já tem suas necessidades atendidas em sua maior parte, os profissionais de marketing precisam trabalhar de maneira mais inteligente, a fim de explorar o que os consumidores gostariam, ou amariam, e não apenas o que necessitam do ponto de vista funcional. Isso requer tecnologias de aprendizado mais sofisticadas, para entender os gatilhos emocionais das pessoas, observar seus comportamentos reais, mudar suas atitudes e percepções. Ao mesmo tempo, implica ter perspicácia, criatividade e consistência para criar soluções.
Não se trata aqui de “vender às pessoas o que elas não querem”, velha acusação que se faz ao marketing, mas de compreender como resolver os problemas dos clientes e
melhorar sua vida. Talvez a maior oportunidade de todas seja atender a chamada “base da pirâmide”, o enorme mercado crescente da China, da Índia, da Rússia e do Brasil. No entanto, isso também demanda perspicácia e criatividade, para criar soluções que sejam relevantes e representem uma resposta efetiva, e não ingenuamente buscar impor os valores ocidentais e a mesmice global.

De acordo com um de seus artigos, os consumidores estão “mais bem informados e menos tolerantes. Já se foi o dia em que nos encaixávamos em um segmento bem definido ou nos identificávamos com a média das pesquisas de mercado”. Diante dessas observações, é possível que exista o que se chama de fidelidade do cliente?
Sim. Os clientes estão procurando marcas (e empresas, produtos e as pessoas representadas por eles) em que possam confiar e se apegar, em um mundo em rápida mudança, confuso e intimidador.
No entanto, essa confiança deve ser conquistada por meio de algo que vá muito além de um banco de dados ou de um programa de CRM [sigla em inglês de gestão do relacionamento com o cliente] voltado para as vendas. As empresas não podem forçar os clientes a ter um relacionamento com elas. Na verdade, as pessoas estão alertas para programas do tipo “pontos que valem prêmios” ou “pontos que valem descontos”. Há lealdade a serviços mais personalizados como os do First Direct, em vez de a grandes bancos como o Barclays. Campanhas de marketing direto que resultam em um telefonema automático informando que você ganhou uma viagem no feriado provavelmente destruiu mais a confiança do que qualquer outra coisa, e é talvez a mais preguiçosa e não-profissional forma de marketing.
As pessoas desenvolvem relacionamentos com pessoas como elas –clientes com clientes, que tenham aspirações semelhantes (portanto, que sejam atraídas por valores de marca similares) e necessidades práticas parecidas (produtos e serviços). Nós naturalmente gravitamos em torno de pessoas parecidas conosco. E, conforme a sociedade se torna mais fragmentada, novos tipos de comunidade surgem, freqüentemente com base em uma questão ou em um interesse particular (por exemplo, bebês, futebol, download de músicas, política). As marcas podem facilitar e não dirigir essas comunidades (Huggies, Coca-Cola, BBC, Private Eye etc.). À medida que as pessoas da comunidade
crescem sendo leais umas às outras, essa lealdade as contamina positivamente também
em relação à marca.

Os neurocientistas descobriram que os consumidores geralmente escolhem que marca comprar no intervalo de 2,6 segundos. Se, portanto, a escolha parece algo tão impulsivo, ainda é possível justificar orçamentos de marketing gigantescos?
O cérebro é algo inacreditavelmente complicado, mas podemos fazer um paralelo de seu funcionamento com o do computador. A memória ROM guarda informação na retaguarda, e essa informação pode ser acessada quando necessária, além de ser acumulada ao longo do tempo. A memória RAM é principalmente um local temporário para a informação, usado como apoio para o trabalho que está sendo feito em determinado momento.
A construção de uma marca, ou seja, o desenvolvimento de uma idéia forte, cuidadosamente posicionada no mercado, relevante para determinados públicos e com crescente reputação positiva, deve ser trabalhada ao longo do tempo na “memória ROM”
dos consumidores. Fazemos isso garantindo que a marca possua forte senso de propósito dos pontos de vista aspiracional e funcional, seja claramente diferenciada em relação aos competidores e tenha relevância e empatia com os clientes.
Chega o momento no corredor do shopping center em que o consumidor precisa fazer uma escolha, não tem jeito. Nós, das empresas, devemos garantir que nossa marca seja rapidamente resgatada de sua “memória ROM”, trazida para “frente”, para a “memória RAM”. Ali ela estará mais bem posicionada para determinar a preferência emocional e o comportamento físico. O que faz com que a mensagem seja facilmente
resgatada é a simplicidade da mensagem, a força da empatia, sua oferta lógica
e emocional. Ela também precisa ser agradável e fácil de gravar.

Há quem diga que o CRM é “perda de tempo e dinheiro”. O que o sr. diz?
Depende do que você faz com o CRM. Instalar um programa de CRM não fará muita diferença em seu negócio se não for acompanhado de muito mais. A Amazon usa o conhecimento sobre o consumidor para aprender sobre os clientes em cada interação, para personalizar as ofertas e a comunicação. A Tesco possui um bem sucedido programa de banco de dados que traça o perfil, compreende e antecipa as necessidades e desejos dos clientes. A British Airways sobreviveu a uma década terrível do setor de aviação por conta da lealdade construída com seus clientes-chave de viagens de negócios. E o valor ao longo da vida desses clientes (com seu potencial de lucro futuro) tende a superar bem os investimentos necessários para gerar tal fidelidade.
Essas iniciativas requerem muito mais que tecnologia; exigem desde uma estratégia e uma segmentação baseadas em relacionamento até mais experiências pessoais. CRM é modelo de negócio, não software.

Que empresas são suas favoritas por conta de suas abordagens de marketing inovadoras e memoráveis?
Primeiro a Nike, porque há uma inacreditável paixão pela excelência no esporte em cada pessoa no World Campus da empresa, em Beaverton, Oregon, Estados Unidos. Phil Knight, atleta apaixonado que se tornou contador e depois profissional de marketing criativo, é o homem que construiu um império de US$ 12 bilhões a partir de praticamente nada.
Depois o Google, porque, em um mundo complexo, os consumidores precisam começar por algum ponto, e muitas atividades de marketing hoje começam com o Google de um cliente. O poder foi transferido para o consumidor, com pouco espaço para campanhas e distribuidores tradicionais.
Também a Jones Soda, porque o fundador desse grande negócio de refrigerantes admite: “Ninguém precisa ou quer essa porcaria... mas todos adoram”. [Fundada em 1987, a fábrica canadense ficou famosa por sua customização radical; usa rótulos criados pelos consumidores que viram itens de colecionador e têm comunidades, e produz sabores exóticos, como “peru” ou “molho de carne”.]

Quais são seus principais conselhos aos profissionais de marketing de hoje?
Eles são os que mais facilmente podem alcançar o novo equilíbrio: conectar clientes e
empresas, abraçar a criatividade e a análise, vislumbrar o futuro e agir no presente. Eles têm naturalmente a perspectiva do ambiente externo e o talento necessário para liderar a organização. As companhias precisam deles e do marketing mais do que nunca, para enfrentarem os desafios da complexidade de mercado e da competição intensa, para serem o vetor criativo e comercial, para incluírem os clientes e a inovação na empresa. É hora de o marketing voltar a ocupar o centro do palco.

(fonte: revista HSM)

Desde que lançou "No Logo", tem defendido que o que se convencionou chamar de "movimento antiglobalização" tem de apontar para soluções fragmentadas. Acredita que, em algum momento, propostas objectivas tenham de ser apresentadas?
Klein - Sim, temos um paradoxo aqui. Sempre haverá pessoas que querem liderar e, principalmente, pessoas que querem ser lideradas. Acho que os movimentos antiglobalização devem rejeitar a centralização do poder, precisam elaborar uma nova concepção de poder. Daí serem fragmentados. É paradoxal, mas com isso não estou a dizer que não devemos focalizar objectivos; a democratização, uma maior participação da sociedade nas decisões dos governos é um ponto a ser defendido.

Que lugares do mundo de hoje se aproximam da sua ideia de sociedade ideal?
Klein - Não consigo pensar em países, mas em lugares e situações que estão à procura de alternativas. Apontaria Porto Alegre, assim como alguns pontos da Escandinávia. Diria que Veneza também, mas não Itália como um todo. Também não me sinto à vontade para indicar Cuba, apesar de reconhecer que várias boas lições possam ser tiradas do seu exemplo.

Pensa em escrever "No Logo - Parte 2"? Como seria?
Klein - Não, não quero fazer uma sequência. Mas, se fizesse, não seria algo na linha "isto é o que faremos a partir de agora". Gostaria de escrever sobre experiências que vejo pelo mundo, seria o resultado da aprendizagem com as alternativas concretas que vejo em viagens.

Acha que a crise argentina é um exemplo de como o neoliberalismo pode ser prejudicial quando levado às últimas consequências?
Klein - Claro. A experiência argentina provou algo que já sabíamos, que até então estava apenas no plano do discurso, mas podia ser pressentido. O terrível é que as pessoas não tenham sido poupadas. Acho que a questão da Argentina precisa ser discutida aqui.

O que os atentados de 11 de setembro representam para os movimentos antiglobalização?
Klein - É difícil ser descentralizadora de ideias hoje, pois o discurso de defesa da centralização do poder ganhou uma força tremenda após isso. Mas é preciso continuar a lutar pela descentralização. Creio que as consequências estão a ser bastante negativas e contraditórias. A economia dos EUA depende da liberação de fronteiras, mas o que há é uma crescente militarização dessas fronteiras, por razões de segurança.

A sra. e Noam Chomsky são as "estrelas" deste evento. Qual sua opinião sobre suas ideias?
Klein - Não concordo com tudo o que ele diz, mas admiro-o. O principal é que ele defenda essas ideias no seu país. Deve ser difícil ser Chomsky nos EUA, a batalha dele certamente é dura e solitária.

(fonte: Folha de S. Paulo)