Martin Lindstrom lançou o controverso livro ´Buyology: Truth and Lies About What We Buy´, que traz à tona os três anos de um estudo de US$ 7 milhões sobre neuromarketing, conduzido por ele próprio. Com uma equipa de investigadores de Oxford, ele utilizou tecnologias como ressonância magnética e eletro-encefalograma em 2 mil pessoas de cinco países num esforço para melhor entender o comportamento dos consumidores.

O diferencial do estudo foi poder analisar a eficácia de mensagens de alerta de saúde em produtos, efeitos do product placement (merchandising em programas) e de mensagens subliminares, entre outras coisas.

Uma descoberta é que os consumidores são dirigidos não somente por motivações conscientes, mas subconscientes também. "A maioria das decisões que tomamos todos os dias ocorrem basicamente numa parte do cérebro onde não estamos sequer cientes delas", afirma. "Eu realmente quis encontrar o que faz uma marca ter apelo para nós. Não pode perguntar isso para a mente consciente ou depender de uma resposta verbal".

Mas pode depender do cérebro, diz ele, lembrando o porquê do chamado neuromarketing, que é o estudo de como o cérebro responde ao marketing, ter vindo para ficar.

Lindstrom afirmou que uma das descobertas mais surpreendentes envolveu os maços de cigarros com mensagens fortes. Quando os investigadores perguntavam se o aviso funcionava, a maioria disse que sim. Essa era a resposta do consciente. Mas o subconsciente trouxe respostas diferentes. Isto porque quando os investigadores repetiram a mesma pergunta e exibiam flashes de imagens de embalagens com fotos fortes, tudo captado pela ressonância magnética, a imagem do exame activava "manchas de desejo" no cérebro, indicando que os avisos fazem os fumadores quererem fumar mais, e não menos, como se supõe.

Noutros estudos, investigadores também apontaram que os anúncios anti-fumo tem efeito contrário.

A "Comprologia" também diz que o logotipo de uma marca não é tão importante como muitos julgam ser. Os sentidos do som e cheiro dos consumidores estudados era muito mais poderoso que o sentido de visão.

Outra conclusão é que o product placement nem sempre funciona. Por exemplo, quando os investigadores de Lindstrom analisaram essa estratégia em American Idol descobriram que a Coca-Cola foi mais efectiva no momento de cativar os consumidores do que a Ford, mesmo sabendo-se que ambas pagaram valores próximos a US$ 26 milhões nas suas campanhas. A razão: a marca Coca-Cola e as suas cores foram vistas continuamente, enquanto a Ford, que patrocinou videos no programa, era menos visível e integrada à acção.

(fonte: geocorp)

Intimidade com os clientes, particularmente com os fãs da marca, é a nova tendência. O caso do iPod é considerado o melhor exemplo da inovação de fora-para-dentro, segundo mais um guru que veio do frio, o sueco Stefan Engeseth, autor de ONE-A Consumer Revolution for Business

O maior erro das empresas que até têm marcas mundialmente adoradas é sofrerem da doença da «gestão mantendo o distanciamento» em vez da gestão com interacção total com os seus fãs. Esta é a tese do sueco Stefan Engeseth, 41 anos (em 2006), o mais recente dos gurus de management que vieram do frio, depois dos dois «carecas» Kjell Nordstrom e Jonas Ridderstrale, da Stokholm School of Economics.

O melhor modelo de gerar inovação é «sair para a rua» e dar gás às ideias e sugestões dos consumidores viciados na sua marca, diz Stefan. Os teóricos já inventaram «buzzwords» para esta opção: «open innovation» (inovação aberta) ou inovação no sentido «outside-in» (de fora-para-dentro). Os exemplos multiplicam-se, diz aquele especialista que dirige o sítio www.detectivemarketing.com (a partir do livro que publicou em 2001 com o mesmo título) e que lançou no ano passado um livro estranhamente intitulado One (tradução: a empresa e o cliente devem ser um só), inspirado numa célebre música de 1991 do grupo musical U2. Mas são excepções, lamenta o autor.

«A chave para gerar real criatividade, particularmente em firmas que já perderam o elã inicial de paixão e impulsividade, é abrir a empresa aos impulsos dos consumidores», afirmou-nos Stefan Engeseth, que vive em Estocolmo e faz gáudio de ser filho de uma cabeleireira de homens, onde percebeu, desde as fraldas, o que é «customer relationship» (uma frase pomposa que se tornou moda nos últimos anos). O pecado principal é que a maioria das marcas são «baseadas na transacção mais do que na relação», mesmo quando gastam milhões em marketing e publicidade. A maioria do mundo empresarial tem uma ideia-feita, acusa Stefan logo na abertura do livro: «Pensa que a única coisa com que o cliente pode contribuir é com dinheiro». E os laboratórios de I&D, do alto dos seus doutoramentos e palmarés, olham o utilizador como um estorvo ignorante, alguém que «só deve participar na fase final», no consumo.

Abismo maldito

O caso mais mediático, citado por Stefan, é o do iPod, o pequenino aparelho que hoje enche os bolsos da Apple (diz-se que representa 49% das vendas) e lhe permitiu levantar a cabeça de novo com 100 iPod vendidos por minuto em todo o mundo. O Ipod apareceu em Outubro de 2001 e vai fazer em breve cinco aninhos. Permitiu à Apple de Steve Jobs chegar a uma cotação bolsista de 85,16 dólares por acção em 13 de Janeiro passado (2006), um recorde na história da empresa. Mas, entretanto, a cotação baixou significativamente (em 4 de Agosto de 2006 tinha fechado a $68,16) e alguns analistas argumentam que o efeito iPod, cinco anos depois, já está a passar.

«Ao contrário do que poderá pensar, foi uma sugestão que veio de um fã, Tony Fadell, um inventor nato e serial entrepreneur. Conta a pequena história que Tony tentou avançar com a sua própria empresa em torno da ideia mas falhou no financiamento e depois abordou a RealNetworks, mas largou-a ao fim de seis semanas. Então foi ter com a Apple, que adorava e onde já tinha trabalhado numa das empresas do grupo nos anos 1990. Mas teve de aceitar a situação de contratado em 2001 para se conseguir fazer ouvir lá dentro», diz-nos Stefan, sublinhando que esses «detalhes» não vêm no sítio oficial da companhia da maçã. Fadell acabou por ser recrutado para liderar um grupo especial para o projecto e hoje é vice-presidente sénior da área de engenharia de «hardware».

O êxito do produto, que revolucionou o conceito do áudio digital, deveu-se, refere Stefan, porque «preencheu um fosso maldito que existe sempre entre o nível de paixão pelas marcas e o que os produtos reais oferecem». Esse abismo, em geral, é compreendido em termos muitos concretos pelos utilizadores-fãs, pelo que estes devem ser a fonte onde beber a inspiração e inclusive uma boa alternativa – ou complemento, num sentido mais benigno – à I&D feita nos laboratórios internos. Stefan não acha, no entanto, que a Apple já tenha «institucionalizado» esta estratégia – um dos fãs mais mediáticos da maçã, o japonês Isamu Sanada, que por sua conta e risco desenha toneladas de sugestões, «nunca sequer recebeu um telefonema da Apple», como confessou numa entrevista a Stefan.

Há, no entanto, companhias que se aproximam deste paradigma do «one» (o poder da fusão empresa-fãs) para inovar. Stefan cita algumas bem conhecidas do público europeu, como a Virgin, a Absolute Vodka ou a Harley-Davidson. Mas encontra uma profunda inspiração na Nudie (que quer dizer nu, tal como na Natureza) criada em 2003 por um quarentão australiano fanático de sumos frescos Tim Pethick, hoje já considerada uma das dez melhores marcas «aussie» (australianas). Stefan roubou a Tim – que, entretanto, saiu da gestão diária da firma e se tornou um guru ele próprio – um menu de máximas para os empresários inovadores, de que as primeiras cinco são: «A marca é dos consumidores; pense e actue como um consumidor; crie uma marca transparente; envolva-se num diálogo contínuo com o consumidor; eles [os clientes] que decidam o que querem de nós».

As 5 máximas do australiano Tim Pethick
. A marca é dos consumidores;
. pense e actue como um consumidor;
. crie uma marca transparente;
. envolva-se num diálogo contínuo com o consumidor;
. eles [os clientes] que decidam o que querem de nós».

O próprio Stefan faz 10 sugestões de ideias, de borla, a empresas como a Apple, Nokia, Ikea, Amazon, Ryanair e Dell, algumas das que ele próprio é fã, e polvilha o livro com alguns desenhos dessas ideias. E que reacções teve? Responde: «Algum feedback excelente e alguns convites. Mas é inacreditável, depois, os que cancelam, à última, as reuniões – não lhe vou dizer quais, claro. Pelo menos houve uma predisposição para ouvir. O problema é outro: estarão dispostos a mudar a forma como inovam?».

(fonte: administradores.com.br)

(fonte: the socialmedia marketing blog)

O principal odor que sentimos quando vamos ao cinema, é o das pipocas quentinhas não é?! Bem, se depender da Cinescent vamos sentir outros. A empresa disponibiliza nos cinemais alemães uma nova forma de media: permitir aos anunciantes anunciar com o auxílio de fragrâncias nas salas.

A primeira ‘cobaia’ foi a Nívea, que que produziu um anúncio de 60 segundos exclusivamente para a ocasião. Uma cena típica de praia, com pessoas a tomar banhos de sol em cadeiras e toalhas, enquanto ondas rebentam e gaivotas cantam ao fundo. No final do filme, a fragrância do protector solar da marca espalhou-se pelo cinema e o logotipo apareceu na tela acompanhado do slogan: “Nivea. The scent of summer”.(Nivea. O Aroma do Verão)

A técnica foi chamada de “Endorphin Branding” por C. Russell Brumfield. Ele afirma que fragrâncias despertam sensações de valor incalculável para as marcas.

O sistema funciona soltando fragrâncias específicas que, ao passarem pelo sistema de ar-condicionado do cinema, sobrepõem-se outros odores, mas sem dominar o ambiente.

(fonte: comunicadores)

Foi-se o tempo em que a publicidade assentava apenas em estímulos visuais e auditivos. Uma série de estudos está a dar legitimidade aos outros sentidos - olfato, por exemplo - para atrair clientes. Na indústria automóvel e na hotelaria, o marketing olfativo ganha rapidamente adeptos - do hotel Mirage MGM, em Las Vegas, à Peugeot-Citroen, na França. Segundo a ScentAir, empresa especializada na produção de identidades olfativas para empresas, o facturação do sector (que estava na casa dos US$ 80 milhões em 2006) deverá ultrapassar os US$ 500 milhões até 2010, nos Estados Unidos. Na Europa,o panorama repete-se. "Há uma mudança de tendência importante no processo de escolha do consumidor", diz Roberto del Blanco, professor de marketing do Instituto de Empresa (IE), na Espanha.

A proeminência do aroma como instrumento de marketing faz sentido, de acordo com estudos realizados desde o fim dos anos 90. Um estudo da Universidade Rockefeller, em Nova York, descobriu que o ser humano é capaz de se lembrar de 35% dos odores que sente. Já essa percentagem cai para 5%, quando se trata de nossa memória visual, e para 2%, no que diz respeito à memória auditiva. Restava, porém, a questão: o aroma faz vender mais? A resposta veio de outro estudo, do neurologista Alan Hirsch, de Chicago. Hirsch aromatizou uma área de caça-níqueis do hotel Hilton de Las Vegas. Depois de checar a facturação anterior e posterior à aromatização, concluiu que a área aromatizada teve um crescimento de público de 45% em relação às áreas que não haviam sido aromatizadas.

No centro de pesquisa PSA Peugeot-Citroen, localizado nos arredores de Paris, designers olfativos (como estão sendo chamados), projectistas e profissionais de marketing tentam descobrir novas maneiras de tornar os carros mais atractivos aos condutores. "O objectivo é tornar os factores sensoriais tão importantes quanto os outros, como os ergonómicos", afirma Patricia Jonville, directora do centro. Na rival Renault, a unidade de marketing sensorial está empenhada na criação de um verdadeiro "campo de odores" a serviço do marketing de veículos. Uma bateria de 45 compostos químicos está a ser utilizada para a criação de novos padrões do "cheirinho de carro novo". Hoje já há seis variantes do tradicional (mas sempre agradável) aroma do automóvel zero-quilómetros, como o "marítimo" e um aroma que remete às florestas de carvalho existentes no coração da Europa.

(fonte: geocorp)

O mundo do comércio eletrónico está em ebulição. A explosão da web 2.0 abriu novas frentes e possibilidades. Algumas dessas novas tecnologias não passam de modas, outras, vieram para ficar e merecem a nossa atenção.

Tendência Nº 1 - A VOZ no comércio eletrónico.
Qualquer vendedor sabe que uma ligação vale mais do que um clique. A tecnologia da voz na internet já permite que o vendedor estabeleça um contato 1-a-1 com o cliente potencial ao vivo ao telefone enquanto o mesmo visita o web site da empresa. Algumas estudos apontam que o contato ao vivo enquanto acontece a visita ao web site aumenta em 10 vezes o número de compras na web.

Tendência Nº 2 - Feed Marketing.
Sabe o que é RSS? RSS é uma fantástica tecnologia que permite que as pessoas recebam conteúdo que interessa nas suas caixas postais eletrónicas; seja conteúdo escrito, áudio e até video. Já existem algumas operações de comércio eletrónico que permitem que os seus clientes façam assinaturas de Conteúdo RSS, inclusive Cupom RSS onde ofertas personalizadas são remetidas através dessa tecnologia.

Tendência Nº 3 - O Email Marketing vai sobreviver.
A era do spam vai passar, o número de spams será drasticamente reduzido. As ferramentas anti-spam vão vencer essa guerra. Muito provavelmente, o resultado final será a cobrança de um "selo virtual" que garante a entrega dos e-mails.

Tendência Nº 4 - A Robótica do Marketing.
O Ser Humano não vai dar conta do recado. A quantidade de possibilidades e cruzamentos de informações relevantes será muita coisa para o ser humano gerir. Softwares-robôs irão aprender os hábitos dos consumidores e criar as ofertas relevantes que a empresa precisa criar para aumentas as vendas e reter os seus clientes. Alguns robôs já existem, novos e mais sofisticados estão prestes a nascer mais sofisticados e eficazes.

Tendência Nº 5 - Stereo Marketing.
O instituto de pesquisas eMarketer aponta que o actual consumidor é um multimidia inveterado. Enquanto lê emails, escuta músicas em MP3, conversa no messenger, assiste videos no YouTube. O Marketing do seu comércio eletrónico deve seguir essa tendência para não perder oportunidades de se relacionar com o seu Cliente. Programa de Rádio, Programa de Vídeo, Programa de Textos, o marketing da sua empresa pode ser a mídia, e mudar a história do marketing da sua indústria.

Tendência Nº 6 - Blog Marketing.
Blogs vieram para ficar. Alguns são fantásticos e são mais visitados do que os tradicionais portais de notícias da web. Os blogs não estão a afectar apenas o mundo do jornalismo, mas o universo do comércio, uma vez que milhões de pessoas estão a formar as suas opiniões baseadas na opinião de milhares de bloggers.

(fonte: ikedarevolution)

Entender o comportamento do consumidor é a grande meta de qualquer plano de Marketing de uma empresa. Não faltam seminários, livros, reportagens, artigos e documentários que fazem a sua parte ao tentar decifrar essa imprevisível e complexa troca que acontece entre quem compra e quem vende um produto. A novidade dos últimos anos é que até mesmo a ciência está estudando isso. O Neuromarketing ainda está dando seus primeiros passos, porém, diversas empresas preferem não perder tempo e já começam a realizar estudos nesta área.

O Neuromarketing surgiu no final da década de 1990 através de estudos académicos de um grupo de investigadores nos Estados Unidos. Um deles, Gerald Zaltman, médico e investigador da universidade norte-americana de Harvard, teve a ideia de usar aparelhos de ressonância magnética para fins de Marketing, e não estudos médicos.

O termo “Neuromarketing”, no entanto, só viria a ser conhecido alguns anos atrás, cunhado por Ale Smidts, um professor de Marketing na Erasmus University em Roterdão, Holanda. E foi no início desse século que esta “ciência” passou a ganhar maior atenção, de tal forma que a próxima década pode marcar a consolidação dessa ferramenta.

Fortalecimento do Neuromarketing
Isso ficou ainda mais forte com a divulgação de uma pesquisa científica no jornal académico Neuron, da Baylor College of Medicine, em Houston, Texas. O estudo consistia na experimentação dos refrigerantes Pepsi e Coca-Cola. Num dos casos, os experimentadores não sabiam qual era a marca a bebida que tomaram.

Quando perguntados qual dos dois refrigerantes era melhor, metade respondeu Pepsi. Nesse caso, a ressonância detectou um estímulo na área do cérebro relacionada a recompensas. Já quando elas tinham conhecimento sobre a marca, esse número caiu para 25%, e áreas relativas ao poder cognitivo e à memória agora estavam sendo usadas. Isso indica que os consumidores estavam pensando na marca, nas suas lembranças e impressões sobre ela. O resultado leva a crer que a preferência estava relacionada com a identificação da marca e não com o sabor.

Com tal precisão, o Neuromarketing é possível monitorar as emoções vividas durante as experiências de consumo. Essa ciência estuda neurologicamente o estado cerebral de uma pessoa quando expostos a mensagens relacionadas com experiências de consumo, tornando possível a identificação das zonas do cérebro estimuladas. Os aparelhos de ressonância magnética fazem esse trabalho, conseguindo traçar as atividades cerebrais, a formação de sinapses e reações.

Vantagens e limitações
Entre as vantagens, está a possibilidade de descobrir que sentimento uma campanha de Marketing desperta nas pessoas. Isso permite que uma empresa saiba elaborar melhor suas ações, de forma que instigue nas pessoas o que ela deseja. Além disso, é uma fonte de pesquisa mais confiável, uma vez que as respostas dadas a consultores em questionários podem muitas vezes não ser sinceras, apenas refletir uma experiência recente ou influenciada pela resposta de outros (como acontece em sessões de grupo).

Apesar de mais confiáveis que as estatísticas tradicionais, não se pode dizer ainda que os resultados obtidos por meio do Neuromarketing são 100% verdadeiras. Afinal, descrever os sentimentos através de impulsos elétricos ou fluxo sanguíneo é afirmar que o ser humano possui resposta pronta a certos estímulos, equivalendo-o a um simples robô produzido em série. “Isso significa que teremos de admitir os limites do Neuromarketing, uma vez que esta técnica se centra, tantas vezes exclusivamente, no exercício resultante, assombrando erradamente modelos de representação da existência humana”, comenta Paulo Vieira de Castro, Diretor do Centro de Estudos Aplicados em Marketing do Instituto Superior de Administração e Gestão do Porto, em Portugal.

Emoções pessoais e sócio-culturais também entram em jogo, o que explica ainda mais a falta de exatidão. Entre outras limitações está a impossibilidade de prever as mudanças de comportamento ou mesmo de estabelecer um padrão perfeito para determinadas ações de Marketing, uma vez que uma série de fatores imprevisíveis influencia o resultado final.

O complexo comportamento do consumidor
Pensando por esse lado, pode-se afirmar que o Neuromarketing vem não para desvendar, mas sim atestar a complexidade da relação entre a empresa e o consumidor. Esta nova ferramenta atenta para a necessidade de uma abordagem mais íntima com o cliente, tratando-o como um verdadeiro fã da marca ou produto. Afinal, o consumidor não apenas avalia a utilidade de um produto ou a confiabilidade que uma marca o empresta. Há também uma série de fatores emocionais que podem influenciar o sucesso ou fracasso de um lançamento, desde o patriotismo até a simples aversão ao nome.

Essa limitação é melhor explicada por Paulo Vieira de Castro através de uma simples metáfora sobre um rio violento, onde são suas margens que o comprimem, explicando a sua violência. Segundo o especialista, o Neuromarketing falha ao ignorar as margens das relações humanas e desvaloriza o entendimento integral do ser humano. Isso explica porque ações como Marketing Social e Ecológico podem refletir em boas vendas. “Devemos refletir a propósito da idéia de Ray Jackendorff (co-diretor do Centro de Estudos Cognitivos na Tufts University), segundo a qual o essencial da nossa inteligência não está associado inteiramente à consciência. Penso que estamos muito longe da verdadeira consciência, isto no que ao consumo diz respeito”, conta Vieira de Castro, em entrevista ao Mundo do Marketing.

O Neuromarketing vale, portanto, como indicativo, e não prova, de um sucesso. Suas pesquisas podem avaliar as melhores cores a serem aplicadas em produtos e embalagens, examinar que reações um consumidor manifesta enquanto consume um produto, observar o subjetivismo na sua relação com a marca e produto, entre outros exemplos. Basicamente, ele testa se uma ação realmente desperta o sentimento desejado nas pessoas pela empresa e se ele influencia na sua decisão de compra. Ou seja, sua utilidade está em observar como o cérebro funciona e alinhar ações de Marketing ao funcionamento desejado, por mais que seja impossível controlá-lo, uma vez que estamos falando de pessoas.

Essa ciência também pode ser uma boa aliada na hora de enfrentar as artimanhas da concorrência. Uma empresa pode descobrir as falhas de comunicação de uma ação dos concorrentes e criar contra-campanhas em cima disso, de forma a evidenciar melhor esses “buracos” e contrapor com as vantagens do seu produto. “Se a sua mensagem não for passada corretamente, a campanha da sua empresa acabará servindo apenas à concorrência”, alerta Alex Born, autor do livro “Neuromarketing – O genoma do Marketing, o genoma das vendas”.

Neuromarketing é ético?
O Neuromarketing também abriu uma nova polêmica: as ações de Marketing manipulam o consumidor? Alex Born acredita que, como toda ferramenta, esta pode ser usada com boas ou más motivações. “O Neuromarketing pode tornar o Marketing mais honesto ou talvez, mais perigoso, se utilizado sem escrúpulos”, conta. Há correntes que temem que empresas transformem os consumidores em simples robôs de compra. “Não acredito nisso. O Neuromarketing mapeia o processo mental em torno da excitação cerebral que poderá levar o cliente à decisão, mas não o pode obrigar a consumir”, conta Born.

As diversas variáveis que envolvem o mercado de consumo podem não possibilitar isso, mas a tática das mensagens subliminares, por exemplo, já se provou eficiente e, para muitos, antiética. Um consumidor, no entanto, pode não ficar feliz com a escolha, momentos depois, e se sentir lesado. “Há que se tomar cuidado com a força dessas ferramentas e os resultados que podem ser obtidos por elas”, alerta Born em entrevista ao Mundo do Marketing.

Grandes empresas e agências já anunciaram pesquisas de Neuromarketing, como Nielsen, Proper & Gamble, GE, Coca-Cola, McDonald’s e K-Mart. “Uma certa mega corporação já investiu mais de 22 milhões de dólares em pesquisas nos últimos três ou quatro anos”, relata Alex Born. “Sabe-se que o Neuromarketing é uma ferramenta com diversas potencialidades, contudo exige orçamentos demasiado generosos, isto para resultados que não são, ao contrário do que se imaginava há alguns anos atrás, a solução para todos os problemas do Marketing”, completa Paulo Vieira de Castro.

Ainda não é possível antever o impacto que o Neuromarketing causará no mercado de consumo para os próximos anos. Espera-se que o setor se consolide na próxima década. Porém, com certeza será um assunto a ser debatido fortemente a partir de agora, além de estar em processo de evolução. “Hoje, temos máquinas de ressonância magnética mostrando as áreas do cérebro em três dimensões. E estudos estão se aprofundando em estados mentais mais complexos, como o stress. Depois da era do conhecimento, vamos entrar na era da excelência humana”, adianta Alex.

(Artigo publicado no site Mundo Marketing por: Gulherme Neto)

O Endomarketing é uma resposta adequada a uma situação internacional de mercado que conhecemos bem: a globalização.

Hoje o objetivo da empresa é criar e levar até o consumidor um produto ou serviço cuja qualidade responda às suas necessidades, desejos e expectativas.

Há duas maneiras de se obter uma vantagem competitiva:
- fazer melhor do que os outros ou;
- fazer algo diferente dos outros.

A estratégia para se obter um produto diferenciado reside na capacidade de adequar o produto à percepção do cliente, e é aqui que o Endomarketing entra.

O Endomarketing é um conjunto de acções de marketing para o público interno - funcionários - das empresas e organizações. É um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura de marketing da empresa ou organização que visa acção-para-o-mercado.

O seu objetivo é facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o público interno, compartilhando os objetivos da empresa ou organização, harmonizando e fortalecendo estas relações e assim integrar a noção de "cliente" nos processos internos da estrutura organizacional proporcionando uma melhoria na qualidade de produtos e serviços com produtividade pessoal e processual.

Por outras palavras, o Endomarketing existe para atrair e reter o cliente interno com a função de obter resultados eficientes para a empresa, atraindo e retendo os seus clientes externos.

Duas linhas de acção conduzem este processo: a atitude e a comunicação. A atitude visa dar ao funcionário consciência da importância estratégica de um serviço orientado para atender os clientes. Inclui o envolvimento, o comprometimento, a valorização e qualificação do funcionário (todos os funcionários, desde o recepcionista até ao presidente) para que ele possa assumir responsabilidades e tomar iniciativas.

A linha de comunicação deve estabelecer um amplo sistema de informações capaz de dar subsídios para que todos possam cumprir as suas tarefas com eficiência. Todos devem saber o que a empresa produz e as suas rotinas de serviços. Assim os funcionários conhecerão a empresa (saberão o porquê de fazer e para quem fazer) e poderão "vender" a empresa para o cliente externo. Unindo a linha de comunicação e atitude, faz-se o Endomarketing.

Podemos ver que o Endomarketing é de capital importância para uma empresa, sendo os seus funcionários informadores e divulgadores em potencial dentro da organização. Uma informação errada dada a um cliente ou uma imagem negativa passada pela organização podem comprometer o desenvolvimento de todo um projecto.

Fonte: Prof. Cristiane Akemi Iderika (Mackenzie)
Artigo publicado em http://www.jrmack.com.br/Endomarketing.htm (capturado em Ago/2000)

Nos mercados mais desenvolvidos, o Marketing Vertical (definição do mercado-segmentação-posicionamento) tem vindo a encontrar inúmeras dificuldades. O uso repetido desta estratégia tem levado à saturação e hiperfragmentação dos mercados, tornando cada vez mais difícil a inovação e menos lucrativa a exploração de novos segmentos (cada vez mais micro).

Face a estas dificuldades surgiu o conceito de Marketing Lateral, desenvolvido por Philip kotler e Fernando Trias de Bes.

Enquanto que o Marketing Vertical define um mercado e produz inovações dentro do mesmo, o Marketing Lateral produz inovações que abrangem necessidades, usos, ocasiões ou públicos-alvo não pertencentes ao mercado pré-definido, o que pode originar novos mercados.

Contudo, não estamos aqui a tentar mostrar a superioriadade do Marketing Lateral sobre o Marketing Vertical. Eles são, sim, necessários e complementares.

O processo de Marketing Lateral divide-se em 3 passos:

1. Encontar um foco onde nos possamos concentrar; o foco pode ser o Mercado (necessidades, usos, público-alvo, ocasiões), o Produto (as suas características) ou o restante do Marketing Mix (preço, distribuição, comunicação);

2. Fazer um deslocamento lateral, isto é, usar a criatividade sobre o foco escolhido, criando um vazio que pareça irracional e desprovido de sentido. Existem 6 técnicas para realizar um deslocamento lateral: substituição, combinação, inversão, eliminação, exagero, reordenação.

3. Conexão, preencher a lacuna, fechar o vazio.

Para que seja mais fácil de compreender o que aqui dissemos vamos apresentar, de seguida, alguns exemplos:

Foco: Mercado dos cereias para o pequeno almoço; Deslocamento Lateral: substituição da ocasião: consumir os cereais ao lanche; Solução: barras de cereal.

Foco: Mercado dos lápis; Deslocamento Lateral: exagero de utilidade - um lápis que nunca mais acaba; Solução: a lapiseira.

Foco: Mercado dos refrigerantes; Deslocamento Lateral: nova necessidade: para além de saciar a sede, o refrigerante serve de estimulante, dando mais energia ao consumidor; Solução: um refrigerante como o Red Bull.

Foco: Produto - Coca-Cola; Deslocamento Lateral: exagero de utilidade - frasco de coca-cola de 200 litros; Solução: máquina de Coca-Cola com uma torneira na porta, ideal para consumidores frequentes terem em sua casa.

(fonte: the marketeers)

1. Mais por menos – Os consumidores exigem cada vez mais, querendo um valor acrescentado superior pelo que pagam para obter os produtos ou os serviços. A noção de valor torna-se um imperativo na gestão: valor para os accionistas, para os clientes, para os diferentes stakeholders.
Estão praticamente passados os tempos em que maior valor disponibilizado no mercado teria como consequência o consumidor estar disposto a pagar um valor mais elevado por esse produto ou serviço. A concorrência começa a fazer-se numa perspectiva em que se tem de disponibilizar um valor mais elevado no mercado, por contrapartida de um preço mais baixo, nalguns casos por consequência das tecnologias disponíveis, noutros por exigência dos consumidores.
As soluções “low cost” começam a surgir em muitos sectores de actividade e começam mesmo a assumir um fenómeno de lifestyle (desde as companhias aéreas aos supermercado, desde as agencias de viagem aos automóveis, até aos seguros); o cidadão cada vez mais consciente que se preocupa com uma mais eficaz aplicação dos seus rendimentos.

2. Me-marketing – Consumidores exigem e valorizam "um" marketing, uma oferta, uma comunicação personalizada, para si relevante e adequada às suas reais necessidades e interesses e ao grupo em que se integram (mais uma vez, do seu lifestyle).
A gestão de marketing e relacional assume um carácter de maior complexidade, pela coexistência dos fenómenos de globalização, generalização e padronização de comportamentos-tipo, ao mesmo tempo que os mercados se atomizam pelas necessidades e exigências de satisfação individual dos consumidores. A “industrialização” de processos de serviço defronta-se assim com a necessidade de ultra-personalização.

3. Digital, portátil, miniaturizado – O acesso à informação, ao entretenimento, em qualquer lugar, a toda a hora, em qualquer suporte. O consumidor exige a integração, coerência e disponibilidade de informação, no meio que entenda, a cada momento, no computador, PDA, telemóvel, etc. Em particular, este último já constitui um elemento indissociável - quase que "um orgão" do ser humano - do quotidiano, pessoal e profissional.
A digitalização, de documentos, processos, de imagem som e música, constituem já um fenómeno natural e expectável pelo consumidor. O digital implica e possibilita também a miniaturização e a integração de soluções múltiplas num mesmo equipamento, cuja caracterização e nome começa a ser difícil de estabelecer: telemóvel com computador, rádio, TV, PDA, etc. Ou computador, com TV, rádio e telemóvel?

4. Accountable – As empresas exigem que cada acção de marketing seja avaliada, em termos previsionais e depois da acção decorrida, quanto aos seus efeitos, valor e resultados. Necessidade crescente de avaliação de cada "euro marketing" dispendido (return on marketing investment), seu resultado sobre as vendas, sobre a rentabilidade da acção, sobre a rentabilidade total da empresa e mesmo sobre o reforço imagem e valor da marca.
Maior exigência de novos instrumentos e metodologias de avaliação das acções e de eficácia da media – as existentes são nitidamente insuficientes, sem um forte rigor e, por vezes, condutoras de conclusões insatisfatórias ou erradas.

5. NO–SPAM – Os consumidores tendem a rejeitar as mensagens que lhes não são directamente dirigidas e que não são relevantes. Mas este fenómeno não se passa unicamente nos ambientes digitais, net, outras, mas também no referente a todas as mensagens publicitárias qualquer que seja o suporte.
A proliferação e diversificação de meios de comunicação passa a coexistir, paradoxalmente, com a maior dificuldade em se atingirem os alvos pretendidos.
As pessoas começam a não dar atenção à publicidade não dirigida inserida pelos anunciantes em diversos meios de massas, de alguma forma interpretando-as como spam, isto é não desejadas. Isto não significa, no entanto, que a publicidade tradicional tenha já os seus dias contados, mas uma maior exigência na gestão dos meios e da sua eficácia.

6. Relationship Loyalty Branding - A fidelidade dos consumidores raramente se faz em relação aos produtos. Os consumidores fidelizam-se a estilos de vida, a "ambientes" com os quais se identificam, a marcas.
O investimento nas relações tem de passar pelo conhecimento aprofundado do consumidor e pela relação individualizada.
Os product managers passam a coexistir com relationship brand managers. A avaliação da fidelização dos clientes, na medida em que aporte resultados no médio e longo prazo, constituirá um dos elementos fundamentais de avaliação da performance empresarial e dos seus colaboradores.
As empresas bem sucedidas são as que conseguirem, não só criar marcas relevantes mas que, em consequência, souberem investir no seu reforço e penetração junto dos seus alvos.

7. Experiencial e Divertido - A comunicação comercial será, cada vez mais, experiencial. O contacto com o produto, com a oferta, deverá ser propiciado através da opção e escolha do potencial consumidor.
As marcas procurarão, na sua relação com os clientes e potenciais clientes, criar situações experienciais que possam conduzir a situações sensoriais e emotivas condutoras de afectividade e mais elevada memorização.
O "tryvertising" constituirá, crescentemente, um meio de levar a oferta disponibilizada ao potencial cliente, pois pressupõe um carácter de permissão, não intrusivo, experimentado por decisão do potencial consumidor.

8. Ética, Responsabilidade Social e Sustentabilidade - As marcas continuarão - outras começarão - a adoptar estratégias globais privilegiando a responsabilidade social e a cidadania.
Mais do que apoiar causas sociais – o que muitas empresas já fazem e, desejavelmente, o continuarão a fazer, a perspectiva global e de uma visão holística da organização do negócio, irá provocar a existência de empresas verdadeiramente conscientes e “parceiras” da humanidade.
A conscencialização e o reforçar movimentos internacionais em torno das preocupações ambientais, conduzirão as empresas a rever os seus processos produtivos e de negócio, de forma a torná-los mais eficientes, não só economicamente, mas na sua inserção no eco-sistema.
O grau de consciência e de preocupação dos cidadãos com os temas eco-ambientais será tendencialmente mais elevado, conduzindo à sua preferência e premiação das marcas responsáveis, consumindo os seus produtos e aumentando a estima por elas.
Para temperar a situação, as perspectivas empresariais de resultados de curto prazo são, em consequência, confrontadas com a sustentabilidade dos médio e o longo prazos.

9. Networks sociais - Os meios digitais têm vindo a facilitar e a acelerar a comunicação humana, no seio de grupos organizados e de afinidade de todo o tipo e a rápida difusão de mensagens positivas ou negativas. A interacção das pessoas no seio dos grupos tende a aumentar e a ganhar relevância como forma de contacto, aproximação e afinidade.
As marcas continuarão a penetrar esses grupos, procurando os ambientes em que melhor se possam aproximar dos seus alvos.
O word-of-mouth passa a ser uma técnica gerida estrategicamente pelas marcas, de forma integrada e activa nas suas estratégias de comunicação e não de forma reactiva como tem sido a situação na maioria dos casos, tentando criar e explorar os advogados e apóstolos dessas marcas.

10. Reorganização da função marketing - Se os tradicionais departamentos de marketing parecem perder as funções típicas (em torno dos "4 P's"), o marketing começa a invadir todos os departamentos empresariais. Assumem um maior papel de relevo, algumas áreas com crescente especialização, como o trade marketing, a comunicação corporativa e de marca, a comunicação integrada, o CRM. Surge já, no topo de algumas organizações, a figura do Chief Customer Officer, entidade pertencente à administração da empresa que centra a sua preocupação profissional na defesa dos clientes e sua stiafação.
Começará a firmar-se igualmente a tendência para a interdisciplinaridade e interfuncionalidade na condução de grupos de trabalho, projectos e até unidades de negócio.

(fonte: marketingmania.blogspot.com)

1. Comércio e comunicação directa entre produtores e consumidores. As organizações poderão agora eliminar os agentes intermediários.

2. Amplificação das vozes dos consumidores e de organizações independentes. Hoje em dia todas as pessoas têm a capacidade de serem críticas, logo as empresas terão de ser capazes de criar produtos que satisfaçam todos os críticos.

3. A necessidade de ter uma história autêntica de suporte, à medida do aumento do número de fontes disponíveis. Não se pode dar ao luxo de dizer uma coisa e ser apanhado a fazer outra: isso significa morte.

4. Esquecer mensagens complexas derivado ao facto da atenção das pessoas estar reduzida ao mínimo por força do excesso de mensagens.

5. A cauda longa. Ler Chris Anderson.

6. Outsourcing. Agora é fácil encontrar produtos e serviços sem qualquer limitação geográfica.

7. O Google e a facilitação de tudo. Através da atomização do mundo, o Google destruiu as soluções "trancadas" que eram oferecidas pelas maior parte das empresas, substituindo-as por soluções de componentes básicos numa lógica de "pick-and-choose".

8. Canais infinitos de comunicação. Ou a decadência dos media tradicionais.

9. Comércio e comunicação directa entre consumidor e consumidor. O eBay começou, outros estão a seguir este caminho.

10. Mudanças na abundância e na escassez nas coisas. A escassez tornou-se comum, e o comum tornou-se escasso. Um desafio para as empresas.

11. O triunfo das grandes ideias. Pequenos melhoramentos já não são suficientes. O mercado exige ideias que forcem as pessoas a pararem e a notarem nelas.

12. A mudança do "quantos?" para "quem?". Agora, pela primeira vez, os marketers podem-se concentrar em quem está a ouvir a mensagem e deixarem de usar as massas como batuta na sua comunicação.

13. Os ricos são como nós. Mais pessoas ricas, maiores lacunas entre os ricos e os pobres e muito mais diversidade.

14. Novos gatekeepers, sem gatekeepers. As grandes empresas só queriam trabalhar com outras grandes empresas. Agora querem estar no youtube.

(fonte: brandorganizer + meatball sundae de Seth Godin)

1. Reduza.
O modo mais simples de alcançar a simplicidade é através de um poderosa redução.

2. Organize.
A organização faz com que um sistema de muitos pareça de poucos.

3. Tempo.
Economias de tempo são sentidas como simplicidade.

4. Aprenda.
O conhecimento torna tudo mais simples.

5. Diferenças.
Simplicidade e complexidade necessitam uma da outra.

6. Contexto.
O que jaz na periferia da simplicidade é, definitivamente, não periférico.

7. Emoção.
Mais emoções é melhor do que menos.

8. Confiança.
Confiamos na simplicidade.

9. Falha.
Algumas coisas jamais podem ser simples.

10. A primeira.
Simplicidade tem tudo a ver com subtrair o óbvio e acrescentar o que faz sentido.

(fonte: as leis da simplicidade de John Maeda)

As pessoas procuram, com incerteza, insegurança, e por vezes medo, outras pessoas que partilhem os seus valores. Os seres humanos respiram solidão. E, assim, os jovens sem sentido na vida fazem a jornada da Birmingham industrial, no centro do Reino Unido, para os campos de treino da Al-Qaeda no sopé dos himalaias. Os jovens aderem a cultos ou movimentos extremistas, em vez das carreiras tradicionais de valores, basicamente pelas mesmas razões que se juntam a novas e empreendedoras empresas, em vez de se juntarem a organizações empresariais tradicionais. Estas tribos oferecem algo novo e menos previsível a homens e mulheres com vidas que, de outra forma, nada têm de imprevisível.

Muitas pessoas não se reconhecem a si mesmas na vida light do mundo karaoke. O espelho não reflecte - "Sou apenas um rapaz americano criado com a MTV. Vi todos aqueles míudos dos anúncios a refrigerantes, mas nenhum deles era parecido comigo", canta Steve Earle, músico de rock country na canção John Walker's Blues, onde tenta perceber o que terá feito com que john walker lindh se tenha tornado num taliban americano. As reacções contra a letra da música forçaram Earle a mudar-se com a família para um hotel com segurança.

Todos queremos ser pertença. A humanidade sempre foi e continuará a ser tribal, mas de novas e diferentes maneiras. A proximidade já não basta. O onde já não equivale ao quem. A realidade é que a geografia, a cultura e a religião já não correspondem entre si automaticamente. Por exemplo, há actualmente 15 milhões de muçulmanos a viver na Europa. Em vez dessa correspondência automática, muitas das novas tribos são estruturadas biograficamente: comunidades académicas especializadas, Hare Krishna, clubes de fãs, Aministia Internacional ou jogos de computadores. Consideremos esta ousada hipótese: em 2042, a final do mundial de futebol seria disputada entre os homosexuais unidos e o futebol clube anjos do inferno, em vez de ser entre países como o Brasil e a Itália!

Imaginem a República Popular da Britney Spears. Esta tribo tem uma quantidade de apoiantes superior ao número de habitantes de muitos países da Europa (não obstante a qualidade duvidosa desta cantora). Para a maior parte das organizações empresariais, a República Popular da menina Spears reveste-se de maior importância do que um país como a Bélgica. A República Popular da Britney Spears tem maior poder de compra. É jovem e tem mais significado para muitos do que um estado-nação antiquado.

As novas tribos são comunidades globais constítuidas por pessoas que percebem realmente que têm algo em comum, independentemente da sua nacionalidade. Estes membros biográficos de tribos já se conhecem entre si. Apenas não foram apresentados formalmente. "Ouvimos a mesma música, vemos os mesmos filmes, bebemos os mesmo vodka precisamente às mesmas horas" - refere Tom Ford da Gucci.

Talvez o professor Putnam estivesse a analisar os elementos errados ao concluir que o capital social está em declínio. Talvez as novas tribos sejam apenas diferentes. Em vez de estarem a jogar bowling (a sós), talvez estejam a fazer coisas mais interessantes com pessoas de partes mais distantes do mundo.

Como efeito da biografização, os sistemas de valores não só se alteram em termos de espaço, como também em 2 outras dimensões. Em tempos, eram eternos. Morria-se com os mesmos valores com que se crescia. Hoje em dia, os valores são provisórios. As normas costumavam ser como a nossa pele, agora são mais como camisolas: muitos podemos mudar, por opção. Além disso, a maior parte das pessoas apenas tinha um conjunto de valores. No mundo do capitalismo Karaoke, podemos professar várias crenças em simultâneo. Trata-se de "eu e as minhas tribos" e não de "a tribo". Podemos ser membros da tribo académica, da tribo dos pais, da tribo da arte ou da tribo Filandesa. Claro que a geografia ainda é importante, como quando acontecem os jogos olímpicos. Acrescenta-se a biografia à geografia, sem ser totalmente às custas do espaço. O importante a reter é que, ainda há não muito tempo, vivíamos vidas em mono, agora há algumas pessoas que podem viver em estéreo. Os valores são mais efémeros.

(fonte: Capitalismo Karaoke de Jonas Ridderstrale e Kjell Nordstrom publicado por público)

A nova revolução do consumo: sensação de rico para a classe média

FIXE A NOVA BUZWORD: "MASSTIGE"

Os especialistas de marketing falam do nascimento de um novo perfil de consumo, que baptizaram de "masstígio", produtos e serviços de prestígio massificáveis para a classe média, a preços altos, mas não proibitivos.

Prestígio e Estilo dominam consumo da classe média nos últimos cinco anos. Esta revolução na psicologia e nos gastos do consumo já é comparada à revolução consumista dos anos 50 do século XX. Os homens da estratégia e do marketing das marcas caras lançam produtos de "luxo" para as bolsas que aspiram a imitar os ricos. O alvo são as famílias da classe média alta nos países desenvolvidos com rendimento disponível anual médio de 50 a 75 mil dólares/euros, em que o casal trabalha e em que a mulher é a decisora em várias áreas da gestão familiar, e ainda as famílias monoparentais.

E a depressão económica e o endividamento das famílias não amedronta os estrategas de marketing: «A recessão levou as pessoas destas camadas sociais a tomarem decisões mais cuidadosamente. O que as leva a optar por produtos que preencham o seu espaço emocional. O que tornou as marcas ainda mais importantes do que há cinco anos atrás. O ritual diário do 'neo-luxo' é ainda mais importante como escape à insegurança da vida neste período», afirmou-nos Michael Silverstein, vice-presidente do The Boston Consulting Group (BCG), em Chicago, e responsável pelo estudo deste mercado de consumo nos Estados Unidos, que a consultora iniciou em 1998.

O paradoxo dos quase-ricos

O paradoxo é já visível - estes segmentos da classe média procuram "pechinchas" e produtos de massa baratos numa série de áreas de consumo, e em simultâneo "investem" no caro que lhes dê a sensação de marketing pessoal, de afirmação da sua personalidade própria, de uma aproximação ao exclusivo dos ricos. Se for preciso, estes "quase-ricos" apertam o cinto numas áreas, para se afirmarem socialmente noutras. Silverstein garante que, a par dos EUA, já observou o mesmo fenómeno «com a mesma velocidade e poder no Reino Unido, em Espanha, na Rússia e na Polónia - ainda que seja, misteriosamente, difícil de encontrar na Alemanha».

A palavra de ordem é, agora, "masstígio", um conceito de design de produto e publicidade que mistura mercado de massa "intermédio" e prestígio. "Masstige" é uma "buzzword" popularizada pelos norte-americanos do BGC. Silverstein e Neil Fiske vão dar à estampa um livro sugestivamente intitulado Trading Up: The Transforming Power of New Luxury - ou seja, puxando para cima o consumo da classe média, vendendo produtos com um sabor a "neo-luxo" cujo preço é bastante inferior aos exclusivos de luxo, mas três a cinco vezes mais elevado que os produtos de massa. O livro é o desenvolvimento de um relatório publicado pela consultora no final do ano passado - «Opportunities for Action in Consumer Markets - Trading Up: The New Luxury and Why We Ned It».

O segredo do modelo de negócio é este: apesar de serem caros - mas não a preços proibitivos para uma franja significativa da classe média - podem gerar volume de vendas e boas margens. O segmento estará a crescer 10 a 15% ao ano e representará nos EUA 20% das vendas e 50% dos lucros nas 23 principais categorias de consumo.

A emergência deste conceito e tendência de consumo baralhou as marcas e os homens do marketing habituados a trabalhar com a classe média - vendendo conceitos "médios", a preços "médios". «Esses estão morrendo justamente no meio, porque nem vendem produto barato nem permitem uma experiência de consumo gratificante», diz Silverstein. Será provavelmente o destino de Gap, Sears, Levi Strauss, Revlon, Max Factor, Absolut Vodka (apesar das suas sensacionais campanhas de publicidade) ou Smirnoff, para citar casos mais conhecidos na Europa, e referidos no estudo como típicos do velho "mercado intermédio".

Os sectores pioneiros nesta estratégia de marketing foram os automóveis (por exemplo, BMW com a série 3, Mercedes-Benz com a classe C, Audi com o A3 e o A4, e Porsche com o Boxster), os cosméticos, a roupa interior de mulher e de homem, algum vestuário de marca, os electrodomésticos de estilo (de que a marca dinamarquesa Bang & Olufsen é exemplo), mobiliário e decoração, e as bebidas (nomeadamente cerveja, novos vinhos, águas minerais) e doces (chocolataria).

O livro de Siverstein detém-se demoradamente na explicação da estratégia na área dos automóveis, apesar do caso da Victoria's Secret, na roupa interior de mulher, o ter "fascinado", bem como o caso do conceito lançado pela Starbucks (ambiente de café) e da comercialização dos novos vinhos de Napa Valley, da Califórnia. «No livro explicamos detalhadamente como a BMW e a Mercedes segmentaram, de um modo novo, a sua base de clientes, como lançaram modelos numa faixa de preços mais elevada e mais baixa, oferecendo em cascata um conjunto de funcionalidades e adereços, e como conseguiram captar as aspirações do consumidor, e gerar crescimento do negócio», refere o responsável do estudo do BCG.

O estudo refere que os próximos sectores em que esta dinâmica vai funcionar são os serviços financeiros, os cuidados de saúde e o marketing industrial.

Os ingredientes humanos

A emergência deste mercado deve-se a quatro ingredientes humanos "emocionais" que estão em alta em virtude do estresse diário profissional e familiar. Os homens de marketing, diz o estudo do BCG, têm de perceber o "mapa psicológico" desta camada - têm de entender as suas "necessidades secretas", latentes, muitas vezes não confessadas nem explícitas.

O estudo cita a valorização pessoal na vida do dia-a-dia e no lar (o que tem implicações fortes em sectores como produtos de higiene pessoal, petiscos alimentares e preparados, electrónica doméstica, e têxteis-lar com design); o gosto crescente pelas escapadas e aventura (com implicações em áreas como turismo, automóveis, equipamento desportivo, degustação de vinhos, culto do jantar requintado); o desenvolvimento da vertente relacional humana (potenciação da Internet e da Web no lar como meio de conexão a distância; saída com amigos e familiares; prendas; participação em grupos de interesse virtuais ou reais; valorização do papel da cozinha no lar e atracção pelos electrodomésticos de alta gama; turismo de cruzeiro); e, finalmente, o culto de um estilo individual próprio (com impacto directo no vestuário de moda, automóveis, bebidas, viagens, alimentação e adereços para animais de estimação).

O BCG insiste mesmo que «esta auto-estima não é narcisismo - você é belo se assim se sentir, e por isso tem de investir em si!». O "self-branding" no meio profissional, entre os amigos, na vida social, é uma virtude. O marketing pessoal exige «produtos emocionalmente de conforto e atraentes».

Toda a estratégia de marketing para a classe média tem de ser recentrada em função de quatro "ambientes" em que esta se move: o lar revalorizado; o trabalho e a carreira; as comunidades em que se integra; e o cosmopolitanismo.

Estudos da Datamonitor revelam que o mundo do consumo da classe média está em grande mudança. Emergiram, na última década, novos segmentos de moda como o cosmopolita (mentalidade globalizada), o "desportivo", o radical "eco-consumidor", o "terapêutico" (enfoque na saúde pessoal, em particular no caso da mulher), o "amigo dos animais" (a comida de alta qualidade para cães e gatos está em "boom", bem como os veterinários e os "hoteis" para animais) e mesmo o "ascético" (atracção por ideias simples e embalagem mínima).

O estudo do BCG verificou, também, que o poder destas marcas "neo-luxuosas" transmite-se mais pelo boca-a-boca ou via Web, ou nos espaços de convívio, do que pelas campanhas tradicionais de marketing e publicidade. O caso da bebida "energética" Red Bull é citado por Silverstein como modelo. Os consumidores "quase-ricos" são «verdadeiros apóstolos», sublinha Silverstein, que caracteriza esta lealdade com cores fortes: «Estes consumidores valorizam a história da marca, romanceiam a sua tradição e património, e colam-lhe virtudes intelectuais, emocionais e mesmo espirituais. São o paraíso dos homens do marketing».

(fonte: artigo por Jorge Nascimento Rodrigues publicado no site janelaweb.com)

«Penso que a principal transição que as indústrias de media e entretenimento têm de fazer é deixarem de se concentrar em 'vender' um dado produto, que acham fadado para o sucesso, dirigido a um 'consumidor' imaginário, e se focalizarem nas interacções entre os próprios consumidores, que tentam influenciar-se, espontaneamente, uns aos outros, precisamente ao mesmo tempo que os homens do marketing os tentam influenciar»

A economia da imitação domina hoje as escolhas dos consumidores particularmente nas indústrias de conteúdos e do entretenimento. Apesar de parecer óbvio que os consumidores se influenciam uns aos outros - ou de que, pelo menos, tomam preferencialmente em atenção o gosto dos outros ou o que julgam ser a opção dos outros -, o resultado dessa mania de copiar não se consegue antecipar.

Só estando atento aos sinais, medindo e explorando a procura dos consumidores quando emerge, é possível influenciar o paradigma de que 'o vencedor ganha tudo' ("the winner-take-all", um tema lançado por R. H. Frank e P. J. Cook em 1995, 2ªedição em 1996 - "The Winner-Take-All Society".

Mudar de agulha

Esta tendência para o imprevisto e para o extremar de campos entre os ganhadores e os perdedores é reforçada pelo movimento da web 2.0, pela criação de redes de influência social virtuais. O marketing e os "marketeers" de hoje têm, por isso, de mudar rapidamente de agulha, de deixar de querer ser "adivinhos" ou aprendizes de "engenharia social" - esta é a tese de Duncan J. Watts, o jovem professor de sociologia da Universidade de Columbia, em Nova Iorque, que ficou célebre, em 2003, com o livro 'Seis Graus: A Ciência da Era Conectada'.

«Penso que a principal transição que as indústrias de media e entretenimento têm de fazer é deixarem de se concentrar em 'vender' um dado produto, que acham fadado para o sucesso, dirigido a um 'consumidor' imaginário, e se focalizarem nas interacções entre os próprios consumidores, que tentam influenciar-se, espontaneamente, uns aos outros, precisamente ao mesmo tempo que os homens do marketing os tentam influenciar», diz-nos Duncan.

E sentencia: «O mercado funciona muito diferente da forma convencional como o entendemos». Recomenda, por isso, que, em vez do 'afunilamento' num produto vaticinado em sala para grande êxito, se crie «um portfólio de produtos em que se possa avaliar em tempo real a reacção do mercado e proceder a uma resposta rápida de acordo com o 'feedback' dos consumidores».

Quando fala da imitação social, Duncan não se refere ao efeito do de boca-em-boca ou do marketing viral protagonizado por "influenciadores de opinião". O professor de 35 anos fala do gosto da multidão que emerge no mercado.

Depois dos estudos feitos na última década sobre a "inteligência das multidões" parecida com a dos enxames (de Christopher Meyer na Janelanaweb.com) ou a sua "exuberância irracional" (como nos mercados financeiros ou nos períodos de ruptura política e social, como refere Robert Shiller, Duncan optou por "testar" o que se passa no mundo virtual dos gostos de consumo.

Mercado artificial serve de laboratório sociológico

Com a sua equipa de sociologia, criou um mercado artificial de escolhas de música em que 14.341 jovens frequentadores do sítio bolt.com, na maioria dos 15 aos 24 anos, descarregaram canções de uma lista de 48 bandas completamente desconhecidas. Uma parte do grupo fez escolhas individuais, sem conhecer as opções dos outros; e outra parte realizou as escolhas conhecendo a tendência de gosto dos antecessores.

Ficou patente que os jovens sujeitos à influência dos outros, geraram um comportamento colectivo, por um lado, imprevisível e, por outro, profundamente extremado entre as mais populares e as mais impopulares. «Os mercados não se limitam a agregar simplesmente as preferências individuais pré-existentes nos consumidores. Formam algo completamente novo, autónomo. E, é claro, que num mundo real em que o marketing agressivo, o posicionamento dos produtos, a crítica bajuladora e a atenção dos media desempenham um imenso papel, a influência social é ainda maior do que numa experiência virtual», concluiu Duncan.

RESPOSTA RÁPIDA

«A ideia de que há preferências intrínsecas do consumidor, eventualmente derivadas da qualidade, é inadequada.»

Porque é que os "marketers" se enganam tanto, e ficam espantados com o que acaba por ganhar, muitas vezes sem nada ter a ver com a qualidade intrínseca do que se vende?

Duncan J. Watts: A ideia de que há preferências intrínsecas do consumidor, eventualmente derivadas da qualidade, é inadequada. Por vezes, a única razão por que conhecemos algo é porque alguém gostou disso. Não faz por isso algum sentido falar de preferências que existiriam independentemente do ambiente social no qual as pessoas comuns tomam decisões. Não estou a dizer que a qualidade - seja qual for a sua definição - é irrelevante. Mas que é, apenas, parte da história, e possivelmente não é a mais importante.

(fonte: entrevista por Jorge Nascimento Rodrigues publicada em gurusonline.tv)

Recentemente muitas pessoas têm usado uma multiplicidade de definições como "Novas regras de marketing", "marketing web 2.0", "social media marketing" e "social network marketing", todas elas interligadas.

Todos estes conceitos são diferentes e usá-los de uma forma interligada poderá criar problemas.

"social media marketing" e "social network marketing" são 2 coisas diferentes. Do ponto de vista do marketing e das Relações Públicas, ambas são componentes das novas regras de marketing e relações públicas. Por outro lado o "marketing web 2.0" é na sua essência uma frase desprovida de sentido.

Vamos tentar dar algum sentido e por ordem na casa a todas estas novas ferramentas de comunicação.

As novas regras de marketing
As antigas regras de marketing e RP estavam baseadas no facto de que se teria de comprar espaço publicitário caro ou então pedir aos meios que escrevam acerca de nós. Anteriormente ao aparecimento da web, não haviam outras formas de se fazer notado. A web mudou as regras. As novas regras de marketing e RP baseiam-se no facto de que nós próprios podemos tornear os "gatekeepers" tradicionais e publicar o nosso p´roprio conteúdo on-line na forma de websites, blogs, vídeos no youtube, fotografias, ebooks e no facto de podermos atingir os consumidores directamente.

marketing Web 2.0
Web 2.0 é a revolução nos negócios que aconteceu devido ao avanço da indústria dos computadores e passou a utilizar a internet como uma plataforma alternativa à existentes. É também a interpretação das regras que consduzem ao sucesso nesta plataforma.

Muitas pessoas pegaram nesta experssão "Web 2.0" e colaram "marketing" ou "RP" no fim para designar algo novo. O termo Web 2.0 foi criado com o intuito de caracterizar a forma como as pessoas utilizam a web e como as empresas de software deveriam passar a criar as suas aplicações webbased, por contraposição à obrigatoriedade de download para os pc´s dos utilizadores ou via os servidores dos utilizadores.

As pessoas que usam o termo "marketing Web 2.0" e "RP Web 2.0" estão a fazer uso destas frases como um agregador para descrever o "novo" e na verdade a maior parte não consegue definir exactamente o que pretendem, com a excepção de que "incluem blogs, youtube e facebook e outras coisas como essas".

Social media marketing
O termo "social media" equivale a media online com uma componente de participação ou interacção.

Uma notícia que é divulgada on-line torna-se em "social media" se possuir um local para os seus leitores comentarem a mesma notíca. Blogs, forums, Wikis, e chat rooms são todos "social media" porque incluem a componente interactiva.

O Marketing e as RP quando fazem uso dos "social media" implica a criação de conteúdos de "social media" (criando um blog, por exemplo) e participando activamente em outros "social media" (deixando comentários apropriados noutros blogs ou forums).

Social network marketing
O termo "social networking" refere-se a ferramentas online de networking e às formas como são usados para conectar grupos de pessoas na web.

Sites de "Social networking" incluem o Facebook, MySpace, LinkedIn, SecondLife, Bebo, e outros com características semelhantes. As pessoas usam estes sites para criarem uma rede de contactos e ficarem conectados com amigos e colegas e conhecerem outras pessoas com gostos semelhantes.

O uso do "social networking" para o Marketing e as RP implica a criação de profiles pessoais, criar e juntar-se a grupos e a construir aplicações para que outros as possam usar. Implica uma participação activa em diversos sites de "social networking".

(fonte: David Meerman Scott - artigo publicado no blog webink)

Ao deixar o cargo de primeiro-ministro da Inglaterra, Tony Blair escreveu um artigo para a revista The Economist. No seu testemunho, confessou ter sido surpreendido pela realidade. Quando assumiu, dez anos antes, não esperava dedicar tanto tempo a questões de política externa como teve de fazer. Situação semelhante foi vivida pelo seu colega dos Estados Unidos, George W. Bush. Em 2000, os analistas previam que a administração Bush daria mais atenção à América Latina e teria como principais inimigos a China e a Rússia. As previsões caíram num saco roto com os atentados terroristas de 11 de setembro, em Nova York. Bush e Blair dedicaram a maior parte de seu tempo às guerras no Afeganistão e no Iraque. Tudo mudou por obra de uma surpresa. Por obra tão-somente do acaso.

O filósofo e matemático libanês Nassim Nicholas Taleb, chama a estes acontecimentos de “cisnes negros”, título de seu último livro. The Black Swan – The Impact of the Highly Improbable (O Cisne Negro – O Impacto do Altamente Improvável) alcançou o décimo lugar na lista dos mais vendidos do jornal The New York Times.

No seu livro, Taleb classifica como “cisnes negros” aqueles acontecimentos fora da normalidade e de extremo impacto. São factos para os quais, atônitas, as pessoas buscam explicações em retrospecção. Os atentados de 11 de setembro encaixam-se nesse perfil. Outros exemplos não faltam. Em 1914, o arquiduque Francisco Ferdinando, herdeiro do trono do Império Austro-Húngaro, foi assassinado por um nacionalista sérvio em Sarajevo. Um evento solitário, que provocou uma reacção em cadeia e levou à Primeira Guerra Mundial. Em 1987, numa segunda-feira de Outubro, por motivos aleatórios, a Bolsa de Valores de Nova York sofreu a maior queda de sua história. Fortunas desapareceram, investidores faliram e alguns até se suicidaram.

Eis a tese de Taleb: o acaso tem um peso muito maior na História e na nossa vida do que gostaríamos de reconhecer. Somos surpreendidos por factos fora da normalidade porque não reconhecemos os limites do conhecimento humano. Para Taleb, mais importante que aquilo que sabemos é o que não sabemos. Como a quantidade de coisas desconhecidas é muito maior do que as que conhecemos, deveríamos parar de tentar usar nosso parco conhecimento, baseado no passado, para fazer previsões “enganadoras” sobre o futuro. O título do livro é uma alusão a uma história exemplar sobre os limites humanos. Baseados no conceito da observação, até o século XVIII os cientistas acreditavam só haver cisnes brancos – afinal, nunca haviam visto um espécime de outra cor. Tal verdade durou até à descoberta da Austrália, onde existiam cisnes escuros. Aquilo que julgávamos ser a realidade dos cisnes era irreal. Usar o nosso conhecimento para prever o futuro não passa, portanto, de uma ilusão, pois o futuro é regido pelo que desconhecemos: o acaso.

Taleb é um partidário do acaso e um crítico feroz da indústria das previsões desde aquela segunda-feira de 1987, quando ainda era corrector. Ele diz ter-se convencido de que o mundo não segue as regras do mérito e da lógica e é guiado mais por comportamentos extremos do que pelo equilíbrio e pela igualdade. Nesse jogo, a sorte e o imprevisto teriam um impacto muito maior do que nós, humanos, gostamos de admitir.

Taleb sente-se à vontade no papel de crítico da ciência tradicional e dos seus métodos. Para ele, cientistas, intelectuais e especialistas de todo tipo acreditam saber muito mais do que sabem de facto. Com seu estilo muito próprio, ele recomenda esquecê-los. Eles negligenciariam os “cisnes negros” por se concentrarem demasiado em determinado tema, sem prestar atenção ao que está ao redor. Um exemplo prático foi a quebra da empresa gestora de recursos Long Term Capital Management (LTCM), em 1998. A LTCM tinha entre seus gestores, os economistas Myron Scholes e Robert Merton, laureados com o Prémio Nobel um ano antes. Nem isso salvou os seus clientes de perder dinheiro, porque eles arriscaram demasiado em busca da alta rentabilidade.

No livro, Taleb enumera vários “cisnes negros”, sobretudo na sua área, o mercado financeiro. De acordo com ele, factos como a quebra da LTCM acontecem porque o método científico tradicional – observar o passado e o presente para definir traços comuns e prever comportamentos futuros – não proporciona qualquer garantia. Nenhum sistema de controle teria conseguido prever ou evitar o tsunami de 2004. A onda gigante, resultado de um terremoto no fundo do Oceano Índico, varreu a costa de países da Ásia e da África e matou milhares de pessoas.

Em casos como esse, diz Taleb, manifesta-se outra característica dos “cisnes negros”. Os especialistas começam a construir as explicações em retrospecção e, devido ao pouco conhecimento, tentam forçar associações entre factos, passam por cima de detalhes e chegam a falácias. Para cada previsão errada, Taleb aponta o “absurdo” de os cientistas não admitirem a sua incapacidade ou insistência em fazer previsões.

A falha de Taleb é tentar, com sua tese, demolir todo o edifício científico. Enquanto fala sobre o mercado financeiro, a sua argumentação é precisa. Quando trata das armadilhas de confiar demais no conhecimento, também sai-se bem. O seu problema é tentar expandir demasiado e desqualificar as explicações históricas diante do poder dos imprevistos. O acto de tentar prever o futuro é uma característica humana. Os investidores procuram antecipar as tendências do mercado, e esse é um dos pilares que mantêm em pé o sistema financeiro internacional. Falhas vão continuar a acontecer, e são elas que ajudam a aperfeiçoar os sistemas de previsão. Numa edição histórica sobre o legado do século XX, a revista inglesa The Economist apresentou um balanço das suas próprias previsões e fez troça com o facto de ter errado mais que acertado. Talvez a ironia ainda seja o melhor caminho para tratar nossas limitações como futurólogos.

(fonte: adaptado de revista época)

1. Evita o risco e morrerás
Em tempos de mudança o maior risco de todos é não assumir qualquer risco

2. Porquê não perguntar "Porque não"?
As assumpções são isso mesmo. Qualquer coisa que possas assumir são normalmente meias verdades ou generalizações que já serviram um propósito útil, mas normalmente escondem uma solução realmente creativa.

3. Assume posições fortes
Tentar ser todas as coisas para todas as pessoas no planeta, inevitavelmente resulta numa falta de interesse perceptível a toda a gente.

4. Não vergues
Os clientes são importantes, mas nem sempre estão necessariamente correctos.

5. Desiste do controlo
São os consumidores que agoram controlam as marcas. Os marketers inteligentes já reconheceram esta situação e abraçam-na por forma a tirar o máximo proveito dela, em vez de combatê-la.

6. Torna-te visível
Uma relação de confiança entre a marca e o seu consumidor, e como uma relação entre 2 pessoas baseada fundamentalmente na honestidade.

7. Cria inimigos
Qualquer marca necessita de se posicionar contra as suas alternativas

8. Deixa-os a salivar por mais
Evita a tentação de revelar todos os teus trunfos logo de início. Ou como os mestres já o disseram: Não deves ensinar tudo o que sabes. Ensinas tudo o que eles sabem.

9. Sê mais esperto do que a concorrência
Sê mais inteligente do que o outro sujeito. Não te deixes levar pelo dinheiro fácil e não tentes competir gastando mais do que os outros.

10. Não te deixes seduzir pela tecnologia
Os media já não são a mensagem. A mensagem é a mensagem é a mensagem.

11. Conhece-te a ti mesmo
Se não consegues perceber onde és de facto bom, poderás tentar enveredar por caminhos em que não o poderás ser.

12. Chega de tretas de marketing
Vai directo ao assunto. Expressa-o de uma forma clara e simples. Einstein afirmou - acreditamos que dirigido para os merketers: "As coisas deveriam ser feitas da forma mais simples possível, mas não de uma forma simples".

13. Não deixes que os outros definam os teus standards
Desculpa estar-te a confrontar com isto, mas ser bom já não significa muito, enquanto ser medíocre poderá causar-te mais mal do que não fazer absolutamente nada.

14. Usa as ferramentas da revolução
Vai escrever o teu próprio manifesto. Lembra-te destes artigos quando estiveres com falta de imaginação.

(fonte: punk marketing por Richard Laermer and Mark Simmons)

Coisas que se podem aprender com a decadência do negócio da música

A primeira regra é tão importante que eu decidi numerá-la com um zero:

0. A novidade nunca é tão boa como o velho, pelo menos por agora.

Dentro em breve, a novidade será melhor do que o velho. Mas se esperares até lá, será demasiado tarde. Podes discorrer o que quiseres sobre o antigo mas não julgues que ele andará por aqui para sempre. Isso não vai acontecer.

1. Os resultados obtidos no passado não garantem o sucesso no futuro.

Todas as indústrias se transformam e acabam por desaparecer. Lá porque ganhaste dinheiro a fazer algo de um certo modo ontem, não há razão para acreditar que irás ser bem-sucedido nela amanhã.

A indústria da música cresceu a par e passo com os baby boomers. Começando com os Beatles e Dylan, eles não pararam de gerar dinheiro. A co-incidência de um maior poder de compra dos adolescentes ao mesmo tempo que o nascimento do rock, a invenção do transístor e a mudança de hábitos sociais representaram uma longa curva de crescimento.

Em resultado, o negócio da música ergueu sistemas enormes. Eles criaram pesadas organizações de topo, grandes superfícies comerciais especializadas, uma indústria de concertos com enormes perdas de receitas, margens de lucro extremamente elevadas, a MTV e muito mais. Era um sistema bem oleado, mas a questão principal que se deve colocar é: porque é que merecia durar para sempre?

Não merecia. O teu também não.

2. A protecção anti-cópia na era digital é um mero sonho.

Se o teu produto se torna digital, então é bastante provável que ele venha a ser copiado.

Existe um paradoxo no negócio da música que se repete em muitas outras indústrias: tu desejas a ubiquidade e não a obscuridade, contudo a distribuição digital desvaloriza o teu principal produto.

Lembra-te que o negócio da música é aquele que ficou em apuros por subornar disk jockeys para que passassem a sua música na rádio. São eles que gastaram milhões a produzir vídeos (grátis) para a MTV. Porém, quando o canal de transmissão se digitalizou, eles compreenderam que já não existe grande razão para comprar uma versão digital (através de um processo dispendioso e moroso) quando a versão digital é grátis (e mais fácil de obter).

A maior parte dos bens valiosos derivam o seu valor da escassez. O digital muda isso e agora tu podes obter valor com a ubiquidade.

A solução não é manter-se de algum modo obscuro, tentar com que a tua música passe na rádio (digital). A solução consiste em alterares o teu negócio.

Costumavas vender plástico e vinil. Agora, podes vender interactividade e merchandising.

3. A interactividade não pode ser copiada.

Os produtos que são digitais e também incluem interactividade beneficiam com a centralização e comportam-se melhor à medida que o mercado cresce de tamanho (pensa no Facebook ou no Basecamp).

A música é social. A música é actual e efémera. E sobretudo, a música requer a existência de músicos. Os vencedores no negócio da música de amanhã serão os indivíduos e as organizações que criarem comunidades, relacionarem pessoas, espalharem idéias e actuarem como o eixo da roda… indispensáveis e bem remunerados.


4. A permissão é o activo do futuro.

Durante décadas, as empresas não faziam ideia de quem eram os seus utilizadores-finais. Não podiam entrar na loja de discos e saber quem é que estava a comprar o tal álbum dos Rolling Stones, não sabiam quem comprara tal livro ou tal vaso.

Hoje em dia é óbvio que a permissão é um activo a ser explorado. A capacidade (não o direito mas o privilégio) de fornecer mensagens a tempo e horas, pessoais e relevantes às pessoas que as querem receber. O negócio da música tem vindo intransigentemente a recusar esta oportunidade ao longo dos últimos dez anos.

É no entanto interessante que muitos músicos NÃO a tenham recusado. Muitos músicos compreenderam que tudo o que ele precisam para assegurar um nível de vida bastante razoável.é conseguir 10 mil fãs. 10 mil pessoa que aguardam ansiosamente pelo próximo disco, que estão dispostas a fazer campismo para não perderem o próximo concerto. Façam sete novos fãs por dia e em cinco anos terão a vossa vida feita. Uma vida a fazer música para os vossos fãs e não a encontrar fãs para a vossa música.

A oportunidade para a distribuição digital é a seguinte:

Quando podes distribuir algo grátis por via digital esse bem irá espalhar-se (caso seja realmente bom). Se se difundir, podes utilizá-lo como um veículo para permitires que as pessoas entrem em contacto contigo e se registem de modo a dar-te permissão para interagir com elas e mantê-las a par das novidades.

Muitos autores (incluindo eu próprio) conseguiram criar toda uma carreira à volta desta ideia. Assim como os consultores empresariais e até mesmos os vendedores de seguros. Trata-se de encarar a distribuição de artefactos digitais não tanto como uma táctica inconveniente mas como o núcleo dos seus novos negócios.

5. Um consumidor assustado não é um consumidor feliz.

Não devia ter que dizer isto, mas aqui vai: processar pessoas é o mesmo que entrar em guerra. Se vais entrar em guerra contra dezenas de milhares de clientes por cada ano, depois não te surpreendas se eles te começarem a tratar como o inimigo.

6. Esta é mesmo importante: A melhor altura para mudar de modelo de negócio é quando ainda vais a tempo de o fazer.

Não é lá muito fácil para um artista desconhecido começar do início e construir uma carreira segundo um modelo de autopublicação. Não é muito fácil encontrar fãs, um de cada vez, e criar uma audiência. É bastante mais fácil para uma editora discográfica ou um artista de topo fazê-lo. Por isso, o tempo de dar o salto foi ontem. Demasiado tarde. OK, então e que tal se for hoje?

7. Lembra-te da regra de Bob Dylan: Não se trata de um disco mas de um movimento.

Descobrir movimentos foi sempre uma das marcas de sucesso do Bob e dos seus acólitos. Movimentos pacifistas, claro, mas também filmes rock, os Grateful Dead, SACDs, rock cristão e fanboys da Apple. O que o Bob fez (e penso que o fez com sinceridade e não de uma forma calculista) foi procurar grupos que querem estar ligados e ele conseguiu ser o ponto de ligação.

Ao ser receptivo a diferentes escolhas de formato, pontos de vista e momentos, Bob Dylan nunca disse: “Eu gravo discos de vinil que apenas podem ser ouvidos por quem pagar.” Ele compreende de alguma forma que a música é frequentemente a banda sonora de outra coisa.

Penso que o mesmo pode ser verdade para os chefes de cozinha, igrejas, instituições de caridade, políticos e fabricantes de dispositivos médicos. As pessoas pagam um extra por uma história de cada vez.

8. Não entres em pânico quando o modelo de negócio não é tão claro como o anterior.

Nâo é fácil desistir da ideia de fabricar CDs com uma margem bruta de 90 por cento e mudar para um modelo misto de concertos e merchandising, de comunidades, cartões de boas festas, eventos especiais e outras coisas que não parecem passar de truques. Eu sei.

Vence as tuas resistências. Se queres manter-te em actividade é a única opção que tens. A verdade é que daqui a cinco anos não irás estar a vender lá muitos CDs, pois não?

Se existe aqui um negócio, os primeiros irão encontrá-lo e não irá sobrar nada para os restantes.

9. Lê o que está escrito na parede.

Hei, pessoal, mesmo eu que não pertenço ao negócio da música já ando a escrever sobre isto há anos. Até abrir uma editora discográfica há cinco anos atrás só para demonstrar o meu ponto de vista. As indústrias não morrem sem darmos conta. Não é como se vocês não soubessem que este dia estava para chegar. Não é como se vocês não soubessem quem é que deviam chamar (ou contratar).

Não se trata de ter uma grande ideia (quase nunca o é). As grandes ideias andam por aí, livres, no blog ao lado do teu. Não, trata-se de tomar a iniciativa e fazer com que as coisas aconteçam.

A última pessoa a abandonar o actual negócio da música não será a mais inteligente e também não será a mais bem sucedido. Abandonar o barco em primeiro lugar e desbravar o novo território acaba quase sempre por compensar.

10. Não abandones a cauda longa.

Todos os que estão no negócio dos hits pensam que compreendem o segredo: basta fazer hits (…)

Mas é óbvio que quanto mais te esforçares por gerar hits, menos probabilidades terás de produzir quaisquer hits. Filmes, discos, livros… os grandes êxitos parecem ser sempre surpresas. Até mesmo os livros de receitas de cozinha.

Numa era em que é mais barato do que nunca conceber algo, criar algo e fazer chegar algo ao marco, a estratégia mais inteligente consiste antes numa estratégia burra. Mantém os teus custos reduzidos e segue os teus instintos, mesmo quanto toda a gente te diz que estás errado. Faz um trabalho formidável mas não perfeito. Faz chegar coisas ao mercado, o mercado certo e deixa que elas encontrem a sua audiência.

Nunca foi mais errado do que hoje continuares a fazer apenas aquilo que fazias antes. Deves antes encontrar produtos que os teus clientes pretendem. Não os subestimes. Eles são mais fieis nos seus gostos do que tu pensas.

11. Compreende o poder do digital.

Há dez anos atrás era impossível imaginar esta cena: Um miúdo de onze anos levanta-se num Sábado de manhã, pega na sua mesada e de seguida, ainda em pijama, compra uma canção dos Bon Jovi por um dólar.

Compara isto com o trabalho que dá pedir uma boleia, deslocar-se ao centro comercial, encontrar o álbum em questão, encontrar os 14 dólares necessários para o pagar e voltar para casa.

Podes pensar que o teu negócio não se adequa a transacções digitais. Mas muitos adequam-.se. Se tens um negócio que não beneficia com o digital, ele poderá não crescer tão depressa como tu pretendes… Talvez tu precises de encontrar um negócio que tire de facto partido do digital.

12. A fama está desvalorizada

O negócio da música sempre criou celebridades. E cada celebridade lucrou durante décadas com essa fama. O Frank Sinatra está morto e ainda lucra com a fama. O Elvis ainda está vivo e é certo que ele ainda beneficia dessa fama.

O negócio da música não conseguiu até agora tirar proveito dessa fama e captar o valor que ela cria. Muitos negócios possuem agora a capacidade de gerar as suas próprias micro-celebridades. Estes indivíduos captam a atenção e geram confiança, dois elementos fundamentais para quem pretenda fazer crescer os lucros.

13. O valor é criado quando vais de muitos a poucos e vice-versa.

O negócio da música conta com milhares de editora e dezenas de milhares de detentores de copyright. É uma barafunda.

E apenas existe uma loja de música do iTunes. A consolidação recompensa.

Ao mesmo tempo, existem outras indústrias dominadas por algumas grandes empresas e a única forma de gerar lucro é criar dissidências e nichos.

14. Vende subscrições sempre que possível.

Poucas empresas podem ser bem sucedidas a vender subscrições (as revistas são o melhor exemplo) mas quando se pode fazê-lo, o cenário muda por completo. A HBO, por exemplo, consegue gastar o seu dinheiro a criar séries de televisão para os seus espectadores em vez de precisar de ter que encontrar espectadores para cada série.

Para a indústria da música, a maior oportunidade reside em combinar a permissão com as subscrições. As possibilidades são inúmeras. E sei que é difícil de acreditar mas os bons velhos tempos estão ainda por vir.

(fonte: remixtures.com)

Em tempos idos, o lançamento de um press release era, surpreendentemente, dirigido, de facto, à imprensa.

Antes da web, toda a gente sabia que a única razão pela qual era lançado um press release era para por os media a falar sobre uma empresa, facto, pessoa, produto ou acontecimento. Tal acabou...

A internet transformou por completo as regras aplicadas a um press release, e a partir de agora um press release deve ser encarado como uma oportunidade de fazer com que o mercado entre em contacto com as ideias de uma determinada empresa.

Sendo assim, as antigas regras para o lançamento de um press release eram as seguintes:

- Ninguém tomava conhecimento de um press release a não ser um conjunto de jornalistas e editores

- Antes de se escrever um press release tinha de haver, obrigatoriamente, um conjunto de notícias com significado e relevância

- Um press release tinha de conter testemunhos de terceiros, tais como clientes, fornecedores e especialistas

- Os clientes potenciais só poderiam ter acesso ao conteúdo de um press release se os jornalistas escrevessem uma notícia baseada no mesmo press release

- A única forma de medir a eficácia de um press release era através do "clipping".

Acabou...
Hoje em dia os profissionais de marketing mais atentos usam os press releases para atingir directamente os seus consumidores, originando novas regras para o uso do press release:

- Não envie press releases relatando apenas os grandes acontecimentos. Encontre boas razões para os enviar constantemente

- Em vez de apontar para uma mão cheia de jornalistas, crie press releases dirigidos directamente aos seus consumidores

- Escreva os seus press releases carregados de palavras-chave

- Crie links espalhados pelo texto por forma a levar os seus consumidores a visitarem o seu site

- Optimize o seu press release por forma a ser fácil de ser identificado nos motores de busca da internet

- Envolva as pessoas das vendas no sua estratégia de emissão de press releases.