Aliar a improvisação à disciplina parece uma missão impossível. Mas, é o que se faz no jazz, cujas partituras as empresas e as organizações têm de aprender a tocar, sob pena de deixarem o palco dos negócios, recomenda John Kao, o professor de Criatividade da Harvard Bussiness School, no seu mais recente livro "Jamming - The Art and Discipline of Coporate Creativity". Aprender a criar em colectivo, institucionalizar este acto e gerir a criatividade como uma vantagem competitiva são a alma da quarta vaga da gestão, nas palavras do autor. A empresa do futuro terá de ser como um clube de jazz. Eis a pauta de John Kao.


Porque é que escolheu o termo "jamming" para título? Soa um bocado estranho para um livro sobre gestão, sobretudo para quem não está familiarizado com a música...
JOHN KAO - O termo vem do jazz. Significa juntar pessoas de diferentes capacidades e, através da improvisação, conceber, em conjunto, algo novo, criativo e harmonioso. O objectivo, ao escrever este livro, foi tomar uma posição sobre a importância da criatividade como fonte da vantagem competitiva. Inspirei-me no jazz porque as competências, ou seja, o talento para tocar esta música, são semelhantes ao que hoje é necessário para tornar os negócios mais criativos. Esse título serviu para atrair a atenção do leitor. Mas o livro não é só isso. Muitas empresas e instituições concordam que a criatividade é importante, e eu vendo-lhes a ideia com facilidade. O que falta é o "como", ou seja, com que sistemas, mensagens e ferramentas se cria criatividade nas empresas.

Essa inspiração no jazz vem da sua carreira artística?
J.K. - Tenho tido, de facto, uma vida profissional invulgar. Já me reformei umas quatro ou cinco vezes e ainda espero voltar a fazê-lo mais umas quantas. A minha primeira carreira foi como músico profissional. Conheci o jazz ainda na juventude, quando andava no liceu, e que me marcou muito. Daí que me tenha directamente inspirado nele.

Muitos leigos consideram o jazz como uma música anárquica reservada aos grandes artistas. Como convence os gestores a ouvirem as suas lições?
J.K. - O subtítulo do livro é: "A arte da disciplina da criatividade nos negócios". Ou seja, a criatividade tem de ser entendida em dois sentidos mutuamente importantes: o da inspiração criativa; e o da disciplina pura e simples, que resulta da experiência e do saber prático. O jazz não é uma anarquia musical. Não é verdade que os músicos tocam o que querem. Eles têm de compreender a gramática do jazz, têm de saber tocar os instrumentos com mestria, têm de conhecer a tradição e a obra dos virtuosos. Quando actuam há sempre um equilíbrio entre o que descobrem no momento e a disciplina que adquiriram ao longo da carreira. É esse equilíbrio entre inspiração e disciplina que deve ser institucionalizado nas organizações.

Mas, isso significa transformar a criatividade num processo institucionalizado. Ora, a maioria das pessoas encara-a como algo que só está ao alcance de alguns eleitos...
J.K. - É verdade que para muitos a criatividade cai do céu, é magia, ou um talento inato reservado aos génios. Confunde-se criatividade com genialidade. Penso que todos somos criativos, faz parte da condição humana. Mas só alguns criativos são, de facto, geniais. Logo, a criatividade é, não só possível, como inevitável. Diz-se, no Silicon Valley, que o ciclo de vida entre uma ideia e a oferta de um produto ou serviço no mercado não pode ultrapassar 18 meses. Isto obriga a criar no momento e sob pressão. Por isso, o jamming é tão importante nas empresas. Disseram-me que jamming é o termo que define a Quarta vaga da gestão, na actual era da criatividade. Subscrevo essa ideia.

Se estamos a mover-nos na era da vantagem competitiva para a vantagem criativa, será que Michael Porter e os outros teóricos da criatividade estavam errados?
J.K. - Bom, todos eles falam da criatividade, e Prahalad e Hamel, neste seu último livro "Competing for the Future", também. Falam, mas ponto final, não dizem "o que" e "como" fazer, ou seja, como gerir a criatividade. A questão já não é a de considerar a criatividade uma prioridade, mas sim, em saber como criar e gerir sistematicamente. Foi a pensar no "que" e no "como" fazer que levei um ano e meio para escrever este livro.

Quando fala da criatividade como elemento diferenciador de empresas, significa que os velhos métodos de contabilidade para avaliar o seu valor estão fora de moda?
J.K. - Vamos por partes. Os princípios de contabilidade são como uma língua. Por definição, uma língua é sempre válida para comunicarmos com os outros. O problema é que a linguagem da contabilidade começa a sentir a falta de muito vocabulário. O problema dos princípios contabilísticos, baseados em activos tangíveis, é que são baseados na linguagem económica tradicional, que advém de uma concepção mecanicista do que é o valor. Ora, isto está hoje definitivamente posto em causa. O economista Paul Romer, da Universidade de Berkeley, defende que o valor económico vem do poder das ideias e da inovação. Na era do conhecimento, o valor já não pode ser avaliado primordialmente em termos tangíveis. No futuro, o critério de avaliação de empresas em Wall Street terá por base o "benchmarking" da sua capacidade de inovação e dos talentos. Mas, estamos a dar os primeiros passos.

E como é que a actual revolução informédia favorece essa nova era da criatividade?
J.K. - Há, sem dúvida, uma enorme ligação entre os dois factos. O meu livro está na intersecção de três eixos: a organização da criatividade; a gestão do saber; e o impacte das novas tecnologias. Os dois últimos eixos facilitam o primeiro.

Julga que a Internet e as intranets são o ambiente ideal para o jamming?
J.K. - Sem qualquer dúvida! Elas são a cultura do jamming típica! São o meio para a partilha de diferentes perspectivas e para a improvisação e colaboração criativa de que falo no livro. Em certo sentido, penso que a empresa do futuro tornar-se-á um clube de jazz.

Porque aconselha os gestores a dar primazia ao design?
J.K. - O design é algo estabelecido na arquitectura, nos produtos, no grafismo. Falta entendê-lo nos negócios. O problema é que há muitas disfuncionalidades entre os gestores e designers. Muitos empresários julgam que design tem a ver com cosmética. Não falamos do design das organizações, do design das intranets, do design de uma cultura de colaboração? Então, o líder de empresa tem também de se encarar como um designer.

(fonte: gurusonline)