A lealdade a uma marca, desde há muito um assunto central no marketing, é uma forma de mensuração da ligação que um cliente tem a uma marca. Reflecte a possibilidade de um cliente mudar para uma outra marca, especialmente no caso de uma marca efectuar mudanças reflectidas no preço ou nas características do produto. À medida que a lealdade de uma marca aumenta, a vulnerabilidade de um cliente aplicada a uma situação de competição é reduzida. É um dos indicadores do Brand Equity demonstrado através da sua ligação a futuros lucros, uma vez que a lealdade de marca é traduzível em vendas futuras.

Existem vários níveis de lealdade. O mais baixo é o consumidor "não-leal" que é completamente indeferente para uma marca. Cada marca é concebida para se percebêla como adequada aos seus clientes e o nome de uma marca desempenha um papel pouco significante na decisão de compra.

O segundo nível inclui consumidores que estão satisfeitos com o produto, ou pelo menos, não estão insatisfeitos. Basicamente não existe uma dimensão de insatisfação que é suficiente para estimular uma mudança no comportamento, especialmente se essa mudança implica algum esforço. Estes consumidores poderão ser classificados como compradores habituais. Este segmento poderá ser vulnerável à concorrência que poderá criar um benefício suficientemente visível que os leve a trocar de marca. No entanto, eles poderão ser difíceis de serem atingidos, uma vez que não existe nenhuma razão aparente para que eles estejam à procura de alternativas.

O terceiro nível consiste naqueles que estão igualmente satisfeitos, mas que contabilizam os custos relacionados com o tempo ou riscos de performance associados com a mudança para uma outra marca. Para se atrair estes consumidores, a concorrência necessita de sobrepôr-se a estes custos associados a uma mudança, oferecendo uma boa razão para a mudança ou oferecendo um benefício suficientemente bom para compensar a mudança. Este grupo poderá ser apelidado de "leais dependentes do custo da mudança".

No quarto nível encontramos aqueles que realmente gostam da marca. As suas preferências poderão estar baseadas em associações com o símbolo, um conjunto de experiências ou numa alta qualidade associada. Os segmentos deste quarto nível são genuínos aliados da marca uma vez que existe uma ligação e um sentimento emocional.

O nível superior é composto por consumidores comprometidos com marca. Eles têm orgulho em descobrir, usar e ostentar uma marca. A marca é muito importante para eles de um ponto de vista funcional ou como uma forma de expressão da sua própria personalidade. A sua confiança é tal que eles recomendarão a marca a outras pessoas.

O exemplo mais perfeito do consumidor comprometido é o motard da Harley Davindson, que tatua o seu símbolo, ou o utilizador de Macintosh que está sempre presente nas demonstrações públicas da marca e investe um esforço considerável em fazer com que os seus conhecidos não comprem IBM e ao mesmo tempo exalta a característica user-friendly dos Macintosh.

(Fonte: David Aaker, Managing Brand Equity)

(fonte: photoshopdisasters)

1. Reduza.
O modo mais simples de alcançar a simplicidade é através de um poderosa redução.

2. Organize.
A organização faz com que um sistema de muitos pareça de poucos.

3. Tempo.
Economias de tempo são sentidas como simplicidade.

4. Aprenda.
O conhecimento torna tudo mais simples.

5. Diferenças.
Simplicidade e complexidade necessitam uma da outra.

6. Contexto.
O que jaz na periferia da simplicidade é, definitivamente, não periférico.

7. Emoção.
Mais emoções é melhor do que menos.

8. Confiança.
Confiamos na simplicidade.

9. Falha.
Algumas coisas jamais podem ser simples.

10. A primeira.
Simplicidade tem tudo a ver com subtrair o óbvio e acrescentar o que faz sentido.

(fonte: as leis da simplicidade de John Maeda)

O designer brasileiro Mario Amaya ensaiou vários mashups de logos, alguns deles muito bem conseguidos.


(fonte: brand new)

Muitas vezes, insistimos em tomar decisões guiados pela intuição, mesmo que elas contrariem as regras do bom senso. “Não interessa”, retrucamos, “é isso o que eu quero e pronto!” No fim das contas, é isso mesmo: Agir baseado no impulso e normalmente acerta-se.

A tendência de priorizar o instinto no lugar da razão é vista como natural pelo psicólogo e investigador alemão Gerd Gigerenzer. Ele afirma que a intuição é mais potente do que se pensa e que muita gente poderia ser mais feliz se a seguisse com mais frequência.

Director do Departamento de Desenvolvimento Humano do Instituto Max Planck, em Berlim, Alemanha, ele é um dos mais respeitados especialistas em heurística do mundo. Essa disciplina, cujo nome soa tão estranho, investiga as estratégias que adoptamos ao tomar decisões e resolver problemas.

No seu mais recente livro, Gut Feelings – The Intelligence of the Unconscious, explica como e por que decisões baseadas em pouquíssimos dados e guiadas por um certo sexto sentido acabam sendo frequentemente mais acertadas do que as precedidas por uma longa e cuidadosa reflexão.

Depois de analisar diversas experiências comportamentais, conclui que, muitas vezes, informação a mais atrapalha.

“O coração tem razões que a própria razão desconhece”, escreveu o filósofo francês Pascal. Gerd Gigerenzer foi atrás das razões do coração e descobriu que elas nada mais são que decisões tomadas por nosso inconsciente antes de nós mesmos, usando poucas, mas importantes, informações-chave.

O instinto é uma espécie de atalho tomado pelo cérebro sem que nos apercebamos. O psicólogo vê na intuição um mecanismo tão importante quanto o pensamento analítico. Segundo ele, se exercitarmos nossos instintos, podemos dar-nos conta de que o caminho mais curto e simples, em muitas situações, é também é melhor.

O que são decisões instintivas?
São as baseadas na intuição, que é definida por três características: vem rapidamente à consciência, não entendemos por que surge e é forte o suficiente para nos fazer agir. Sejam intuições sobre amigos ou que nos guiam quando praticamos desporto, escolhemos uma pasta de dentes ou nos apaixonamos – mas não sabemos o porquê. Sentimentos instintivos dirigem muitas de nossas decisões. Sem eles, na verdade, tomaríamos poucas decisões. Porque muitas delas são inconscientes.

No livro, usa muito o termo heurística. O que é isso?
É uma regra geral. É uma estratégia de decisões que utiliza poucas informações. O que se sabe há muito tempo é que as decisões humanas frequentemente se baseiam num único motivo, que não é consciente, é intuitivo. E pode ser o motivo pelo qual o adolescente só usa ténis de uma marca específica – não por causa de sua qualidade, mas porque seus amigos também usam. Ou o que justifica a fama de uma estrela pop, cuja música não é especialmente boa, mas que todo a gente conhece. Muitas de nossas decisões são baseadas numa quota surpreendentemente pequena de análises. E às vezes isso é uma vantagem.

Qual a novidade nas descobertas recentes sobre o tema?
O que a psicologia acreditava até há pouco tempo é que essas decisões intuitivas, baseadas em poucas informações eram, na maioria das vezes, falsas. E que as pessoas têm mais chances de acertar quando pesam todos os prós e contras antes de decidir. É o modelo clássico de tomar decisões. Acho que nós fomos os primeiros aqui, em Berlim, a mostrar que, em determinadas ocasiões, acertamos mais quando decidimos baseados num único e bom motivo do que quando pesamos prós e contras. E isso foi uma grande surpresa. É importante que consigamos mostrar isso analiticamente, que esse tipo de intuição pode, sim, ser melhor do que o pensamento racional.

Existe contradição entre lógica e intuição?
Não. Acho que precisamos de ambas. É um erro classificar a intuição de instrumento de segunda classe. Assim como é um erro dizer que a pessoa só deve acreditar nos seus instintos e jamais pensar muito antes de agir. São posições extremas e não muito adequadas. O interessante é entender que reflectimos, conversamos conscientemente e temos, ao mesmo tempo, um sentimento pelo próximo que é inconsciente. E as duas coisas são importantes, existem, mas muitas vezes não conseguimos definir o que se passa. Como quando uma pessoa me agrada e eu não sei bem por quê. Especialistas sabem disso muito bem, assim como jogadores de futebol e beisebol, pianistas, maestros. Eles sabem que podem fazer algo muito bem, mas não conseguem dizer o porquê. Eles simplesmente podem.

Muitas vezes a intuição é mais eficiente?
Sim. Como no exemplo que uso no meu livro, em que o desempenho de jogadores de beisebol experientes cai quando passam a calcular racionalmente o trajeto que têm de percorrer para atingir a bola. Descobrimos, então, que não é certa a teoria de que fornecer às pessoas mais tempo e mais informações para resolver um problema traz a melhoria de resultados. No caso do jogador iniciante, essa estratégia funciona, mas para o experiente, não. Então, temos que entender que muito do que sabemos está no inconsciente – assim como as estratégias para decidir várias coisas. E que isso não é necessariamente um dom de segunda categoria. Em muitas ocasiões, é um mecanismo mais efectivo que a decisão consciente. Temos que aprender a reconhecer o momento em que a reflexão consciente é vantajosa e quando é melhor confiar no instinto. Nenhum deles é melhor que o outro. Quero trazer a intuição de volta ao patamar de importância que tinha antigamente, quando era tão valiosa quanto a reflexão.

O senhor escreve que a intuição é considerada uma característica feminina – o que tem a ver com a depreciação vigente em nossa sociedade tanto em relação à mulher como em relação à intuição.
Antigamente, a intuição era a melhor maneira de chegar ao conhecimento. Não tinha nada a ver com mulheres, mas com anjos e seres sobrenaturais. E, até há pouco tempo, muitos filósofos pensavam poder vislumbrar a verdade na matemática e nas questões morais de modo simples e directo, através da intuição. E, então, temos essa história de que a intuição é associada à mulher e, ao mesmo tempo, tida como algo menor. Por muitos séculos, a ratio, razão, tem sido considerada superior à intuição. O pensamento está acima da intuição, o homem está acima da mulher. É por isso que as mulheres pensam que têm melhor intuição que os homens e os homens acham que as mulheres têm melhor intuição. Mas a intuição permanece uma coisa de segunda categoria, percebe? E isso é lamentável.

Mas as mulheres são ou não são mais intuitivas?
Experiências que realizamos indicam que a intuição das mulheres é melhor que a dos homens, mas, numa grande sondagem que fizemos na Alemanha, ficou claro que a maioria das mulheres acha que os homens têm uma melhor intuição sobre acções da bolsa de valores, e a maioria dos homens também pensa ter melhor intuição que as mulheres nessa área. Mas não há evidência alguma disso. Trata-se da velha história de associar a mulher a seu papel no lar e não fora de casa, como acontece ainda em muitas culturas. As mulheres pensam que são muito melhores em tudo o que está relacionado a situações interpessoais e os homens em tudo o que tem a ver com ciência, dinheiro. Essa percepção está na cabeça das pessoas – e é importante quebrar isso. Porque a verdade é que os homens podem ter boas intuições e as mulheres podem pensar com bastante clareza. Às vezes, muito melhor que os homens.

Até que ponto informação demais atrapalha e traz insatisfação?
Há indícios de que as pessoas mais satisfeitas com as próprias decisões são as que usam mais a intuição. Decidem com base num primeiro motivo ou opção que pareçam bons o suficiente para elas – em vez de esperar ter todas as opções antes de escolher a melhor. É a mesma lógica de quando procuro um programa na TV. Passo por todos os canais e não consigo encontrar nada. Quando me decido, o programa que escolhi já acabou. Eu nunca consigo me satisfazer se tenho sempre essa mentalidade. Então, se eu encontrar algo que me agrade, prefiro me dar por satisfeito, em vez de ficar eternamente com medo de ter perdido algo melhor. Muitas intuições são baseadas neste princípio: escolher uma coisa que acho boa o suficiente para mim. E assim podemos exercitar um pouco de filosofia de vida. Não podemos ter tudo, não podemos sempre ter o melhor. Temos que treinar isso.

De que maneira?
Um exercício simples é ir ao restaurante e escolher uma das primeiras opções do menu, sem procurar demais. É um exercício difícil para muitas pessoas. Porque sempre se pensa que se está perdendo algo que poderia ser melhor. Mas isso conseguimos aprender. O mesmo se aplica à escolha do parceiro. Há muitos homens e muitas mulheres que nunca estão satisfeitos com seus parceiros porque nunca estão certos se não haveria alguém melhor ainda. Claro que sempre existe alguém melhor. Mas, por outro lado, todos têm seus altos e baixos e, em princípio, podemos nos dar por satisfeitos se a pessoa de quem gostamos é alguém que nos agrada, que nos ama, alguém em quem podemos confiar.

Então, quem leva uma vida mais simples tende a ser mais feliz?
Pode ser, dependendo do que você quer dizer com “ser mais feliz”. Aqueles que não têm tantas opções, que não são socializados dessa forma – de buscar sempre o melhor em tudo –, são mais felizes com as decisões que tomam e com as coisas que têm.

Que truques usa na sua vida pessoal para decidir mais facilmente, sem levar em conta informações a mais e sem cair no medo de errar?
Quando vou a um restaurante, nem abro o menu. Pergunto ao empregado o que ele comeria, e não o que me recomendaria – que é diferente. Ou, quando estou a viajar, peço o mesmo prato que meu cicerone porque, se fosse perguntar o que me recomendaria, ele começaria a pensar demais e indicaria algo que acha que um alemão deve gostar. Existem muitas maneiras de chegar rapidamente a boas decisões sem ter que analisar tudo. Em inúmeras situações. Muitas vezes, as mulheres levam um tempo enorme para decidir que roupa vestir. É só olhar o armário e pegar a primeira coisa que parece ser boa o suficiente para aquele momento – outra hora ela pode escolher outra roupa. E, ao fazer esses exercícios, vamos perdendo o eterno medo de ter deixado passar algo que poderia ser ainda melhor.

(fonte: REVISTA BONS FLÚIDOS - Texto: Marcio Damasceno, de Berlim - Foto: Fred Scorzzo)

(fonte: wooster collective)

Uma boa estratégia de posicionamento de Branding compreende 3 componentes básicos:

1. A definição do mercado alvo que se pretende atingir

2. A definição da área de negócio em que uma empresa se enquadra e a insdústria ou categoria em que compete com os seus adversários.

3. Uma declaração de diferenciação e benefícios chave intrínsecos a uma empresa.

A linguagem utilizada para sustentar uma boa estratégia de posicionamento de Branding, assume este formato: Para (mercado-alvo), a marca X é (definição do negócio) que lhe proporciona (descrever as vantagens diferenciais e os benefícios-chave).

Para definir cada componente que compõem o posicionamento de uma forma completa e clara, deverão ser respondidas algumas questões como:

Questões relacionadas com o segmento alvo:
• Será que os clientes que procuramos se reconhecem a si mesmos como parte do mercado alvo?
• Será que o público-alvo é simultanemante identificável e atingível?
• Estão claras as razões que levam o público-alvo a interessarem-se pelas características que nos distiguem da concorrência?
• Se ainda não tínhamos tentado atingir este público-alvo, porque é que o queremos fazer agora?

Questões relacionadas com o negócio:
• Qual é a categoria, indústria ou a´rea de negócio na qual competimos?
• Como é que isto foi evoluindo ao longo dos tempos?
• O negócio em que estamos envolvidos é dirigido para canais fechados ou canais abertos?
• Será que o mercado valorizará e acreditará na nossa participação nesta área de negócio?

Questões relacionadas com as vantagens diferenciais:
• Os benefícios-chave são de facto importantes para os nossos clientes?
• Conseguimos concretizar estes benefícios?
• Conseguimos manter esta vantagem diferencial ao longo do tempo?
• Será que esta vantagem diferencial é sustentada e visível quando competimos com os nossos concorrentes?

Os princípios que gerem o Brand Positioning

1. Um posicionamento de Branding deveria ser revisto todos os 3 ou 5 anos, ou quantas vezes forem necessárias para actualizar a estratégia de crescimento a seguir por uma empresa.

2. O posicionamento deveria guiar todas as estratégias de marca de uma empresa, assim como as expectativas de retorno e lucro de uma empresa.

3. A implementação de uma estratégia de posicionamento de uma marca deverá ser da responsabilidade da gestão de topo de uma empresa.

4. Os empregados, e não as pessoas da publicidade, é que têm a capacidade de materializar o posicionamento de uma marca.

5. Um posicionamento de marca forte está orientado para os clientes e de acordo com as percepções destes em relação à marca.

(Fonte: Scott M. Davis, Brand Asset Management: Driving Profitable Growth Through Your Brands)

A descrição do quotidiano da vida de uma rapariga enquanto transexual. Uma boa e arrojada ideia para promover os produtos de depilação femininos da Philips.

E assim termina esta série de filmes da responsabilidade da Commoncraft.

1. Manter a Marca Viva: As empresas compreendem que manter uma marca viva não se resume ao acto de comunicação, pois as marcas constituem um comportamento. A marca apenas se mostra viva se dá provas da sua missão e questiona constantemente o produto que carrega. É justamente através da sua inovação que a marca permanece actual, não envelhecendo ao longo do tempo. Ela precisa acompanhar os consumidores, as suas mudanças, os seus novos hábitos, as suas expectativas. Todas as marcas que fixam-se num único produto, confiando somente na sua comunicação para se manter actual, acabam por tornar-se presas fáceis das marcas concorrentes.

2. Minimizar os Custos da Publicidade: A lógica da marca é sempre competitiva, procurando lucros em produtividade e economias de escala. Tal é possível estendendo a sua ambição de participação, não apenas no mercado local, mas no nacional e porque não no mercado global. A publicidade é o meio mais eficaz de atingir essa camada cada vez maior de potenciais compradores. Para se equiparar aos concorrentes, os gastos em publicidade são cada vez maiores. Os altos custos publicitários tornam impossível a sustentação de muitas marcas, sendo necessário a concentração dos recursos somente em algumas grandes marcas. E são estas marcas que proverão sua actualidade e pertinência, através da introdução de produtos diversificados e inovadores no mercado.

3. Defender a Permanência de uma Marca Ameaçada: A extensão de marcas é uma das únicas formas de se defender a permanência de uma marca ameaçada num determinado mercado. Os mercados de commodities são de difícil diferenciação e compostos por um grande número de concorrentes. Normalmente os produtos estabelecem estratégias de preços baixos, devido à pouca diferenciação dos produtos. Apenas uma estratégia bem aplicada de extensão poderá salvar um produto, dando a ele uma nova vida e reconhecimento através da marca.

4. Maximizar o Capital de Imagem Acumulado: Os atributos de muitas marcas são pertinentes noutras categorias de produtos que não a de origem. Este aspecto aplica-se principalmente ao mercado Business to Business, quando as marcas fazem associações com outros produtos por tempo limitado, “emprestando” sua imagem para gerar notoriedade ao produto de outra empresa.

5. A extensão permite demarcar a marca de um só produto: Todos os produtos estão submetidos ao ciclo de vida culminando no esquecimento, portanto quando um nome de marca está ligado por muito tempo a um único produto, submete-se esta marca ao risco do próprio esquecimento. Neste caso, a extensão de marca é uma forma de faze-la durar, por isso a importância estratégica da diversificação de marca para desencadeá-la e dar-lhe um sentido maior.

(fonte: KAPFERER, Jean-Noël. As Marcas. Capital da empresa: criar e desenvolver marcas fortes)

Desta vez para a campanha da Tommy Hilfiger. Parece que os modelos femininos de 2 pernas são cada vez mais raros...


(fonte: photoshopdisasters)

Espantoso...



(fonte: wooster collective)

“RP é muito mais do que organizar uma conferência de Imprensa”

A guerra entre publicidade e relações públicas está a ser ganha pela publicidade. Quem o diz é Al Ries, o guru das relações públicas. Saiba ainda o que Laura Ries, a outra cara-metade da consultora Ries&Ries, tem a dizer sobre brand building e gestão de crise

Foi considerado pela revista PR Week uma das 100 pessoas mais influentes no século XX. Obras como Positioning: The Batlle for your Mind ou A Queda da Publicidade e a Ascensão das Relações Públicas ajudam a explicar porquê.

Há uma guerra entre a publicidade e as relações públicas pelo controlo das mentes dos decisores? Quem está a ganhar?

Al Ries (AR): Neste momento o mundo da publicidade está a ganhar a guerra. Tem sido uma luta de há longos anos sobre quem controla ou quem deve ser a fonte principal, sobretudo, para o lançamento de novas marcas ou produtos. Odeio dizer isto, mas penso que o pessoal da publicidade não irá abandonar o controlo desta disciplina. Até um certo ponto, algumas pessoas do mundo das relações públicas (RP) não querem necessariamente ser responsáveis pelo desenvolvimento de uma estratégia para o lançamento de uma marca. Gostam da ideia de deixar o pessoal da publicidade fazer isso e em serem apenas os seus “ajudantes”. Ou seja, limitam-se a juntar-se ao grupo e a fazer uns quantos press releases sobre a campanha de publicidade. Comunicar a publicidade é uma função e não há nada de errado nela, mas penso que os RP deviam, em primeiro lugar, ter um maior controlo sobre o processo de lançamento de novas ideias e marcas. RP é muito mais do que organizar uma conferência de Imprensa e emitir um press release. Devemos esquecer as ferramentas tradicionais de RP e focarmo-nos naquilo que o cliente deve fazer que justifique uma história. Garanto-lhe que se a Guatemala (o país) mudar de nome, obtém publicidade em todo o mundo. Eles avançaram com uma nova campanha de publicidade - “Sol da Terra” - e não tiveram notícias em nenhuma publicação, em lugar algum do mundo.

Os RP são, então, os seus piores inimigos?

AR: Os RP precisam de um pouco mais de auto-confiança na sua disciplina. Por qualquer razão, alguns RP não vêem o sucesso das RP, tendem a olhar para o sucesso da publicidade. Por exemplo, no início, a Starbucks tinha muitas RP mas as vendas não reflectiam isso. Depois arrancaram, a marca começou a fazer publicidade e o pessoal da publicidade disse “fomos nós. Nós provocamos este efeito nas vendas”. As RP têm um efeito a posteriori. O que fazemos hoje em RP pode só ser visível daqui a alguns anos. Portanto, é muito difícil medir o seu sucesso.

Mas no que toca a medições, no seu livro A Queda… apresenta inúmeros exemplos de campanhas publicitárias com boa criatividade, com elevados níveis de notoriedade e que não tiveram reflexo nas vendas do produto…

AR: O que as agências de publicidade fazem, e que penso que é magnífico, é: dizem que chegaram a 15 milhões de pessoas, numa média de cinco vezes este mês, o que é 250 milhões de contactos. O cliente responde que não vendeu nada. E a agência diz que não é da sua responsabilidade, que o produto é que não é bom, mas que eles fizeram o seu trabalho. Eles não vendem “vendas”, vendem contactos.

Não é suposto influenciarem as vendas?

AR: Claro. Mas isso é a sua desculpa. Dizem nós temos os contactos, mas ao que parece as pessoas não queriam comprar o produto, portanto, alguma coisa deve estar errada com o produto ou com o serviço.

Laura Ries (LR): Para fazer um bom serviço de relações públicas precisamos de uma ideia, podemos fazer publicidade sobre qualquer coisa. É muito mais difícil fazer RP.

AR: É esse o desafio das RP. É preciso ter uma boa ideia para comunicar uma acção. Ou temos de fazer qualquer coisa louca como fazem o Richard Branson ou o Donald Trump. Penso que é uma profissão muito mais exigente do que a publicidade. Na publicidade chega-se ao pé do cliente e perguntamos-lhe o que ele quer dizer no anúncio. O cliente diz que quer que as pessoas pensem que somos confiáveis, muito baratos e que toda a gente gosta de nós. O publicitário pega nisso, tira uma fotografia do produto, e faz um anúncio. Enquanto que, se o pessoal das RP reunir com o cliente e se não conseguir obter nada que seja válido em termos de notícia não consegue fazer nada. Podemos sempre fazer publicidade, mas nem sempre podemos fazer RP com a mensagem que se coloca na publicidade. Por isso, de longe, as RP são uma disciplina mais difícil.

É por isso que quando ponderam investir em publicidade ou RP, os decisores optam invariavelmente por publicidade. Pelo menos é esta a situação em Portugal.

AR: É também a situação em muitos países. No Brasil, por exemplo, as pessoas da publicidade têm imensa força. Eles ditam tudo e têm controlo total, muito mais até do que nos Estados Unidos. É incrível como as empresas brasileiras dependem tanto das suas agências de publicidade. A nossa mensagem nunca colheria no Brasil onde a publicidade é extremamente forte.

Em Portugal o investimento em publicidade não tem crescido nos últimos anos. Considera que esta é a oportunidade ideal para as RP se imporem?

AR: Penso que é uma óptima oportunidade para as RP. Aliás, há óptimas oportunidades para as RP. Por exemplo, a questão dos nomes das marcas. A razão pela qual há tantas extensões de marca, é que o pessoal da publicidade faz investigação e diz que as pessoas lêem um anúncio se lá tiver um nome que reconheçam e não o farão se o nome não lhes dizer nada. Por isso, temos que ir na onda da extensão de marca, o que é bom para a publicidade. Em RP, se tivermos um novo nome como Lexus é muito mais fácil conseguir uma boa cobertura, porque soa a algo novo e diferente. Portanto, muito do que faz sentido em RP não o faz em publicidade. O que nós dizemos é: façam primeiro a RP e, quando a marca está estabelecida, apostem em publicidade. Foi exactamente desta forma que o Ipod foi introduzido nos Estados Unidos. Não fizeram qualquer publicidade nos primeiros anos.

Não será essa a excepção que prova a regra? Ou seja, as marcas investem primeiro em publicidade e, só mais tarde, em RP.

LR: É por isso que muitas grandes empresas não estão a lançar nenhuma nova marca bem sucedida. As marcas bem sucedidas a nível global estão a ser lançadas por pequenas empresas que normalmente não têm dinheiro para publicidade e, por isso, fazem RP e, consequentemente, constroem marcas poderosas. As grandes companhias dos Estados Unidos não têm sido bem sucedidas nesse processo. Veja-se o caso da Coca-Cola que tentou introduzir novas categorias e falhou totalmente com Mr. Pep e Powerade, entre outras. Produtos que falharam porque não foram os primeiros na sua categoria e usaram massivamente a publicidade e não RP. O melhor que a indústria de RP pode fazer é tentar chamar a atenção e obter o reconhecimento para o facto de todas as novas grandes marcas - as Starbuck’s as E-bay e afins - não terem sido lançadas com publicidade.

AR: Outra questão é que, em termos genéricos, as pessoas que trabalham em RP não estudaram marketing. Muitos deles são antigos jornalistas, o que é bom, mas faz com que não se sintam muito confortáveis a desenvolver estratégias de marketing e que tendam a pensar que essa é a força da publicidade. O que dizemos aos RP é que têm de estudar marketing, têm de analisar o que funciona ou não, antes de avançar para uma campanha de RP.

LR: Muitas vezes nem são convidados para a reunião de desenvolvimento de estratégia, só são chamados quando tudo já está finalizado. Isso está a mudar nos Estados Unidos á medida que as RP estão a ser cada vez mais proeminentes e as empresas estão á procura de alternativas á publicidade. As RP estão a ganhar terreno porque são tremendamente eficazes, particularmente, para a construção da marca, dada a sua credibilidade, em oposição á publicidade que simplesmente não tem credibilidade porque é a voz da empresa. Temos de ter uma entidade terceira que sirva de endorsement que é o que as RP oferecem. Basicamente, é como fomentar word-of-mouth. É isso que constrói as marcas e as RP são a melhor forma de promover esse efeito.

RP é também considerada a melhor forma de gerir crises. O caso Taco Bell…

LR: Com a E-colli e os ratos…Temos de combater os problema com as ferramentas mais adequadas. Se temos um problema de RP não podemos combatê-lo com publicidade. É por isso que ter um CEO bem conhecido como porta-voz da empresa é extremamente importante, porque ele tem essa ligação com os consumidores. É reconhecido e digno de confiança e, portanto, quando diz que estão a lidar com a situação, as pessoas sentem-se mais confortadas. A Taco Bell não fez nada disso. Limitou-se a publicar alguns anúncios a dizer que a sua comida era segura, o que só faz com que as pessoas pensem que estão a esconder qualquer coisa.

Muitas companhias optaram por esta via porque quando a crise se instala querem fazer qualquer coisa rapidamente e publicar um anúncio dá aos membros da administração a sensação de que estão a fazer algo. Um exemplo de uma boa estratégia foi a adoptada pela HP quando confrontada um escândalo na administração. Foram muito proactivos em fazer RP, em colocar os líderes da empresa nos media.

O caso da Taco Bell foi amplificado pelos novos media, no caso a internet…

LR: Nada é pior do que uma imagem de rato… Somos uma sociedade visual e, com o advento da televisão e da internet, este tipo de imagens espalham-se como fogo.

O que é que uma empresa de RP pode fazer perante este cenário?

LR: O CEO precisa de estar lá a liderar a conversa. Não podemos só ter um RP ou um press release. Não vai funcionar. Marcas poderosas precisam de CEO igualmente poderosos e conhecidos do público. Um CEO que investe tempo em RP, na construção da marca, e que está disponível durante uma crise da marca para ser a voz da marca.

Este caso coloca um desafio também ás empresas de RP. Com as novas tecnologias, com um blog, rapidamente se pode destruir uma reputação que levou muito tempo a construir.

LR: É preciso ter uma relação com o consumidor que não seja somente baseada em publicidade, mas sim em confiança e RP. E, novamente, reforço a ideia da necessidade da marca ter um CEO reconhecido pelo público. Muitas pessoas consideram que isso é um risco, pois o CEO pode sempre envolver-se em algum escândalo. É um risco que se tem de assumir e, no fim, penso que é compensador. Não se pode sobreviver sem colocar a marca na mente dos consumidores e, se algo acontece, não se sobrevive a não ser que se tenha esse CEO que possa lidar com a situação e usar as RP e os media para chegar aos consumidores. As pessoas adoram odiar uma empresa se esta fizer qualquer coisa de errado, mas são muito relutantes em odiar uma pessoa.

AR: Quem é que consegue odiar o Al Gore? Podemos ser um republicano ou contra as suas ideias sobre o aquecimento global, mas ninguém consegue odiar um indivíduo assim. Se um indivíduo transmite, sobretudo em televisão, a ideia de que é alguém preocupado, que quer fazer a coisa certa é muito difícil odiá-lo, mesmo que discordemos do que ele diz.

A longo prazo, considera que as RP irão ganhar a guerra?

AR: Penso que sim, mas penso que vai demorar um pouco. Nada muda de forma muita rápida, sobretudo, alterações de tipo organizacional. Há 30 anos não havia um director de marketing. Havia um director comercial e outro de publicidade. Hoje temos directores de marketing mas isso não aconteceu da noite para o dia, levou três ou quatro décadas. Portanto, vai levar décadas para que esta questão de RP vs publicidade seja resolvida.

(fonte: Meios & Publicidade)

Espantosa ideia para uma promoção ligado aos gelados da Lever. Pegaram no conceito tradicional do pauzinho premiado e adaptaram aos tempos modernos... Na forma e no conteúdo - neste caso um ipod como prémio. Uma boa ideia.

As pessoas procuram, com incerteza, insegurança, e por vezes medo, outras pessoas que partilhem os seus valores. Os seres humanos respiram solidão. E, assim, os jovens sem sentido na vida fazem a jornada da Birmingham industrial, no centro do Reino Unido, para os campos de treino da Al-Qaeda no sopé dos himalaias. Os jovens aderem a cultos ou movimentos extremistas, em vez das carreiras tradicionais de valores, basicamente pelas mesmas razões que se juntam a novas e empreendedoras empresas, em vez de se juntarem a organizações empresariais tradicionais. Estas tribos oferecem algo novo e menos previsível a homens e mulheres com vidas que, de outra forma, nada têm de imprevisível.

Muitas pessoas não se reconhecem a si mesmas na vida light do mundo karaoke. O espelho não reflecte - "Sou apenas um rapaz americano criado com a MTV. Vi todos aqueles míudos dos anúncios a refrigerantes, mas nenhum deles era parecido comigo", canta Steve Earle, músico de rock country na canção John Walker's Blues, onde tenta perceber o que terá feito com que john walker lindh se tenha tornado num taliban americano. As reacções contra a letra da música forçaram Earle a mudar-se com a família para um hotel com segurança.

Todos queremos ser pertença. A humanidade sempre foi e continuará a ser tribal, mas de novas e diferentes maneiras. A proximidade já não basta. O onde já não equivale ao quem. A realidade é que a geografia, a cultura e a religião já não correspondem entre si automaticamente. Por exemplo, há actualmente 15 milhões de muçulmanos a viver na Europa. Em vez dessa correspondência automática, muitas das novas tribos são estruturadas biograficamente: comunidades académicas especializadas, Hare Krishna, clubes de fãs, Aministia Internacional ou jogos de computadores. Consideremos esta ousada hipótese: em 2042, a final do mundial de futebol seria disputada entre os homosexuais unidos e o futebol clube anjos do inferno, em vez de ser entre países como o Brasil e a Itália!

Imaginem a República Popular da Britney Spears. Esta tribo tem uma quantidade de apoiantes superior ao número de habitantes de muitos países da Europa (não obstante a qualidade duvidosa desta cantora). Para a maior parte das organizações empresariais, a República Popular da menina Spears reveste-se de maior importância do que um país como a Bélgica. A República Popular da Britney Spears tem maior poder de compra. É jovem e tem mais significado para muitos do que um estado-nação antiquado.

As novas tribos são comunidades globais constítuidas por pessoas que percebem realmente que têm algo em comum, independentemente da sua nacionalidade. Estes membros biográficos de tribos já se conhecem entre si. Apenas não foram apresentados formalmente. "Ouvimos a mesma música, vemos os mesmos filmes, bebemos os mesmo vodka precisamente às mesmas horas" - refere Tom Ford da Gucci.

Talvez o professor Putnam estivesse a analisar os elementos errados ao concluir que o capital social está em declínio. Talvez as novas tribos sejam apenas diferentes. Em vez de estarem a jogar bowling (a sós), talvez estejam a fazer coisas mais interessantes com pessoas de partes mais distantes do mundo.

Como efeito da biografização, os sistemas de valores não só se alteram em termos de espaço, como também em 2 outras dimensões. Em tempos, eram eternos. Morria-se com os mesmos valores com que se crescia. Hoje em dia, os valores são provisórios. As normas costumavam ser como a nossa pele, agora são mais como camisolas: muitos podemos mudar, por opção. Além disso, a maior parte das pessoas apenas tinha um conjunto de valores. No mundo do capitalismo Karaoke, podemos professar várias crenças em simultâneo. Trata-se de "eu e as minhas tribos" e não de "a tribo". Podemos ser membros da tribo académica, da tribo dos pais, da tribo da arte ou da tribo Filandesa. Claro que a geografia ainda é importante, como quando acontecem os jogos olímpicos. Acrescenta-se a biografia à geografia, sem ser totalmente às custas do espaço. O importante a reter é que, ainda há não muito tempo, vivíamos vidas em mono, agora há algumas pessoas que podem viver em estéreo. Os valores são mais efémeros.

(fonte: Capitalismo Karaoke de Jonas Ridderstrale e Kjell Nordstrom publicado por público)

A Anthropologie, uma cadeia em franco crescimento de artigos para o lar e de vestuário para mulher, sediada em Filadélfia, destaca-se como uma alternativa atractiva à uniformidade de estilo e à uniformidade da moda que caracteriza grande parte dos estabelecimentos para o mercado de massas.

Durante a última década, criou uma ligação com os clientes ,a todos os níveis poderosa. Em quase todas as suas vertentes, desde a estratégia de base à aparência e espírito das próprias lojas, a Anthropologie percorreu meios decididamente diferentes para atingir fins memoráveis. A Anthropologie criou um novo espaço de prateleira num mercado saturado, oferecendo um vasto leque de produtos para uma cliene única - uma cliente a quem a empresa se dedica com uma intensidade única.

O Presidente da Anthropologie, Glen Senk, chama-lhe a estratégia do "conhecimento profundo da cliente" - que revelou resultados magistrais nas lojas da empresa e em Wall Street. "A maioria dos retalhistas dedica-se a conquistar uma vasta base de clientes ou especializa-se numa categoria de produto", explica. "Nós somos especialistas em clientes. Concentramo-nos em fazer aquilo que for adequado para uma cliente específica que conhecemos muito bem. Cada produto que compramos, cada decisaõ que tomamos em termos de localização das lojas, cada acção que realizamos é feita através dos olhos dessa cliente. A nossa clinete é a nossa categoria".

Pergunte aos colaboradores da Anthropologie quem é essa cliente e eles conseguem traçar rapidamente um perfil demográfico convicto: mulheres entre os 30 e os 45 anos, com habilitações académicas ao nível da licenciatura ou da pós-graduação, casadas e com filhos ou comprometidas, empregadas ou ex-empregadas, cujo rendimento anual do agregado familiar está compreendido entre os 150 mil e os 200 mil dólares. Mas estes dados objectivos e estatísticos não captam a mulher vivaz e dinâmica que Senk e os seus colegas chamam de "nossa amiga". Senk prefere descrever a sua cliente em termos psicográficos: Ela é instruída e viajada. Tem uma curiosidade natural pelo mundo. Gosta de cozinhar, fazer jardinagem, beber vinho. Está em boas condições físicas. Tem uma mentadilidade citadina. É bastante conhecedora - entende perfeitamente as nossas referências, quer sejam uma cidade na Europa, um livro ou um filme.

Wendy Brown, directora de lojas da Anthropologie, coloca a mesma ênfase quando fala da dedicada relação entre a empresa e as suas clientes: "Temos uma cliente e sabemos exactamente quem ela é. Não nos sentamos à volta da mesa a perguntar uns aos outros: Como é que achas que ela é? - Nós estamos atentos. Estamos no mercado. Vivemos onde as clientes vivem".

Isso poderá resultar do facto de parecer que muitas dessas clientes vivem nas lojas. As clientes da Anthropologie fazem visitas mais frequentes, permanecem mais tempo e compram mais do que os clientes de praticamente qualquer outra cadeia de lojas comparável. A visita média ronda os 75 minutos. O seu gasto médio é de 80 dólares por visita. (As clientes que compram por catálogo gastam uma média de 161 dólares por encomenda.) O volume médio de vendas da empresa por metro quadrado ultrapassa os 800 dólares, sendo dos mais elevados da indústria.

A soma total de todas estas vendas representa um dos melhores desempenhos do EUA no sector dos retalhistas especializados. Glen Senk entrou para Anthropologie em 1994, quando a empresa tinha uma única loja e receitas anuais de 2 milhões de dólares. Em 2005, a Anthropologie tinha 77 lojas e um volume de negócios estimado em 500 milhões de dólares, contra 320 milhões no ano anterior.

Porque estão tantas mulheres dispostas a dispender tanto tempo (e dinheiro) na Anthropologie? Porque Senk e a sua equipa não vendem apenas roupas e artigos para o lar. Vendem um sentido de identidade. É uma empresa que foi concebida desde o início em torno da identidade e emoção, não apenas em torno de fasquias de preços e unidades de manutenção de stocks

(fonte: Mavericks no trabalho de william C. Taylor e Polly La Barre, publicado por Actual editora)

Poderíamos chamar John Battelle de guru da internet se a palavra não estivesse ligada ao discurso vazio de alguns charlatões. Mas, na verdade, a experiência deste jornalista-empresário dá-lhe crédito para analisar o estágio actual da rede mundial de computadores e até a arriscar palpites sobre os seus próximos passos sob o batido rótulo de web 2.0. No início dos anos 90, Battelle ajudou a fundar a revista Wired, uma espécie de Vanity Fair da era web. Saiu de lá para criar a revista The Industry Standard, inteiramente dedicada ao mundo digital. Mas depois rebentou a bolha da internet. Com a falência de centenas de empresas pontocom, não fazia mais sentido falar deste universo, tido na época como frágil e limitado. O jornalista voltou então para a Universidade de Berkeley, na Califórnia, onde se formou, desta vez como professor de medias digitais. Por lá, acompanhou a retoma da internet. A ascensão dos mecanismos de busca levou-o a escrever o celebrado livro "A Busca" sobre as mudanças sociais que eles provocaram.

A trajetória meteórica de tantos negócios inovadores e a popularidade crescente de blogs e outras media sociais inspiraram Battelle a abrir sua própria empresa. Há dois anos, ele fundou a Federated Media Publishing (FMP) para fazer a ponte entre produtores de sites e anunciantes. Neste ano, o empresário foi eleito pela revista PC World a 26ª pessoa mais influente da web, um título menor se comparado com a sua eleição de “líder global para o amanhã” no Fórum Económico Mundial de Davos. Actualmente, divide seu tempo entre a FMP, o blog Searchblog, o seu segundo livro "The Conversation Economy" e várias viagens pelo mundo como palestrante.

O seu próximo livro "The Conversation Economy" trata da transformação social provocada pela internet. Como essas mudanças afectam o comportamento do consumidor moderno, e o que as empresas devem fazer para ter sucesso?

A internet e, mais especificamente, os engenhos de busca mudaram as nossas expectativas enquanto consumidores de produtos e serviços. Nós esperamos cada vez mais que esses mecanismos entendam o que realmente queremos e forneçam isso quando pedimos, caso contrário buscaremos isso noutro lugar. A solução para isso é o que chamo de “modelo de conversa”. Quando buscamos um produto ou serviço, temos muitas perguntas. “O que você tem a me oferecer?”, “Em que cor este produto vem?” ou “Posso comparar este produto com aquele?”. A conversa estabelece-se quando conseguimos as respostas com as informações contidas nos sites das empresas. Hoje, elas têm dificuldade em lidar com esta série de expectativas do consumidor, porque não estão acostumadas a isso e nem sabem como mensurá-las. É uma conversa mediada pela tecnologia e isso não é fácil para elas. Mas é para onde nos estamos a dirigir e é preciso aprender a conversar melhor com os consumidores. No passado, as empresas falavam para o público, agora é preciso falar com ele. Isso expressa-se muito bem no marketing, que no modelo tradicional tenta convencer ou persuadir em vez de dar respostas. O marketing sempre foi unilateral, mas agora se torna cada vez mais uma via de dois sentidos.

Já existem empresas adaptadas a esse modelo?

Geralmente, encontramos bons exemplos no ramo da tecnologia. Nesta área, as empresas gastam muito dinheiro para entender o mercado e, por isso, são algumas das marcas mais conhecidas do mundo actualmente. A Dell é um caso muito bom de uma companhia que foi muito prejudicada por não ouvir as exigências dos seus consumidores na internet e que conseguiu reverter isso rapidamente. Hoje, serve de modelo de como se estabelece uma conversa com o consumidor. No site da Dell, as pessoas sugerem melhorias para os produtos e serviços da empresa, que ouve estes pedidos e promove mudanças. A Symantec é outro exemplo. A empresa resolveu pôr de parte a abordagem tradicional do marketing de anunciar os lançamentos com campanhas publicitárias e inovou. Passou a destacar nos seus anúncios os comentários do seu público para os assuntos que tratava no blog. Como resultado, as pessoas passaram a ver a empresa como uma marca transparente e aberta ao diálogo. Por fim, a Cisco, uma empresa de infra-estrutura para a internet, havia criado uma nova campanha chamada “The Human Network”, em que destacaria os benefícios provocados pela conectividade da web. Mas antes de gastar dinheiro em publicidade, a companhia convidou líderes de tecnologia para entender o que significava esse conceito.

Há dez anos, não seria possível imaginar o estágio actual da internet. Qual será o futuro desta rede mundial?

Em dez anos, não reconheceremos a internet como a vemos hoje. O seu interface será muito mais interactivo e complexo. Usaremos gestos, voz e até mesmo os olhos. Mas será igual à experiência de conduzir um carro: os procedimentos serão difíceis, mas assim que aprender como fazernão sentirá essa dificuldade porque estará habituado.

Com o volume de investimentos feitos hoje em negócios online, é possível que estejamos a viver uma nova bolha da internet?

É possível mas, na minha opinião, não estamos numa [bolha] ainda. As pessoas aprenderam com aquela experiência [do início do século XXI]. Não temos ofertas iniciais de acções repletas de especulação. Em vez disso, temos receitas, lucros e produtos concretos que estão sendo efectivamente usados pelas pessoas. Não se está a apostar em algo que irá funcionar dentro de cinco ou dez anos. Os investimentos são feitos em negócios que funcionarão agora. No final dos anos 90, as empresas abriram o seu capital, não resultou e isso não foi saudável para a economia. Não temos isso ainda. Podemos até ter uma bolha de um excesso de empresas apoiadas por fundos de capital de risco. Mas neste modelo dos fundos, é esperado que a maioria das empresas não seja bem-sucedida e, se isso se confirmar, não afectará a economia.

No Fórum Económico Mundial, em Davos, o senhor foi eleito um “líder global para o amanhã”. Quais são as características que um líder deve ter para guiar pessoas e empresas num mundo cada vez mais rápido?

Vejo essas características em líderes como Eric Schmidt, Larry Page e Sergey Brin, os fundadores do Google, Jerry Yang, o criador do Yahoo, Mark Zuckerberg, a mente por trás do Facebook e, é claro, Steve Jobs e Bill Gates. São pessoas incrivelmente espertas, intuitivas, íntegras e apaixonadas pelo que fazem. Todos eles estão dispostos a ouvir, têm um alto grau de conhecimento para entender tudo rapidamente e tomar decisões com agilidade e inteligência. Também absorvem as repercussões para tomar novas decisões. Em resumo, um líder deve ter a habilidade de transformar informação em conhecimento e conhecimento em acção.

(fonte: revista época)

1. Para uma empresa ser conhecida à maneira antiga, tinha de comprar espaço publicitário caríssimo e pedir aos meios que escrevessem sobre a empresa ou os seus produtos. A melhor forma de se tornar conhecido nos dias que correm é criar excelentes conteúdos online.

2. Não publicite o que os seus produtos ou serviços fazem. Em vez disso, publicite a forma como resolver os problemas dos seus clientes.

3. Seja um entusiasta e divirta-se. As pessoas querem fazer negócio com quem lhes agrade.

4. Não vale a pena encharcar os meios com os seus press releases e notícias.

5. Use os press releases para impactar directamente os seus clientes e potenciais clientes.

6. Comente nos blogs, foruns e "chat rooms" (mas não fale dos seus produtos ou serviços).

7. Leia os livros mais populares na sua área de negócio e escreva uma crítica na amazon. Use o seu verdadeiro nome e afiliação.

8. Produza um mini-filme e coloque no YouTube.

9. Perceba quais são as palavras chave que as pessoas utilizam para procurar produtos e serviços similares aos seus. A partir daí crie conteúdos de forma a que os motores de busca o coloquem em boa posição nos rankings de busca.

10. Não seja egocêntrico. Ninguém se preocupa consigo ou com os seus produtos. Os seus clientes preocupam-se com eles próprios e com a forma como vão resolver os seus problemas.

(fonte: webink now)

Thomas Friedman acha que a India é um país com sorte. Os Estados Unidos ofereceram-lhe a tecnologia que lhe permitiu vender a massa cinzenta.

A Índia pode até ter poucos recursos naturais, mas revelou-se muito boa a fazer uma coisa: “desenvolver a massa cinzenta da população, facultando a instrução a uma fatia relativamente grande das suas elites nos ramos das ciências, engenharia e medicina”.

No seu ‘best seller’, “O mundo é plano”, Thomas L. Friedman usa o caso da Índia para explicar como um fenómeno como o ‘outsourcing’ acabou com as barreiras entre os países e permitiu o desenvolvimento de economias que, até então, eram meras exportadoras de mão-de-obra.

De facto, apesar de ter um elevado número de universitários – graças a um forte investimento na educação, feito a partir de 1951 –, até meados dos anos 90 o país não teve trabalho atractivo para oferecer. “Durante a maior parte dos seus primeiros 50 anos de existência, os licenciados indianos foram dados a preço de saldo à América. Era como se alguém colocasse um dreno cerebral que enchesse em Nova Deli e esvaziasse em Palo Alto”, refere Friedman, cronista do ”New York Times”. De facto, mais de 25 mil licenciados das melhores escolas indianas emigraram para os Estados Unidos.

Quando o mundo ficou plano
Dinakar Singh é um dos mais respeitados gestores de fundos de risco de Wall Street. Os pais licenciaram-se num Instituto Indiano de Tecnologia (IIT) e emigraram para a América, onde nasceu. Por isso, fala com conhecimento de causa: “Durante décadas, foi preciso sair da Índia para se ser um profissional. Agora, qualquer pessoa pode ligar-se ao mundo a partir da Índia. Não é preciso ir para Yale e trabalhar para a Goldman Sachs (como foi o meu caso)”. Mas como é que isso aconteceu? Tecnologia. É que “a Índia nunca poderia ter-se permitido pagar a banda larga para ligar a sua massa cinzenta à alta tecnologia na América – foram os accionistas das empresas americanas que suportaram os custos”, refere Friedman, quando começaram a descobrir que poderiam aproveitar os talentos indianos sem que eles saíssem do país.

No final dos anos 80, a Índia tinha fechado o seu mercado às empresas estrangeiras de tecnologia, como a IBM, mas um visionário como Jack Welch, CEO da General Electric (GE), achou que se as empresas indianas estavam a construir os seus próprios PC e servidores, também o poderiam fazer para a empresa dele. Outras empresas, como a editora norte-americana Simon & Schuster, experimentavam outros modelos: enviavam os seus livros para a Índia e pagavam aos indianos 38 euros por mês (contra os 767 euros por mês nos Estados Unidos) para os converterem em ficheiros digitais.

Quando a economia indiana começou a abrir ao investimento estrangeiro, em 1991, as telecomunicações assumiram um papel importante. As ligações por satélite, primeiro, e o cabo óptico, depois, permitiram às empresas um contacto directo entre a sede e os fornecedores de serviços a milhares de quilómetros de distância. Com que vantagens? Várias. Menores custos, profissionais qualificados que falam Inglês e rapidez. Com a diferença de 12 horas em relação aos Estados Unidos, por exemplo, o trabalho é feito enquanto as empresas estão fechadas, o que encurta para metade os prazos de entrega e resolve problemas sem ser necessário pagar horas extraordinárias.

A crise que deu a independência aos indianos
O Dia da Independência, na Índia, é comemorado a 15 de Agosto. Mas há quem defenda que deveria haver um segundo dia de festejos. Talvez a 31 de Dezembro, ou a 1 de Janeiro. Na opinião de Michael Mandelbaum, professor da universidade norte-americana John Hopkins, foi a crise do ‘bug’ do milénio que deu a verdadeira independência aos indianos, dando-lhes um bom emprego. O período que antecedeu a passagem do milénio foi definitivo para estreitar relações entre a Índia e o mundo e obter um reconhecimento de qualidade. O trabalho de ajuste dos relógios internos dos computadores, para que passassem sãos e salvos a barreira de 1 de Janeiro de 2000, exigia um grande número de engenheiros de ‘software’. Onde é que eles se encontravam? Na Índia, claro. “A indústria indiana de TI conseguiu deixar a sua marca por todo o planeta devido à crise do ‘bug’ do milénio”, como diz Jerry Rao, gestor indiano, fundador e CEO da Mphasis, empresa de ‘outsourcing’, considerada pela Forbes como uma das 100 melhores da região asiática.

(fonte: Patrícia Cascão in Diário Económico)

O que é Web 2.0?

Web 2.0 é um termo cunhado em 2003 pela empresa norte-americana O'Reilly Media para designar uma segunda geração de comunidades e serviços baseados na plataforma Web, como wikis, aplicações baseadas em folksonomia e redes sociais. Embora o termo tenha uma conotação de uma nova versão para a Web, ele não se refere à actualização nas suas especificações técnicas, mas a uma mudança na forma como ela é encarada por utilizadores e programadores.

Alguns especialistas em tecnologia, como Tim Berners-Lee, o inventor da World Wide Web, alegam que o termo carece de sentido, pois a Web 2.0 utiliza muitos componentes tecnológicos criados antes mesmo do surgimento da Web. Alguns críticos do termo afirmam também que este é apenas uma jogada de marketing (buzzword). Em abril de 2000 houve uma grande crise no mercado da Internet, com a quebra de várias empresas (estouro da bolha). Apesar disso, nos anos seguintes, a Internet tornou-se cada vez mais importante do ponto de vista económico e mediático.

História.
O termo Web 2.0 foi usado pela primeira vez em Outubro de 2004 pela O'Reilly Media e pela MediaLive International como nome de uma série de conferências sobre o tema, popularizando-se rapidamente a partir de então.
Tratou-se de uma constatação de que as empresas que conseguiram manter-se através da crise da Internet possuíam características comuns entre si, o que criou uma série de conceitos agrupados que formam o que chamamos Web 2.0.

Conceito.
A conceptualização dada neste artigo segue os princípios ditados por Tim O'Reilly, o precursor do uso do termo no seu artigo de conceptualização (e também de defesa) do termo Web 2.0.

Tim define que:
"Web 2.0 é a mudança para uma internet como plataforma, e um entendimento das regras para obter sucesso nesta nova plataforma. Entre outras, a regra mais importante é desenvolver aplicativos que aproveitem os efeitos de rede para se tornarem melhores quanto mais são usados pelas pessoas, aproveitando a inteligência colectiva".

Regras.
As regras a que se refere O'Reilly já foram discutidas antes do surgimento do termo, sob outros nomes como infoware, the internet operating system e the open source paradigm shift e são produto de um consenso entre empresas como Google, Amazon, Yahoo e Microsoft e estudiosos da Web (como Tim O'Reilly, Vicent Cerf e Tim Berners-Lee) e
da consolidação do que realmente traz resultado na Internet. Segundo Tim O'Reilly, a regra mais importante seria desenvolver aplicativos que aproveitem os efeitos da rede para se tornarem melhores quanto mais são usados pelas pessoas, aproveitando a inteligência coletiva.

O'Reilly sugere algumas regras que ajudam a definir sucintamente a Web 2.0:
* O beta perpétuo - não trate o software como um artefato, mas como um processo de comprometimento com seus utilizadores.

* Pequenas peças levemente unidas - abra os seus dados e serviços para que sejam reutilizados por outros. Reutilize dados e serviços de outros sempre que possível.

* Software acima do nível de um único dispositivo - não pense em aplicativos que estão no cliente ou servidor, mas desenvolva aplicativos que estão no espaço entre eles.

* Lei da Conservação de Lucros, de Clayton Christensen - lembre-se de que num ambiente de rede, APIs abertas e protocolos padrões vencem, mas isso não significa que a ideia de vantagem competitiva desapareça.

* Dados são o novo “Intel inside” - a mais importante entre as futuras fontes trancadas e vantagem competitiva serão os dados, seja através do aumento do retorno sobre dados gerados pelo utilizador, sendo dono de um nome ou através de formatos de arquivo proprietários.

Tags, não taxonomia: o utilizador organiza o próprio conteúdo. A organização do conteúdo é feita também pelo próprio utilizador sob a forma de marcações, em contraste com uma taxonomia do sistema.
Por exemplo, o aplicativo del.icio.us para guardar e compartilhar links favoritos criou o conceito de marcação de conteúdo. Em vez de criar pastas e categorias pré-definidos para o utilizador escolher, cada utilizador pode definir uma
palavra-chave para um determinado conteúdo, assim, quanto mais utilizadores marcarem o conteúdo, melhor organizado ele será.

Críticas.
Os críticos argumentam que não houve uma mudança significativa no marketing praticado pela Internet. Segundo eles, o dinheiro de acções de marketing continua a ser gerado da mesma forma: via publicidade.
Como exemplo: a maior parte dos lucros do Google vêm de anúncios vinculados às suas buscas e sites que utilizam seus serviços. Conceitos como o de marketing viral são bastante antigos, sendo que seu vínculo com a Internet alvo de um livro (Idea Virus) de Seth Godin ainda em 2001. Empresas de publicidade na Web (ex. DoubleClick) já empregavam o pagamento por retorno antes do advento do termo Web 2.0. O próprio Google AdSense e AdWords não são serviços novos, derivam de empresas que já actuavam na Internet antes do Google.

Como consequência, até ao momento não existe consenso sobre o que exactamente é a Web 2.0, e as definições variam de forma a incluir determinadas características/conceitos de acordo com o entendimento de cada especialista. Esta indefinição também se deve ao facto de a Web 2.0 não ser um objecto, um produto, tão pouco uma marca, apesar de
existir um ou mais pedidos de patente sob o termo, mas sim de um conceito relativamente novo.
Para resolver definitivamente estas questões, alguns especialistas sugerem o uso do termo webware, relacionando estes aplicativos da Internet a verdadeiros softwares online.

(Fonte: Wikipedia)

Este concurso foi lançado pela revista Fortune com o intuito de determinar qual o melhor logo, o suprasumo dos logos. Estes concursos existem principalmente para vender uma notícia. São exercícios algo duvidosos, mas com algum mérito principalmente quem teve a coragem de levar para a frente. Apesar de tudo são divertidos e quando estão bem feitos e bem estruturados não passam despercebidos.

A nova revolução do consumo: sensação de rico para a classe média

FIXE A NOVA BUZWORD: "MASSTIGE"

Os especialistas de marketing falam do nascimento de um novo perfil de consumo, que baptizaram de "masstígio", produtos e serviços de prestígio massificáveis para a classe média, a preços altos, mas não proibitivos.

Prestígio e Estilo dominam consumo da classe média nos últimos cinco anos. Esta revolução na psicologia e nos gastos do consumo já é comparada à revolução consumista dos anos 50 do século XX. Os homens da estratégia e do marketing das marcas caras lançam produtos de "luxo" para as bolsas que aspiram a imitar os ricos. O alvo são as famílias da classe média alta nos países desenvolvidos com rendimento disponível anual médio de 50 a 75 mil dólares/euros, em que o casal trabalha e em que a mulher é a decisora em várias áreas da gestão familiar, e ainda as famílias monoparentais.

E a depressão económica e o endividamento das famílias não amedronta os estrategas de marketing: «A recessão levou as pessoas destas camadas sociais a tomarem decisões mais cuidadosamente. O que as leva a optar por produtos que preencham o seu espaço emocional. O que tornou as marcas ainda mais importantes do que há cinco anos atrás. O ritual diário do 'neo-luxo' é ainda mais importante como escape à insegurança da vida neste período», afirmou-nos Michael Silverstein, vice-presidente do The Boston Consulting Group (BCG), em Chicago, e responsável pelo estudo deste mercado de consumo nos Estados Unidos, que a consultora iniciou em 1998.

O paradoxo dos quase-ricos

O paradoxo é já visível - estes segmentos da classe média procuram "pechinchas" e produtos de massa baratos numa série de áreas de consumo, e em simultâneo "investem" no caro que lhes dê a sensação de marketing pessoal, de afirmação da sua personalidade própria, de uma aproximação ao exclusivo dos ricos. Se for preciso, estes "quase-ricos" apertam o cinto numas áreas, para se afirmarem socialmente noutras. Silverstein garante que, a par dos EUA, já observou o mesmo fenómeno «com a mesma velocidade e poder no Reino Unido, em Espanha, na Rússia e na Polónia - ainda que seja, misteriosamente, difícil de encontrar na Alemanha».

A palavra de ordem é, agora, "masstígio", um conceito de design de produto e publicidade que mistura mercado de massa "intermédio" e prestígio. "Masstige" é uma "buzzword" popularizada pelos norte-americanos do BGC. Silverstein e Neil Fiske vão dar à estampa um livro sugestivamente intitulado Trading Up: The Transforming Power of New Luxury - ou seja, puxando para cima o consumo da classe média, vendendo produtos com um sabor a "neo-luxo" cujo preço é bastante inferior aos exclusivos de luxo, mas três a cinco vezes mais elevado que os produtos de massa. O livro é o desenvolvimento de um relatório publicado pela consultora no final do ano passado - «Opportunities for Action in Consumer Markets - Trading Up: The New Luxury and Why We Ned It».

O segredo do modelo de negócio é este: apesar de serem caros - mas não a preços proibitivos para uma franja significativa da classe média - podem gerar volume de vendas e boas margens. O segmento estará a crescer 10 a 15% ao ano e representará nos EUA 20% das vendas e 50% dos lucros nas 23 principais categorias de consumo.

A emergência deste conceito e tendência de consumo baralhou as marcas e os homens do marketing habituados a trabalhar com a classe média - vendendo conceitos "médios", a preços "médios". «Esses estão morrendo justamente no meio, porque nem vendem produto barato nem permitem uma experiência de consumo gratificante», diz Silverstein. Será provavelmente o destino de Gap, Sears, Levi Strauss, Revlon, Max Factor, Absolut Vodka (apesar das suas sensacionais campanhas de publicidade) ou Smirnoff, para citar casos mais conhecidos na Europa, e referidos no estudo como típicos do velho "mercado intermédio".

Os sectores pioneiros nesta estratégia de marketing foram os automóveis (por exemplo, BMW com a série 3, Mercedes-Benz com a classe C, Audi com o A3 e o A4, e Porsche com o Boxster), os cosméticos, a roupa interior de mulher e de homem, algum vestuário de marca, os electrodomésticos de estilo (de que a marca dinamarquesa Bang & Olufsen é exemplo), mobiliário e decoração, e as bebidas (nomeadamente cerveja, novos vinhos, águas minerais) e doces (chocolataria).

O livro de Siverstein detém-se demoradamente na explicação da estratégia na área dos automóveis, apesar do caso da Victoria's Secret, na roupa interior de mulher, o ter "fascinado", bem como o caso do conceito lançado pela Starbucks (ambiente de café) e da comercialização dos novos vinhos de Napa Valley, da Califórnia. «No livro explicamos detalhadamente como a BMW e a Mercedes segmentaram, de um modo novo, a sua base de clientes, como lançaram modelos numa faixa de preços mais elevada e mais baixa, oferecendo em cascata um conjunto de funcionalidades e adereços, e como conseguiram captar as aspirações do consumidor, e gerar crescimento do negócio», refere o responsável do estudo do BCG.

O estudo refere que os próximos sectores em que esta dinâmica vai funcionar são os serviços financeiros, os cuidados de saúde e o marketing industrial.

Os ingredientes humanos

A emergência deste mercado deve-se a quatro ingredientes humanos "emocionais" que estão em alta em virtude do estresse diário profissional e familiar. Os homens de marketing, diz o estudo do BCG, têm de perceber o "mapa psicológico" desta camada - têm de entender as suas "necessidades secretas", latentes, muitas vezes não confessadas nem explícitas.

O estudo cita a valorização pessoal na vida do dia-a-dia e no lar (o que tem implicações fortes em sectores como produtos de higiene pessoal, petiscos alimentares e preparados, electrónica doméstica, e têxteis-lar com design); o gosto crescente pelas escapadas e aventura (com implicações em áreas como turismo, automóveis, equipamento desportivo, degustação de vinhos, culto do jantar requintado); o desenvolvimento da vertente relacional humana (potenciação da Internet e da Web no lar como meio de conexão a distância; saída com amigos e familiares; prendas; participação em grupos de interesse virtuais ou reais; valorização do papel da cozinha no lar e atracção pelos electrodomésticos de alta gama; turismo de cruzeiro); e, finalmente, o culto de um estilo individual próprio (com impacto directo no vestuário de moda, automóveis, bebidas, viagens, alimentação e adereços para animais de estimação).

O BCG insiste mesmo que «esta auto-estima não é narcisismo - você é belo se assim se sentir, e por isso tem de investir em si!». O "self-branding" no meio profissional, entre os amigos, na vida social, é uma virtude. O marketing pessoal exige «produtos emocionalmente de conforto e atraentes».

Toda a estratégia de marketing para a classe média tem de ser recentrada em função de quatro "ambientes" em que esta se move: o lar revalorizado; o trabalho e a carreira; as comunidades em que se integra; e o cosmopolitanismo.

Estudos da Datamonitor revelam que o mundo do consumo da classe média está em grande mudança. Emergiram, na última década, novos segmentos de moda como o cosmopolita (mentalidade globalizada), o "desportivo", o radical "eco-consumidor", o "terapêutico" (enfoque na saúde pessoal, em particular no caso da mulher), o "amigo dos animais" (a comida de alta qualidade para cães e gatos está em "boom", bem como os veterinários e os "hoteis" para animais) e mesmo o "ascético" (atracção por ideias simples e embalagem mínima).

O estudo do BCG verificou, também, que o poder destas marcas "neo-luxuosas" transmite-se mais pelo boca-a-boca ou via Web, ou nos espaços de convívio, do que pelas campanhas tradicionais de marketing e publicidade. O caso da bebida "energética" Red Bull é citado por Silverstein como modelo. Os consumidores "quase-ricos" são «verdadeiros apóstolos», sublinha Silverstein, que caracteriza esta lealdade com cores fortes: «Estes consumidores valorizam a história da marca, romanceiam a sua tradição e património, e colam-lhe virtudes intelectuais, emocionais e mesmo espirituais. São o paraíso dos homens do marketing».

(fonte: artigo por Jorge Nascimento Rodrigues publicado no site janelaweb.com)

«Penso que a principal transição que as indústrias de media e entretenimento têm de fazer é deixarem de se concentrar em 'vender' um dado produto, que acham fadado para o sucesso, dirigido a um 'consumidor' imaginário, e se focalizarem nas interacções entre os próprios consumidores, que tentam influenciar-se, espontaneamente, uns aos outros, precisamente ao mesmo tempo que os homens do marketing os tentam influenciar»

A economia da imitação domina hoje as escolhas dos consumidores particularmente nas indústrias de conteúdos e do entretenimento. Apesar de parecer óbvio que os consumidores se influenciam uns aos outros - ou de que, pelo menos, tomam preferencialmente em atenção o gosto dos outros ou o que julgam ser a opção dos outros -, o resultado dessa mania de copiar não se consegue antecipar.

Só estando atento aos sinais, medindo e explorando a procura dos consumidores quando emerge, é possível influenciar o paradigma de que 'o vencedor ganha tudo' ("the winner-take-all", um tema lançado por R. H. Frank e P. J. Cook em 1995, 2ªedição em 1996 - "The Winner-Take-All Society".

Mudar de agulha

Esta tendência para o imprevisto e para o extremar de campos entre os ganhadores e os perdedores é reforçada pelo movimento da web 2.0, pela criação de redes de influência social virtuais. O marketing e os "marketeers" de hoje têm, por isso, de mudar rapidamente de agulha, de deixar de querer ser "adivinhos" ou aprendizes de "engenharia social" - esta é a tese de Duncan J. Watts, o jovem professor de sociologia da Universidade de Columbia, em Nova Iorque, que ficou célebre, em 2003, com o livro 'Seis Graus: A Ciência da Era Conectada'.

«Penso que a principal transição que as indústrias de media e entretenimento têm de fazer é deixarem de se concentrar em 'vender' um dado produto, que acham fadado para o sucesso, dirigido a um 'consumidor' imaginário, e se focalizarem nas interacções entre os próprios consumidores, que tentam influenciar-se, espontaneamente, uns aos outros, precisamente ao mesmo tempo que os homens do marketing os tentam influenciar», diz-nos Duncan.

E sentencia: «O mercado funciona muito diferente da forma convencional como o entendemos». Recomenda, por isso, que, em vez do 'afunilamento' num produto vaticinado em sala para grande êxito, se crie «um portfólio de produtos em que se possa avaliar em tempo real a reacção do mercado e proceder a uma resposta rápida de acordo com o 'feedback' dos consumidores».

Quando fala da imitação social, Duncan não se refere ao efeito do de boca-em-boca ou do marketing viral protagonizado por "influenciadores de opinião". O professor de 35 anos fala do gosto da multidão que emerge no mercado.

Depois dos estudos feitos na última década sobre a "inteligência das multidões" parecida com a dos enxames (de Christopher Meyer na Janelanaweb.com) ou a sua "exuberância irracional" (como nos mercados financeiros ou nos períodos de ruptura política e social, como refere Robert Shiller, Duncan optou por "testar" o que se passa no mundo virtual dos gostos de consumo.

Mercado artificial serve de laboratório sociológico

Com a sua equipa de sociologia, criou um mercado artificial de escolhas de música em que 14.341 jovens frequentadores do sítio bolt.com, na maioria dos 15 aos 24 anos, descarregaram canções de uma lista de 48 bandas completamente desconhecidas. Uma parte do grupo fez escolhas individuais, sem conhecer as opções dos outros; e outra parte realizou as escolhas conhecendo a tendência de gosto dos antecessores.

Ficou patente que os jovens sujeitos à influência dos outros, geraram um comportamento colectivo, por um lado, imprevisível e, por outro, profundamente extremado entre as mais populares e as mais impopulares. «Os mercados não se limitam a agregar simplesmente as preferências individuais pré-existentes nos consumidores. Formam algo completamente novo, autónomo. E, é claro, que num mundo real em que o marketing agressivo, o posicionamento dos produtos, a crítica bajuladora e a atenção dos media desempenham um imenso papel, a influência social é ainda maior do que numa experiência virtual», concluiu Duncan.

RESPOSTA RÁPIDA

«A ideia de que há preferências intrínsecas do consumidor, eventualmente derivadas da qualidade, é inadequada.»

Porque é que os "marketers" se enganam tanto, e ficam espantados com o que acaba por ganhar, muitas vezes sem nada ter a ver com a qualidade intrínseca do que se vende?

Duncan J. Watts: A ideia de que há preferências intrínsecas do consumidor, eventualmente derivadas da qualidade, é inadequada. Por vezes, a única razão por que conhecemos algo é porque alguém gostou disso. Não faz por isso algum sentido falar de preferências que existiriam independentemente do ambiente social no qual as pessoas comuns tomam decisões. Não estou a dizer que a qualidade - seja qual for a sua definição - é irrelevante. Mas que é, apenas, parte da história, e possivelmente não é a mais importante.

(fonte: entrevista por Jorge Nascimento Rodrigues publicada em gurusonline.tv)