Não são empregados, são pessoas

Publicado em fevereiro de 2002

Uma força de trabalho baseada no conhecimento é qualitativamente distinta de uma força menos qualificada. É verdade que o trabalhador do conhecimento é a minoria, e que provavelmente nunca deixará de ser. Mas é hoje um grande gerador de riqueza e emprego. Cada vez mais, o sucesso - aliás, a sobrevivência - de uma empresa vai depender do desempenho de seus trabalhadores do conhecimento. E já que é impossível, segundo as leis da estatística, contratar mais do que um punhado dos "melhores" profissionais, a única saída para a organização triunfar numa economia e numa sociedade fundadas no conhecimento é extrair mais dessas mesmas pessoas - ou seja, tentar obter uma maior produtividade de seus trabalhadores do conhecimento. O segredo, para citar uma velha máxima, é "levar pessoas ordinária a feitos extraordinários" (...).

Contratar temporários e, sobretudo, firmas especializadas em recursos humanos liberta o gestor para se concentrar no negócio, e não em normas, regulamentos e papelada ligados ao trabalhador. Gastar um quarto do tempo com esse aspecto do trabalho é, de facto, desperdiçar recursos preciosos, caros e escassos. É entediante. É algo que diminui e corrompe, e que não pode somar nada além de uma capacidade maior para o embuste.

Logo, a empresa tem bons motivos para se tentar livrar de tarefas rotineiras da relação com o pessoal - seja sistematizando internamente a gestão de RH, seja terciarizando a actividade. Só precisa ter cuidado para não ferir ou destruir, no processo, o seu relacionamento com o pessoal. Aliás, o grande benefício de reduzir a papelada talvez seja ganhar mais tempo para se relacionar com as pessoas. Qualquer executivo terá de aprender o que um bom chefe de departamento numa universidade ou um bom maestro de uma orquestra sinfónica há muito sabem: que a chave da excelência é descobrir qual o potencial de cada indivíduo e empenhar-se no seu desenvolvimento. Quem deseja montar um departamento de relevo numa universidade precisa orientar jovens licenciados e professores assistentes até que atinjam a excelência no trabalho. Montar uma orquestra de primeira requer o ensaio do mesmo trecho de uma sinfonia até que o primeiro clarinete soe como o maestro ouve. É o mesmo princípio que faz com que o director de investigação de um laboratório industrial tenha sucesso.

Líderes de uma empresa fundada no conhecimento também precisam dedicar tempo a profissionais promissores. Parar para conhecer essa gente, permitir que o conheçam, dar orientação, ouvir o que têm a dizer. Desafiá-los, estimulá-los. Ainda que não sejam funcionários tradicionais, são um recurso capital para a organização e crucial para o seu desempenho. Toda a burocracia administrativa que a relação com o pessoal traz, pode, e deve, ser sistematizada - e isso significa que talvez se acabe tornando impessoal. Mas, se a relação com o funcionário estiver sendo terciarizada, o executivo precisa trabalhar de perto com a firma responsável para promover o desenvolvimento profissional, a motivação, a satisfação e a produtividade do trabalhador do conhecimento - de cujo desempenho seus próprios resultados dependem.

(fonte: Harvard Business Review)