A informação realmente útil para o executivo

Publicado em janeiro-fevereiro de 1995

Desde o surgimento das novas ferramentas de processamento de dados, 30 ou 40 anos atrás, quem trabalha em empresas ou sobrestimou ou subestimou a importância da informação na organização. Sobrestimamos - e aqui me incluo – as suas possibilidades a ponto de achar que "modelos de negócios" gerados por computador poderiam tomar decisões e até tocar boa parte dos negócios. Mas também subestimamos as novas ferramentas; vimos nelas um meio de realizar de modo melhor aquilo que o executivo já fazia para gerir a organização.

Hoje, ninguém mais fala em modelos de negócios tomando decisões económicas. Por ora, a maior contribuição da nossa capacidade de processamento de dados não foi sequer para a gestão. Foi para a operação - é o caso do computer-assisted design ou do maravilhoso software hoje usado por arquitectos para resolver problemas estruturais em edifícios que projectam.

Mas, nesse processo de sobrestimar e subestimar as novas ferramentas, acabamos por não perceber que iriam mudar radicalmente a tarefa a executar. Conceitos e ferramentas, como a história não se cansa de mostrar, são interdependentes e interactivos. Um muda o outro. É isso que ocorre hoje com o conceito que chamamos de empresa e a ferramenta que chamamos de informação. O novo instrumento permite - aliás, talvez obrigue - que observemos a empresa de outro modo (...).

O cálculo tradicional de custos mede quanto custa executar uma tarefa - uma rosca de parafuso, digamos. Já o custo baseado em actividades regista também o custo de não executar a tarefa - custo do maquinista ocioso, custo de aguardar uma peça ou ferramenta imprescindíveis, custo do stock parado, custo do retrabalho ou do descarte de peças defeituosas. O custo de não executar, que o cálculo tradicional de custos não regista, é muitas vezes igual, e às vezes até superior, ao custo de executar. O custeio baseado em actividades dá, portanto, não só um controle muito melhor dos custos, mas, cada vez mais, um controle dos resultados (...).

Independentemente de como será atendida, a necessidade de informação sobre os ambientes nos quais tendem a surgir as grandes ameaças e oportunidades será cada vez mais premente.

Alguns diriam que muito pouco dessa necessidade de informação é novo, e em grande medida é verdade. Conceitualmente, muitas das novas mensurações vêm sendo discutidas há anos, por toda parte. O novo, aqui, é a capacidade técnica de processamento de dados. Com ela, é possível fazer de modo rápido e barato o que, até alguns anos atrás, teria sido laborioso e caríssimo. Há 70 anos o estudo de tempo e movimento viabilizou a contabilidade de custos tradicional. Hoje, o computador torna possível o custeio baseado em actividades; sem ele, seria algo praticamente impossível.

Mas este argumento erra o alvo. O importante não são as ferramentas. São os conceitos por trás delas - que transformam o que sempre foi visto como técnicas específicas para uso isolado, com propósitos distintos, num sistema de informação integrado. Este sistema, por sua vez, torna possível o diagnóstico, a estratégia e as decisões da empresa. É uma visão nova e radicalmente distinta do significado e do propósito da informação, que passa a ser uma mensuração sobre a qual basear a acção no futuro, em vez de autópsia e registo daquilo que já ocorreu.

A organização de comando-e-controle surgida na década de 1870 pode ser comparada a um organismo sustentado pela sua concha. A corporação que hoje emerge é projectada em torno de um esqueleto: a informação, tanto o novo sistema de integração da corporação quanto sua articulação.

A nossa tradicional mentalidade - ainda que usemos técnicas matemáticas sofisticadas e um jargão sociológico indecifrável - sempre teve uma ligeira impressão de que a empresa compra barato e vende caro. A nova abordagem define a empresa como a organização que soma valor e gera riqueza.

(fonte: Harvard Business Review)