A auto-gestão

Publicado em março-abril de 1999

É incrível, mas pouca gente sabe como dá cabo de algo. Aliás, a maioria de nós sequer sabe que cada pessoa trabalha de modo distinto e desempenha de um modo distinto. Muita gente trabalha de uma forma que não é a sua, fórmula quase certa para o baixo desempenho. Para o trabalhador do conhecimento, saber como é o seu desempenho talvez seja mais importante do que saber quais são seus pontos fortes.

Assim como os pontos fortes, o modo como a pessoa desempenha também é único. É uma questão de personalidade. Seja um traço natural ou adquirido, a personalidade sem dúvida é formada muito antes de a pessoa começar a trabalhar. O modo como alguém desempenha é um dado, bem como aquilo em que a pessoa é boa ou não. Tal modo pode ser ligeiramente modificado, mas dificilmente será totalmente transformado. Assim como tem resultados ao fazer aquilo em que prima, a pessoa também tem resultados por trabalhar do modo em que melhor desempenha. Certos traços de personalidade comuns em geral determinam o modo como a pessoa desempenha.

O primeiro a saber é se é um leitor ou um ouvinte. Pouquíssima gente sabe que há leitores e ouvintes e que alguém raramente é ambos. Menos pessoas ainda sabem qual dos dois elas são (...).

(...) Lyndon Johnson destruiu sua presidência, em grande parte, por ignorar que era um ouvinte. O seu antecessor, John Kennedy, era um leitor que havia montado um grupo de redactores geniais para assessorá-lo, garantindo que escrevessem para ele antes de discutir os memorandos em pessoa. Johnson manteve na equipe esse pessoal - que continuou a escrever. Aparentemente, Johnson nunca entendeu uma palavra do que escreveram. Como senador, contudo, Johnson fora esplêndido, pois um parlamentar tem de ser, acima de tudo, um ouvinte.

(...) Sempre que (...) começo a trabalhar com uma organização, a primeira coisa que ouço são os conflitos de personalidade. A maioria deles surge do facto de que as pessoas não sabem o que as outras estão a fazer e como fazem o seu trabalho, ou qual a contribuição que as outras pessoas estão concentradas e que resultados esperam. E a razão de não saberem é que não perguntaram - e, logo, não foram informadas.

Deixar de perguntar é mais o reflexo da história humana do que da estupidez humana. Até há pouco, era desnecessário dizer qualquer coisa dessas a alguém. Na cidade medieval, todas as pessoas num distrito tinha a mesma ocupação. Na zona rural, todos os habitantes de um vale plantavam a mesma coisa mal o solo descongelava. Mesmo as poucas pessoas que faziam algo que não era "comum" trabalhavam sós, de modo que não tinham de dizer a ninguém o que faziam.

Hoje, a grande maioria das pessoas trabalha com gente cujas tarefas e responsabilidades são distintas. A directora de marketing pode ter vindo da área de vendas e saber tudo sobre esse campo, mas não sabe nada sobre aquilo que nunca fez - preços, publicidade, embalagem e afins. Logo, a pessoa que faz essas coisas deve garantir que a directora de marketing entenda o que ela está a tentar fazer, por que está a tentar, como vai fazê-lo e que resultados esperar.

Se a directora de marketing não entende o que esses especialistas do conhecimento fazem, a culpa é basicamente deles, não dela. Eles não a instruíram. Inversamente, cabe à directora de marketing assegurar que todos os seus colegas entendam de que modo ela encara o marketing: quais os seus objectivos, como ela trabalha e o que ela espera de si mesma e de cada um deles.

Até pessoas que entendem a importância de assumir a responsabilidade por relacionamentos, muitas vezes não se comunica suficientemente com seus colaboradores. Essas pessoas receiam ser vistas como presunçosas ou indiscretas, ou burras. Mas é um erro. Sempre que alguém procura um colaborador para dizer: "É nisto que sou bom, é assim que trabalho, estes são meus valores, esta é a contribuição na qual pretendo concentrar-me, estes são os resultados que pretendo apresentar", a resposta é sempre: "Isso ajuda muito, mas por que não disse nada antes?"

É a mesma reacção se obtém - sem excepção, por minha experiência - se a pessoa continua e pergunta: "E o que preciso saber a respeito dos seus pontos fortes, do modo como opera, dos seus valores e da contribuição que você propõe?" Aliás, um trabalhador do conhecimento deveria pedir isso de todos com quem trabalha, seja como subordinado, superior, colega ou membro de equipe. Repito, toda vez que isso é feito, a reacção é sempre: "Obrigado por perguntar, mas por que é que não me perguntou antes?"

Uma organização já não se constrói na base na força, mas na confiança. A existência de confiança entre as pessoas não significa necessariamente que uma goste da outra. Significa apenas que uma entende a outra. Assumir a responsabilidade por relacionamentos é, portanto, uma necessidade absoluta. É um dever. Seja a pessoa um membro da organização, um consultor, um fornecedor ou um distribuidor, ela deve tal responsabilidade a todos os colegas de trabalho: aqueles de cujo trabalho depende assim como aqueles que dependem do seu trabalho.

(fonte: Harvard Business Review)