Gestão orientada para a eficácia

Publicado em maio-junho de 1963

Não pretendo apresentar, aqui, toda uma "teoria económica da ciência da gestão", pois não possuo uma. A minha intenção não é, muito menos, oferecer uma fórmula mágica, uma "lista de tarefas" ou um "procedimento" que faça o serviço pelo gestor. Cabe a ele tal trabalho - trabalho duro, exigente, cheio de riscos. E, embora hajam por aí muitas máquinas para reduzir o esforço, ainda não inventaram uma máquina que dispense o trabalho - e muito menos o raciocínio.

Mas digo, sim, que sabemos organizar o trabalho de administrar com vista à eficácia económica e como fazê-lo com objectivos e resultados. A resposta às três principais questões (...) é conhecida, e está aí há tanto tempo que já não deveria causar surpresa a ninguém.

1. Qual a função do gestor? Canalizar recursos e iniciativas da empresa para oportunidades que prometam resultados economicamente consideráveis. Soa banal - e é. Mas qualquer análise que já vi ou fiz sobre a alocação real de recursos e energia numa empresa, nitidamente mostrava que o grosso do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai, primeiro, para "problemas", e não para oportunidades, e, segundo, para áreas nas quais até um desempenho espectacular terá impacto mínimo sobre os resultados.

2. Qual o principal problema? É, basicamente, a confusão entre eficácia e eficiência - entre fazer a coisa certa e fazer certo as coisas. É difícil achar algo tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que simplesmente não deveria ser feito. Entretanto, nossas ferramentas - sobretudo conceitos contáveis e dados - são todas voltadas à eficiência. O que precisamos é de uma forma de identificar áreas de eficácia (de possíveis resultados relevantes) e de um método para nos concentrarmos nelas.

3. Qual o princípio? Isso, também, muita gente sabe - ao menos como proposta geral. A empreitada comercial não é um fenómeno da natureza, mas da sociedade. Numa situação social, contudo, os factos não ocorrem segundo a "distribuição normal" de um universo natural (ou seja, não são distribuídos segundo a curva gaussiana). Numa situação social um pequeno número de acontecimentos - de 10% a 20%, no máximo - responde por 90% de todos os resultados, enquanto a grande maioria responde por 10% ou menos dos resultados.

É o que se vê no comércio. Entre milhares de clientes, um punhado gera o grosso dos pedidos; entre centenas de produtos, um punhado gera o grosso do volume - e assim por diante. É o que se vê no mercado, no uso final, em canais de distribuição. E é o que se vê nas vendas: entre centenas de vendedores, um punhado sempre gera dois terços ou mais de todos os negócios novos. É o que se vê na fábrica, onde poucos lotes respondem pelo grosso do volume produzido. E na investigação - onde, em geral, um punhado de sujeitos no laboratório produz todas as inovações importantes.

Isso é parte do último e do mais crucial requisito (...): a coragem de não arredar pé de uma decisão lógica, apesar de todos os pedidos para que este ou aquele produto recebam outra oportunidade, e apesar de álibis específicos como o da contabilidade - "isso absorve o custo fixo" - ou o da gestão de vendas - "precisamos de uma linha de produtos completa" (claro que nem sempre um álibi desses é infundado, mas o ónus da prova é de quem o apresenta). Infelizmente, não conheço nenhum procedimento ou guia básico para a coragem na gestão.

O que esbocei neste artigo é o verdadeiro trabalho do gestor. Como tal, exige que ele ataque o problema de elevar a eficácia da empresa sistematicamente - com um plano de acção, com um método de análise e com uma compreensão das ferramentas necessárias.

E, embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade básica estará sempre presente: Qualquer produto e qualquer actividade de uma empresa começam a envelhecer assim que são criados. Qualquer produto, qualquer operação e qualquer actividade de uma empresa deveriam, portanto, ser submetidos a um teste a cada dois ou três anos. Deveriam ser examinados da mesma forma que examinamos uma proposta para lançar um novo produto, uma nova operação, uma nova actividade - com orçamento, pedido de alocação de verbas e por aí adiante. Para cada um, é preciso indagar: "Se já não estivéssemos nessa área, entraríamos nela agora?" E, se a resposta for "não", a questão seguinte deveria ser: "Como sair disso, e com que rapidez?"

(fonte: Harvard Business Review)