No seu livro Marketing como Estratégia reclama por um papel de liderança e de transformação do marketing. Como é que os profissionais da área podem convencer os presidentes de empresa a encararem o marketing como um agente de mudança?
Eu vejo essa questão de outro ponto de vista. Os presidentes das empresas reconhecem que alguns de seus principais desafios estão no campo do marketing –por exemplo, a transição entre a venda de produtos e a venda de soluções, a passagem dos actuais canais de distribuição para os canais de distribuição do futuro e a racionalização do portfólio de marcas. Os profissionais de marketing precisam convencer os presidentes das empresas de que possuem a competência necessária para liderar as mudanças que esses desafios exigem. Logo, não se trata tanto de convencer os presidentes da necessidade de ver o marketing como um agente de mudança, mas de fazê-los ver os profissionais de marketing como agentes de mudança. Os profissionais da área devem provar aos líderes da organização que são capazes de pensar estrategicamente, não apenas tacticamente; que conseguem orientar-se pelos resultados financeiros; que realmente levam em conta o retorno dos investimentos que fazem em marketing; e que compreendem as consequências das acções que recomendam sobre outras funções da empresa, como produção, cadeia de fornecimento, vendas, além do impacto sobre as finanças e os resultados.

O sr. atribui, em parte, a falhas no ensino da administração de empresas, a perda de importância do marketing. Esse problema está a ser enfrentado?
Em geral, infelizmente, não. As escolas de administração não se destacam por ensinar habilidades multifuncionais. Elas seguem uma lógica própria, baseada em disciplinas funcionais e especializações. O marketing é visto como uma disciplina criativa e muitos dos que escolhem esse caminho são aqueles que se sentem menos confortáveis em lidar com números. Essa tendência é depois reforçada na prática, pois nas empresas existe a suposição de que o pessoal de marketing é mais criativo e menos analítico do que os profissionais de outras áreas. Entretanto, apesar de os cursos de marketing não darem enfase à abordagem estratégica e multifuncional, quem se dedica à investigação académica em marketing está a desenvolver um trabalho muito interessante, com orientação para os resultados finais, concentrando-se na avaliação dos investimentos em marketing.

Os líderes resistentes ao risco são os responsáveis pela preferência em relação à inovação por meio da melhoria contínua em detrimento das ideias que seguem o mercado?
De certa forma são. Existe uma base racional para a inovação gradual, incremental, em detrimento da inovação radical. Na maioria das empresas, para obter recursos e autorização para se lançar uma inovação no mercado, é preciso demonstrar, primeiro, que há mercado para o produto ou serviço proposto e, em seguida, que este é tecnologicamente viável. Assim, o argumento a favor da inovação incremental é inevitavelmente mais forte do que aquele que defende a inovação radical. Afinal, quanto mais radical for a inovação, menos provável será que se descubra por meio de estudos um mercado existente para ela. O inverso aplica-se à inovação incremental.
Os consumidores conseguem com facilidade imaginar melhorias incrementais para produtos e serviços, mas têm muito mais dificuldade em pensar em inovações radicais em relação ao que consomem hoje. Ou seja, eles são capazes de sugerir melhorias, mas não de visualizar produtos futuros totalmente novos. Como disse uma vez Henry Ford, se ele tivesse perguntado aos clientes o que desejavam, ter-lhe-iam pedido um cavalo mais rápido.
De seguida, aparece a questão da viabilidade. Do ponto de vista tecnológico, quanto mais radical a inovação, mais difícil é fazê-la funcionar. Isso significa que, nos estágios iniciais de captação de recursos financeiros, ideias de inovação incremental vencem sempre as mais radicais. Algumas das empresas mais interessantes têm-nos mostrado que a melhor forma de resolver esse problema é ter orçamentos separados para a inovação incremental e para a inovação radical. Isso garante que uma proposta radical possa competir apenas com outra ideia radical.

Até que ponto a "comoditização" dos produtos pode ser culpada pela decadência do marketing como motor do crescimento das empresas?
A "comoditização" é um de três factores causadores da decadência. O primeiro deles está no facto de que é muito difícil encontrar um produto mau proveniente das três ou quatro empresas principais de um sector de actividade. Há produtos maus, mas a maioria das organizações está a competir com os dois ou três líderes mundiais daquele sector de actividade, e nesse nível a própria qualidade já se tornou muitas vezes uma commodity.
O segundo fator é a distribuição, antes fragmentada e hoje consolidada, a ponto de
os grandes retalhistas terem muito mais poder do que no passado. Isso significa que é muito mais difícil para os profissionais de marketing colocarem os seus produtos nas prateleiras. Os distribuidores pedem os produtos que lhes interessam. Eles têm as suas próprias marcas e não se importam com qualquer artigo do fabricante. E, porque se tornaram tão poderosos e detêm o controle das negociações com os fabricantes, também ficam com a maior parte da facturação proveniente dos consumidores.
Com a "comoditização" e a consolidação da distribuição, verifica-se o terceiro factor, a fragmentação considerável dos meios. No início da publicidade, a televisão era o principal meio de comunicação, com dois, três ou no máximo quatro canais por país, que chegavam a 80% da população. Hoje os mesmos canais competem com cerca de 400 opções da TV a cabo, com a internet e até com o telefone móvel. Isso faz com que os profissionais de marketing tenham de utilizar muitas meios diferentes, que seja muito caro chegar às pessoas, sobretudo quando se pretende atingir um grande número delas –o mercado de massa.
Diferenciar produtos hoje é, portanto, uma tarefa árdua. O poder dos retalhistas afectou a capacidade de atingir os consumidores e reduziu a participação dos fabricantes na facturação, e a fragmentação dos meios tornou a publicidade muito cara. Esses três factores têm contribuído para fazer com que o marketing seja hoje um maior desafio do que era há 20 ou 30 anos.

Quando o sr. propõe passar da venda de produtos "comoditizados" para a oferta de soluções para o cliente, como fica a situação de empresas como a Dell, que alcançou a liderança de mercado por meio da "comoditização" do seu segmento de actuação?
Essa é uma questão muito interessante. As empresas têm duas opções. Elas podem escolher competir com base em custos, velocidade e facilidade de acesso, com organizações que estão "comoditizando" o seu sector de actividade –por exemplo, a Dell no sector dos computadores e a easyJet na aviação.
A outra opção é vender soluções para o cliente. A "comoditização" pode trazer liderança de mercado, mas a estrutura de custos e a cadeia de fornecimento da maioria das empresas não estão preparadas para isso. Se uma companhia não pode competir sendo a mais barata, é melhor que se posicione para oferecer a solução para uma necessidade
–por exemplo: a Starbucks vende não apenas uma chávena de café, mas também uma
experiência.
Para vender soluções, a empresa precisará de competências completamente diferentes e esse é um desafio que muitas organizações enfrentam hoje. Elas não conseguem competir com base em custos e, ao mesmo tempo, não possuem as competências necessárias para competir com base na oferta de soluções. Estão encurraladas no meio do caminho.

Quando o foco do marketing muda do âmbito local para o mundial, como levar em conta as diferentes culturas?
Essa é uma questão clássica, que temos enfrentado nos últimos 100 anos. A resposta,
infelizmente, é que tem de se fazer uma escolha, entre eficiência e eficácia. É claro que a forma mais barata de fazer marketing é partir do pressuposto de que o mundo todo é uma coisa só. No entanto, isso não traz muitos resultados. A abordagem mais eficaz é tratar cada cliente como um indivíduo – e o mesmo vale para os países. Essa abordagem, contudo, é muito cara. Com base na sua estratégia, no produto ou serviço que vende e no mercado que quer atingir, cada empresa deve decidir em que momento escolher a eficiência gerada pela escala mundial e quando optar pela eficácia derivada da actuação local.
Vale a pena ressalvar que a desagregação das cadeias de valor oferece alguns caminhos interessantes para escapar a essa escolha. Certas actividades podem ser realizadas em
escala global –por exemplo: tecnologia da informação na Índia e produção na China. No entanto, o marketing – ou seja, posicionamento, desenvolvimento de imagem e escolha de meios – deve ser feito localmente.
Assim, a desagregação envolve decidir para cada actividade o que é melhor ser feito em escala mundial e o que é melhor ser feito em nível local, pois há mais valor a ser criado. Esse tipo de solução traz a economia da escala global e os resultados da actuação local.

Quais os principais passos para fazer a transição do marketing estratégico no nível das unidades de negócios para o marketing estratégico corporativo?
Novamente implica decidir em cada caso o que deve ser feito à escala global e o que
deve ser feito no âmbito das unidades de negócios. Isso exigirá fazer escolhas constantemente, e há quatro caminhos possíveis: algumas actividades serão conduzidas apenas localmente; outras, somente a nível global – nesse caso, a unidade de negócios restringir-se-à a fornecer informações; há, ainda, aquelas que ficarão no meio do caminho, que terão a unidade de negócios como a principal participante, embora respeitando as directrizes e normas da organização; ou assumirão uma condução
global, requerendo a aprovação local pelo menos nos mercados mais importantes.

As pequenas empresas podem adaptar-se mais rapidamente à mudança em função do seu tamanho?
Embora haja a percepção de que empresas menores são capazes de se mover mais rápido, a velocidade não está directamente ligada ao tamanho. Há empresas lentas e aquelas que se movem rápido, e elas podem ser grandes ou pequenas.
Tendemos a achar que as menores se adaptam mais rapidamente porque costumamos observar que quando as grandes tentam adaptar-se deixam “buracos” no mercado, que pequenas novas empresas são capazes de preencher.
Isso, contudo, não é porque todas as pequenas empresas são rápidas em se adaptar. É porque os empreendedores estão sempre a procurar espaços no sector de actividade, abertos por mudanças de mercado, de comportamento do consumidor e tecnológicas.
São exemplos disso a Amazon e a eBay. Ao mesmo tempo, centenas de outras pequenas empresas que tentaram aproveitar o potencial da internet falharam, o que mostra que, no final das contas, as únicas pequenas empresas que sobrevivem no longo prazo são aquelas que conseguem ocupar e explorar espaços de mercado de forma ascendente.

O sr. escreveu que conceitos e modelos de negócio inovadores são requisitos para atingir os 80% do mercado que estão na base da pirâmide dos países emergentes. Há alguma iniciativa que ilustre bem isso?
O meu exemplo favorito é o Aravind Eye Hospital, na Índia. A sua missão é erradicar a cegueira que é evitável, oferecendo a todos um atendimento apropriado e de qualidade. Atende a uma necessidade muito importante, utilizando um modelo de negócio baseado no facto de que os mais ricos pagam por melhores acomodações, enquanto os mais pobres têm acesso aos mesmos serviços de saúde totalmente de graça. O objectivo do hospital é a utilização de seus lucros operacionais de forma eficiente, de modo que três quartos dos seus pacientes possam ser tratados gratuitamente.

Quais são os principais desafios dos negócios na Índia actualmente?
O primeiro desafio que deve ser destacado tem a ver com o tamanho do mercado: mais de 1 bilião de pessoas, muitas das quais muito pobres. O desafio que se coloca, portanto, é como ter produtos e serviços acessíveis às classes mais baixas e, ainda assim, de boa qualidade.
O segundo desafio é a diversidade da Índia. Ao contrário da China, que é relativamente homogénea, a Índia é um país extremamente diverso. Há 16 idiomas nacionais reconhecidos pelo governo e mais de 200 dialetos. E existe também uma significativa diversidade religiosa. Além do hinduísmo, a Índia possui a segunda maior população muçulmana do mundo, atrás apenas da Indonésia, e 5% de cristãos (cerca de 50 milhões de pessoas).
O facto dos recursos humanos serem separados por castas, culturas e religiões faz, contudo, com que as empresas indianas sejam excelentes na administração da diversidade, pois parecem empregar pessoas extremamente diferentes com grande facilidade –e estamos falando de um país onde a política é bastante segmentada, de acordo com as castas e as religiões. O modo como as organizações conguiram fazer com que isso resultasse é uma das histórias de sucesso do mundo dos negócios indiano que ainda estão por ser contadas.
O terceiro desafio enfrentado é como transformar em activo a gigantesca população indiana, que sempre foi considerada um passivo. A questão básica é: como é que essa população pode ganhar produtividade? Já é fascinante ver como a parte da população que fala inglês fluentemente foi convertida em vantagem competitiva. Esses 10% da população indiana são um recurso mundial. Temos de nos perguntar: como é que as habilidades dessas pessoas podem ser utilizadas para transformar a Índia no escritório de apoio do mundo?

Pergunta similar pode ser feita em relação à China: como ela pode transformar-se para ser o parque industrial do planeta?
Com a ajuda das actuais tecnologias de comunicação, qualquer trabalho que requer apenas a fluência em inglês pode ser tão bem-feito na Índia como nutros países em que o inglês seja a língua materna, e certamente de maneira muito mais barata.

Outro problema relevante para o desenvolvimento de negócios da Índia é a alta incidência de sida, que afecta tanto o recrutamento de pessoal como a sua retenção. Verdade?
A sida é a questão número um quando se fala em retenção de pessoas. Mesmo com uma população tão grande, o rápido desenvolvimento de call centers e de operações baseadas na internet significa que enfrentamos o imenso desafio de atender às necessidades dos funcionários. Além disso, os salários estão a subir rapidamente – as empresas concedem aumentos de 12% ao ano para reter as pessoas e, se forem oferecidos 10%, elas vão-se embora. Esses aumentos salariais significam que a empresa precisa aumentar sua rotatividade em 20%. Só podemos esperar que os ganhos de produtividade cubram esses aumentos.
O maior desafio, contudo, é conseguir mais pessoas para entrar nesse mercado de call centers e negócios baseados na internet. Por isso, treino e formação são dois dos sectores de maior crescimento no país actualmente.

(fonte: revista HSM managment)