Liderança de nível cinco
Os líderes de nível cinco são conduzidos pelo fanatismo, estão infectados com uma necessidade incurável de produzir resultados.

Primeiro quem... depois o quê
Os executivos que deram origem às transformações bom para óptimo não definiram inicialmente o destino do barco, procurando a seguir colaboradores capazes de o fazer chegar a esse destino. Não: começaram por embarcar as pessoas certas (e por fazer sair as pessoas erradas) e então é que decidiram onde queriam chegar.

Em primeiro lugar, ao começarmos com "quem" em vez de com "o quê", adaptamo-nos mais facilmente a um mundo em mutação.

Em segundo lugar, com as pessoas certas a bordo, desaparece em grande parte o problema da motivação e gestão dos recursos humanos.

Em terceiro lugar, se embarcamos as pessoas erradas torna-se irrelevante ter ou não descoberto a direcção certa, pois ainda não haverá uma empresa óptima. É inútil uma visão óptima sem pessoas óptimas.

O objectivo de um sistema de compensação não deve ser garantir que as pessoas erradas tenham os comportamentos certos, mas assegurar que as pessoas certas entram e se mantenham a bordo.

Aproxime as melhores pessoas junto das maiores oportunidades, não dos maiores problemas.

Encarar a brutalidade dos factos
... adaptar constantemente o caminho para o óptimo em função dos brutais factos da realidade.

É verdade que liderar é ter visão. Mas liderar é também criar um clima em que a verdade seja ouvida e em que se enfrenta a brutalidade da realidade. Há uma enorme diferença entre permitir a alguém "dizer o que tem a dizer" e dar a essa pessoa a oportunidade de ser ouvida.

Lidere com perguntas, não com respostas.

Fazer autópsias, sem atribuir culpas.

Quando se realizam autópsias sem atribuir culpas está-se a dar passos importantes no sentido de criar um clima em que a verdade é ouvida. Tendo as pessoas certas a bordo, quase nunca é necessário atribuir culpas, mas apenas procurar adquirir conhecimento com o sucedido.

A chave da questão não reside em possuir melhor informação, mas em transformá-la em informação que não pode ser ignorada.

O conceito ouriço
As raposas perseguem muitos objectivos ao mesmo tempo e vêem o mundo em toda a sua complexidade. Os ouriços, pegaram num mundo complexo e simplificaram-no.

... os ouriços não são simplórios; possuem uma perspicácia aguda que lhes permite ver através da complexidade e descobrir padrões de repetição que lhes estão subjacentes. Olham para o que é essencial e ignoram o resto.

Compreender aquilo em que se pode ser o melhor do mundo (e, igualmente importante, aquilo em que não se pode ser o melhor do mundo).

Compreender aquilo que faz funcionar o motor económico. Todas as empresas bom para óptimo chegaram a uma percepção aguda sobre a forma mais eficaz de gerar fluxos de caixa e rentabilidades sustentadas e robustas. Em particular, descobriram o denominador - lucro por x - que tinha maior impacto na sua economia.

Compreender aquilo pelo qual temos uma paixão profunda. As empresas bom para óptimo centraram-se nas actividades que inflamavam a sua paixão. A ideia não é estimular essa paixão, mas descobrir o que nos apaixona.

Cultura de Disciplina
Não nos centrámos naquilo que realizámos ao longo do ano, centramo-nos naquilo que realizámos em relação ao que tinhamos exactamente dito que iríamos conseguir - independentemente da possível adversidade das circunstâncias. (Parece simples... mas muitos relatórios de actividades são exercícios de retórica em vez de simples fotos comparando o antes e o depois).

É preciso ter primeiro pessoas autodisciplinadas, com uma forma de pensar muito rigorosa, que depois realizam acções disciplinadas no âmbito de um sistema consistente desenhado com base no conceito ouriço.

Aceleradores de Tecnologia
Bem utilizada, a tecnologia torna-se um acelerador de impulso, não um criador de impulso. (Quem lê este blog sabe o quanto não concordo com a ideia de se dar formação como um fim, de se dar formação para que depois o milagre aconteça. Acredito mais na postura: porque queremos chegar a algum lado, recorremos a um instrumento, recorremos a uma ferramenta: a formação, e/ou a tecnologia. A ideia do livro resume tudo de forma muito mais perfeita. A ideia gera o impulso, a tecnologia acelera o impulso, não o cria. O autor usa a imagem do gigante tecnológico Estados Unidos contra o pigmeu Vietname na guerra que travaram: "Se alguma vez der por si a pensar que a tecnologia tem por si só a chave do sucesso, recorde novamente essa guerra."

A Roda de Aceleração e o Ciclo da Condenação
Se deixarmos a roda de aceleração falar, não é necessário preocuparmo-nos em comunicar os nossos objectivos intensamente. As pessoas podem simplesmente tirar conclusões por si mesmas a partir do impulso. "A continuarmos assim, onde iremos chegar?" À medida que as pesssoas decidem transformar potencial em resultados, o objectivo quase que se cumpre a si próprio.

O que pretendem as pessoas certas acima de tudo? Querem ser parte de uma equipa vencedora. Querem contribuir para resultados visíveis e tangíveis. Querem sentir o entusiasmo de se estar envolvido em algo que simplesmente funciona. Perante um plano simples que encara os factos brutais - um plano desenvolvido a partir de conhecimento e não de presunção -, as pessoas certas irão provavelmente dizer: "Aquilo vai funcionar. Contem comigo." E abandonarão o cinismo quando virem a inabalável coesão da equipa executiva em torno de um plano simples e o altruísmo e a dedicação da liderança de nível cinco. Quando começarem a sentir a magia do impulso - quando começarem a ver resultados tangíveis, a sentir a roda de aceleração a ganhar velocidade - é então que se sintonizam com a empresa, arregaçando as mangas e começando a empurrar

(fonte: blog balanced scorecard)