No seu livro Marketing como Estratégia reclama por um papel de liderança e de transformação do marketing. Como é que os profissionais da área podem convencer os presidentes de empresa a encararem o marketing como um agente de mudança?
Eu vejo essa questão de outro ponto de vista. Os presidentes das empresas reconhecem que alguns de seus principais desafios estão no campo do marketing –por exemplo, a transição entre a venda de produtos e a venda de soluções, a passagem dos actuais canais de distribuição para os canais de distribuição do futuro e a racionalização do portfólio de marcas. Os profissionais de marketing precisam convencer os presidentes das empresas de que possuem a competência necessária para liderar as mudanças que esses desafios exigem. Logo, não se trata tanto de convencer os presidentes da necessidade de ver o marketing como um agente de mudança, mas de fazê-los ver os profissionais de marketing como agentes de mudança. Os profissionais da área devem provar aos líderes da organização que são capazes de pensar estrategicamente, não apenas tacticamente; que conseguem orientar-se pelos resultados financeiros; que realmente levam em conta o retorno dos investimentos que fazem em marketing; e que compreendem as consequências das acções que recomendam sobre outras funções da empresa, como produção, cadeia de fornecimento, vendas, além do impacto sobre as finanças e os resultados.

O sr. atribui, em parte, a falhas no ensino da administração de empresas, a perda de importância do marketing. Esse problema está a ser enfrentado?
Em geral, infelizmente, não. As escolas de administração não se destacam por ensinar habilidades multifuncionais. Elas seguem uma lógica própria, baseada em disciplinas funcionais e especializações. O marketing é visto como uma disciplina criativa e muitos dos que escolhem esse caminho são aqueles que se sentem menos confortáveis em lidar com números. Essa tendência é depois reforçada na prática, pois nas empresas existe a suposição de que o pessoal de marketing é mais criativo e menos analítico do que os profissionais de outras áreas. Entretanto, apesar de os cursos de marketing não darem enfase à abordagem estratégica e multifuncional, quem se dedica à investigação académica em marketing está a desenvolver um trabalho muito interessante, com orientação para os resultados finais, concentrando-se na avaliação dos investimentos em marketing.

Os líderes resistentes ao risco são os responsáveis pela preferência em relação à inovação por meio da melhoria contínua em detrimento das ideias que seguem o mercado?
De certa forma são. Existe uma base racional para a inovação gradual, incremental, em detrimento da inovação radical. Na maioria das empresas, para obter recursos e autorização para se lançar uma inovação no mercado, é preciso demonstrar, primeiro, que há mercado para o produto ou serviço proposto e, em seguida, que este é tecnologicamente viável. Assim, o argumento a favor da inovação incremental é inevitavelmente mais forte do que aquele que defende a inovação radical. Afinal, quanto mais radical for a inovação, menos provável será que se descubra por meio de estudos um mercado existente para ela. O inverso aplica-se à inovação incremental.
Os consumidores conseguem com facilidade imaginar melhorias incrementais para produtos e serviços, mas têm muito mais dificuldade em pensar em inovações radicais em relação ao que consomem hoje. Ou seja, eles são capazes de sugerir melhorias, mas não de visualizar produtos futuros totalmente novos. Como disse uma vez Henry Ford, se ele tivesse perguntado aos clientes o que desejavam, ter-lhe-iam pedido um cavalo mais rápido.
De seguida, aparece a questão da viabilidade. Do ponto de vista tecnológico, quanto mais radical a inovação, mais difícil é fazê-la funcionar. Isso significa que, nos estágios iniciais de captação de recursos financeiros, ideias de inovação incremental vencem sempre as mais radicais. Algumas das empresas mais interessantes têm-nos mostrado que a melhor forma de resolver esse problema é ter orçamentos separados para a inovação incremental e para a inovação radical. Isso garante que uma proposta radical possa competir apenas com outra ideia radical.

Até que ponto a "comoditização" dos produtos pode ser culpada pela decadência do marketing como motor do crescimento das empresas?
A "comoditização" é um de três factores causadores da decadência. O primeiro deles está no facto de que é muito difícil encontrar um produto mau proveniente das três ou quatro empresas principais de um sector de actividade. Há produtos maus, mas a maioria das organizações está a competir com os dois ou três líderes mundiais daquele sector de actividade, e nesse nível a própria qualidade já se tornou muitas vezes uma commodity.
O segundo fator é a distribuição, antes fragmentada e hoje consolidada, a ponto de
os grandes retalhistas terem muito mais poder do que no passado. Isso significa que é muito mais difícil para os profissionais de marketing colocarem os seus produtos nas prateleiras. Os distribuidores pedem os produtos que lhes interessam. Eles têm as suas próprias marcas e não se importam com qualquer artigo do fabricante. E, porque se tornaram tão poderosos e detêm o controle das negociações com os fabricantes, também ficam com a maior parte da facturação proveniente dos consumidores.
Com a "comoditização" e a consolidação da distribuição, verifica-se o terceiro factor, a fragmentação considerável dos meios. No início da publicidade, a televisão era o principal meio de comunicação, com dois, três ou no máximo quatro canais por país, que chegavam a 80% da população. Hoje os mesmos canais competem com cerca de 400 opções da TV a cabo, com a internet e até com o telefone móvel. Isso faz com que os profissionais de marketing tenham de utilizar muitas meios diferentes, que seja muito caro chegar às pessoas, sobretudo quando se pretende atingir um grande número delas –o mercado de massa.
Diferenciar produtos hoje é, portanto, uma tarefa árdua. O poder dos retalhistas afectou a capacidade de atingir os consumidores e reduziu a participação dos fabricantes na facturação, e a fragmentação dos meios tornou a publicidade muito cara. Esses três factores têm contribuído para fazer com que o marketing seja hoje um maior desafio do que era há 20 ou 30 anos.

Quando o sr. propõe passar da venda de produtos "comoditizados" para a oferta de soluções para o cliente, como fica a situação de empresas como a Dell, que alcançou a liderança de mercado por meio da "comoditização" do seu segmento de actuação?
Essa é uma questão muito interessante. As empresas têm duas opções. Elas podem escolher competir com base em custos, velocidade e facilidade de acesso, com organizações que estão "comoditizando" o seu sector de actividade –por exemplo, a Dell no sector dos computadores e a easyJet na aviação.
A outra opção é vender soluções para o cliente. A "comoditização" pode trazer liderança de mercado, mas a estrutura de custos e a cadeia de fornecimento da maioria das empresas não estão preparadas para isso. Se uma companhia não pode competir sendo a mais barata, é melhor que se posicione para oferecer a solução para uma necessidade
–por exemplo: a Starbucks vende não apenas uma chávena de café, mas também uma
experiência.
Para vender soluções, a empresa precisará de competências completamente diferentes e esse é um desafio que muitas organizações enfrentam hoje. Elas não conseguem competir com base em custos e, ao mesmo tempo, não possuem as competências necessárias para competir com base na oferta de soluções. Estão encurraladas no meio do caminho.

Quando o foco do marketing muda do âmbito local para o mundial, como levar em conta as diferentes culturas?
Essa é uma questão clássica, que temos enfrentado nos últimos 100 anos. A resposta,
infelizmente, é que tem de se fazer uma escolha, entre eficiência e eficácia. É claro que a forma mais barata de fazer marketing é partir do pressuposto de que o mundo todo é uma coisa só. No entanto, isso não traz muitos resultados. A abordagem mais eficaz é tratar cada cliente como um indivíduo – e o mesmo vale para os países. Essa abordagem, contudo, é muito cara. Com base na sua estratégia, no produto ou serviço que vende e no mercado que quer atingir, cada empresa deve decidir em que momento escolher a eficiência gerada pela escala mundial e quando optar pela eficácia derivada da actuação local.
Vale a pena ressalvar que a desagregação das cadeias de valor oferece alguns caminhos interessantes para escapar a essa escolha. Certas actividades podem ser realizadas em
escala global –por exemplo: tecnologia da informação na Índia e produção na China. No entanto, o marketing – ou seja, posicionamento, desenvolvimento de imagem e escolha de meios – deve ser feito localmente.
Assim, a desagregação envolve decidir para cada actividade o que é melhor ser feito em escala mundial e o que é melhor ser feito em nível local, pois há mais valor a ser criado. Esse tipo de solução traz a economia da escala global e os resultados da actuação local.

Quais os principais passos para fazer a transição do marketing estratégico no nível das unidades de negócios para o marketing estratégico corporativo?
Novamente implica decidir em cada caso o que deve ser feito à escala global e o que
deve ser feito no âmbito das unidades de negócios. Isso exigirá fazer escolhas constantemente, e há quatro caminhos possíveis: algumas actividades serão conduzidas apenas localmente; outras, somente a nível global – nesse caso, a unidade de negócios restringir-se-à a fornecer informações; há, ainda, aquelas que ficarão no meio do caminho, que terão a unidade de negócios como a principal participante, embora respeitando as directrizes e normas da organização; ou assumirão uma condução
global, requerendo a aprovação local pelo menos nos mercados mais importantes.

As pequenas empresas podem adaptar-se mais rapidamente à mudança em função do seu tamanho?
Embora haja a percepção de que empresas menores são capazes de se mover mais rápido, a velocidade não está directamente ligada ao tamanho. Há empresas lentas e aquelas que se movem rápido, e elas podem ser grandes ou pequenas.
Tendemos a achar que as menores se adaptam mais rapidamente porque costumamos observar que quando as grandes tentam adaptar-se deixam “buracos” no mercado, que pequenas novas empresas são capazes de preencher.
Isso, contudo, não é porque todas as pequenas empresas são rápidas em se adaptar. É porque os empreendedores estão sempre a procurar espaços no sector de actividade, abertos por mudanças de mercado, de comportamento do consumidor e tecnológicas.
São exemplos disso a Amazon e a eBay. Ao mesmo tempo, centenas de outras pequenas empresas que tentaram aproveitar o potencial da internet falharam, o que mostra que, no final das contas, as únicas pequenas empresas que sobrevivem no longo prazo são aquelas que conseguem ocupar e explorar espaços de mercado de forma ascendente.

O sr. escreveu que conceitos e modelos de negócio inovadores são requisitos para atingir os 80% do mercado que estão na base da pirâmide dos países emergentes. Há alguma iniciativa que ilustre bem isso?
O meu exemplo favorito é o Aravind Eye Hospital, na Índia. A sua missão é erradicar a cegueira que é evitável, oferecendo a todos um atendimento apropriado e de qualidade. Atende a uma necessidade muito importante, utilizando um modelo de negócio baseado no facto de que os mais ricos pagam por melhores acomodações, enquanto os mais pobres têm acesso aos mesmos serviços de saúde totalmente de graça. O objectivo do hospital é a utilização de seus lucros operacionais de forma eficiente, de modo que três quartos dos seus pacientes possam ser tratados gratuitamente.

Quais são os principais desafios dos negócios na Índia actualmente?
O primeiro desafio que deve ser destacado tem a ver com o tamanho do mercado: mais de 1 bilião de pessoas, muitas das quais muito pobres. O desafio que se coloca, portanto, é como ter produtos e serviços acessíveis às classes mais baixas e, ainda assim, de boa qualidade.
O segundo desafio é a diversidade da Índia. Ao contrário da China, que é relativamente homogénea, a Índia é um país extremamente diverso. Há 16 idiomas nacionais reconhecidos pelo governo e mais de 200 dialetos. E existe também uma significativa diversidade religiosa. Além do hinduísmo, a Índia possui a segunda maior população muçulmana do mundo, atrás apenas da Indonésia, e 5% de cristãos (cerca de 50 milhões de pessoas).
O facto dos recursos humanos serem separados por castas, culturas e religiões faz, contudo, com que as empresas indianas sejam excelentes na administração da diversidade, pois parecem empregar pessoas extremamente diferentes com grande facilidade –e estamos falando de um país onde a política é bastante segmentada, de acordo com as castas e as religiões. O modo como as organizações conguiram fazer com que isso resultasse é uma das histórias de sucesso do mundo dos negócios indiano que ainda estão por ser contadas.
O terceiro desafio enfrentado é como transformar em activo a gigantesca população indiana, que sempre foi considerada um passivo. A questão básica é: como é que essa população pode ganhar produtividade? Já é fascinante ver como a parte da população que fala inglês fluentemente foi convertida em vantagem competitiva. Esses 10% da população indiana são um recurso mundial. Temos de nos perguntar: como é que as habilidades dessas pessoas podem ser utilizadas para transformar a Índia no escritório de apoio do mundo?

Pergunta similar pode ser feita em relação à China: como ela pode transformar-se para ser o parque industrial do planeta?
Com a ajuda das actuais tecnologias de comunicação, qualquer trabalho que requer apenas a fluência em inglês pode ser tão bem-feito na Índia como nutros países em que o inglês seja a língua materna, e certamente de maneira muito mais barata.

Outro problema relevante para o desenvolvimento de negócios da Índia é a alta incidência de sida, que afecta tanto o recrutamento de pessoal como a sua retenção. Verdade?
A sida é a questão número um quando se fala em retenção de pessoas. Mesmo com uma população tão grande, o rápido desenvolvimento de call centers e de operações baseadas na internet significa que enfrentamos o imenso desafio de atender às necessidades dos funcionários. Além disso, os salários estão a subir rapidamente – as empresas concedem aumentos de 12% ao ano para reter as pessoas e, se forem oferecidos 10%, elas vão-se embora. Esses aumentos salariais significam que a empresa precisa aumentar sua rotatividade em 20%. Só podemos esperar que os ganhos de produtividade cubram esses aumentos.
O maior desafio, contudo, é conseguir mais pessoas para entrar nesse mercado de call centers e negócios baseados na internet. Por isso, treino e formação são dois dos sectores de maior crescimento no país actualmente.

(fonte: revista HSM managment)

Mais um filme com o Kobe Brian para Nike. Agora com a equipa do Jackass

O professor canadiano Henry Mintzberg não tem papas na língua quando se fala do modelo americano de MBA. Tido como um dos mais reputados investigadores e consultores mundiais na área de gestão de empresas, responsável pelo ensino de estratégia e organização na Universidade McGill (Canadá), já disparou várias vezes suas críticas ferozes contra a formação de líderes sem experiência de gestão. "É o formato enganador dos MBAs", diz.

Em entrevista, o professor Mintzberg fala sobre o futuro dos MBAs. "Bush tem um MBA de Harvard, nem por isso é um bom administrador", afirma.

Há algum tempo, o senhor vem fazendo severas críticas ao formato dos MBAs criado nos Estados Unidos. O que está errado na sua opinião?
Eu critico os MBAs que pregam a criação de gestores e líderes na sala de aula. Não acredito que se possa pegar numa pessoa sem experiência de gestão e promovê-la a gestor ou director. A função do MBA é aperfeiçoar as habilidades de negócios, de marketing e de finanças do executivo. E não valorizar as competências administrativas. O MBA é útil desde que essas pessoas não pensem que foram treinadas para serem gestores. Mas o que é pior é que os cursos fazem-nas acreditar que foram preparadas para resolver problemas complexos do dia para a noite.

E qual o papel do MBA então?
Deve ter programas mais voltados para a compreensão de um negócio do que para o aperfeiçoamento das habilidades de gestão. Ao trazer alguém que já tem experiência em gerir para um curso de MBA, torna-se importante desenhar outro tipo de programa. Mas se leva esse tipo de profissional para um curso tradicional de MBA, provavelmente ele encontrará um conteúdo que o ajudará a desenvolver as suas competências de negócios, e não a capacidade de gestão.

O senhor acha que o modelo actual desses programas deve-se perpetuar por mais alguns anos?
Esse formato vai durar enquanto as empresas contratarem seus profissionais apenas em função do título de MBA que eles possuem. Como disse, acho que eles não deveriam ser seleccionados pela habilidade que têm em gerir. Esse tipo de experiência pode ser adquirida posteriormente, na prática. Mas se continuarem a serem contratados pelas suas habilidades de negócios, vejo que esse formato enganador dos actuais MBAs deverá sobreviver. Infelizmente, aqueles que desenvolvem programas de MBA são bastante intransigentes e por isso, não vejo mudanças à médio prazo. A minha esperança é que as pessoas consigam distinguir as diferenças entre os programas de MBA e o IMPM, que visa aperfeiçoar as competências de gestão de quem já tem experiência. Se por um lado, um MBA é voltado para jovens profissionais, sem experiência, o IMPM é indicado exclusivamente para profissionais que já são gestores.

E como seu curso contribui para que os executivos aperfeiçoem as suas habilidades?
Ele é voltado para a gestão prática. O mais importante é que esses executivos reflitam e olhem para a sua forma de gerir. No nosso curso, os alunos aprendem a partir de suas próprias experiências e não da experiência de outros. Apesar da utilização de casos em sala de aula ser boa, não deixa de ser a experiência alheia. Nas nossas salas eles sentam-se à volta das mesas, com mais cinco ou seis gestores e discutem os seus próprios conceitos de gestão, preocupações, sucessos, falhas, aprendendo assim com as suas próprias vivências.

Muito se fala que o MBA permite ao profissional dar um salto na carreira. Na sua opinião, os profissionais ainda conseguem um aumento de salário após terem esse diploma?
Nos Estados Unidos há indícios de que quando o curso é feito numa escola famosa, existe um aumento na remuneração. Mas quando é feito numa escola menos reconhecida, mesmo após alguns anos, isso não acontece.

Alguns estudos apontam para uma queda no número de inscrições em programas de MBA nos Estados Unidos. Esta é uma tendência mundial?
Quando a economia está mal observa-se um aumento nessa procura, porque as pessoas estão sem emprego e têm ainda algum dinheiro guardado. Então investem num curso de MBA. Se a economia vai bem, às vezes pode haver uma redução na procura. São muitos os factores que influenciam esse movimento.

Mas os cursos de MBA ainda podem ser considerados um diferencial na carreira?
Se ele é um plus ou não na carreira, depende muito do que o profissional quer. Não acho que seja um diferencial quando o objectivo é treinar habilidades de gestão. Eu considero prejudicial para um jovem profissional, quando um curso deixa passar a impressão de que estará a ser treinado para ser um administrador. George Bush tem um MBA, e eu considero o presidente dos EUA um péssimo administrador. A questão é: será que o MBA tem uma parcela de culpa nisso? Eu não sei ao certo, mas suspeito que a impressão deixada pelo curso de MBA da Harvard é que quem o faz é capaz de ler vinte páginas de um caso e então tomar uma decisão importante. E pelo que conheço do Bush, acredito que ele diria: - "Dê-me um caso de vinte páginas que eu responderei com uma guerra". Será que ele aprendeu esse tipo de comportamento em Harvard? O MBA é um plus para o aprendiz de habilidades de negócios, mas não para adquirir competências de gestão. Pelo menos, não da forma que é feito actualmente, porque passa-se uma impressão errada sobre o modelo de gestão.

(fonte: revista digital.com.br)

Ainda que a estrutura da organização da mente seja comum para todos os consumidores e o modo como estes lidam com a experiência reflicta uma hierarquia de efeitos idênticos, a coexistência de duas abordagens do conceito de experiência tem gerado propostas estratégicas diferenciadas, no que concerne à criação de experiências da marca. Encontramos, inclusive, na literatura duas concepções que se afirmam contraditórias de marketing:
(a)o “marketing experiencial” decorrente da visão de experiência enquanto processo que ocorre ao longo da vida;
(b) o “marketing da experiência” proveniente na noção de experiência enquanto momento único, imediato e memorável.

Marketing Experiencial

O marketing experencial é assim orientado em torno da criação de experiências no consumidor, pela estimulação dos sentidos, do coração e da mente, onde os valores sensoriais, emocionais, cognitivos, comportamentais e relacionais substituem os valores funcionais. O consumo é visto como uma experiência holística, retratando situações de estilo de vida e não produtos. Os consumidores são vistos como animais emocionais e racionais, que procuram entretenimento, estimulação, emoção e
desafios criativos. Os métodos de análise destes consumidores têm como tal de ser mais ecléticos, pois é necessário identificar o vinculo entre a marca e algo que os consumidores de facto se interessam.

Na base do marketing experiencial está a assumpção de que experiências memoráveis promovem a lealdade à marca dos consumidores. Estudos apontam que, clientes leais são mais lucrativos pois os custos de venda são amortizados num maior período de tempo e os custos de gestão são menores. Para além disso, tendem ao longo do tempo a aumentar as compras e gastos com a marca, estando disposto a pagar um premium price e a trazer novos clientes pelo efeito da prescrição.

Schmitt (2002) refere que a implementação de uma experiências tem por base um conjunto de ferramentas a que designou de provedores da experiência que devem estar organizados como um todo integrado, que vão deste a identidade visual da marca, aos suportes comunicacionais (propaganda, anuários, revistas,...), à presença do produto (design do produto, embalagem,...) às co-marcas (patrocínios, mecenato, inclusão de produtos em filmes,...), aos web sites, média electrónica, ao espaço ambiental da empresa e aos seus colaboradores.

Schmitt (2001) com base numa investigação por si desenvolvida, verificou existir um
gap entre os argumentos dos consumidores para o que entendem ser uma experiência memorável e as experiências proporcionadas pelas empresas. Os consumidores identificam como atributos mais relevantes os colaboradores da empresa e a capacidade desta resolver problemas, enquanto a empresa investe mais na publicidade, promoção nos atributos do produto ou serviço.

O marketing experiencial está integrado na visão de experiência enquanto processo que decorre ao longo da vida, sendo a marca construída com base num marketing mais sensorial, mais imaginativo, táctil, auditivo, emocional e relacional. Segundo Pine & Gilmore (2004) este marketing experiencial não altera a forma como as empresas podem atrair e reter os consumidores e propõem uma visão alternativa de designou de “marketing da experiência”.

O marketing da experiência

O marketing da experiência implica a criação de locais reais e virtuais onde os consumidores podem passar por experiências pessoais com base em cenários propostos pela marca.

Pine & Gilmore (2002, p.3), defendendo a visão de experiência enquanto momento único e memorável, afirmam: “como Drucker (1993) argumentou o objectivo do marketing é tornar as vendas supérfluas, nós acrescentamos o objectivo da experiência é tornar o marketing supérfluo”.

O marketing é assim a própria experiência que, para se tornar memorável, deve ter em conta alguns princípios. Pine & Gilmore (1998) sistematizaram 5 princípios:
(a) definir claramente o tema da experiência por forma ao consumidor organizar as suas primeiras impressões;
(b) associar ao tema um conjunto de pistas positivas por forma a criar o desejo pela experiência;
(c) eliminar eventuais associações negativas;
(d) criar merchandising que vincule à experiência e a perpetue (mascote, t´shirts, entre outros);
(e) envolver o maior número de sentidos para que esta se torne mais memorável.

Pine & Gilmore (2002) definem um modelo que designam de Location Hierarchy Model, desenvolvido com base na experiência da LEGO, caracterizando onde e como as empresas devem criar as experiências. Este modelo integra um conjunto de 5 experiências físicas e o seu reflexo numa espécie de espelho de 5 experiências virtuais.

Ainda que, mais aplicado a marca globais traça um conjunto de settings nos quais deve existir a experiência e presença da marca. Iniciando pela criação de um espaço singular geralmente localizado próximo da zona de produção da marca ou de um local de referência da marca (flapship location), evolui para outros locais de experiência onde os consumidores naturalmente se movem (experience hubs), passando pela criação de lojas nos locais de atracção (major venues), estendendo a sua presença a outras lojas ou eventos (derivative presence), procurando disponibilizar o produto de forma alargada (world wide market).

No espelho temos as experiências virtuais que devem coexistir e que passam pelos sites institucionais. Experiências, não apenas numa lógica de brochura digital (flagship site) mas alargando aos portais experiênciais (experience portals), às plataformas na net (major platforms), aos sites dentro do site (derevative placement) e por último a toda a internet (word wide web).

(fonte: como aproximar uma marca do consumidor por Marta Pimentel editado pela booknomics)

Já se interrogaram porque alguns vídeos obtêm dezenas de milhares de visitas no Youtube sem atributos especiais enquanto outros, mais interessantes, relevantes e melhor produzidos se ficam por audiências modestas? A resposta poderá estar na promoção e, como podem calcular, existe já uma indústria dedicada a explorar o filão da optimização de vídeos.
Algumas pistas para quem pretende chegar às páginas dos mais vistos e maximizar o número de vista:

Optimização do título
O título do vídeo é importante não só para os motores de busca como para a pesquisa interna do sítio de vídeos, além de atrair a atenção dos utilizadores. Um título curto que caia no goto dos visitantes pode ajudar à difusão viral nos primeiros dias do ciclo e pode mais tarde ser alterado para algo mais esclarecedor sobre o vídeo (e, se for o caso, a marca).

Imagem de Amostra do Vídeo
Uma imagem de amostra (thumbnail) de boa qualidade e apelativa gera mais visitantes. O Youtube oferece três possibilidades para a imagem de amostra: uma delas é colhida exactamente a meio do vídeo. Para quem lida com vídeo não será difícil antecipar qual a imagem utilizada ou que certas imagens gerarão maior interesse que outras….

Carregar vários vídeos ao mesmo tempo
Quem produz uma sequência de vídeos está habituado a libertá-los para o público a espaços de forma a criar expectativa (ainda estão recordados do segredo vodafone)? Nos media tradicionais (e em algumas campanhas na internet com orçamentos generosos) esta estratégia vinga porque o produtor controla a forma como os utilizadores visualizam o vídeo. Mas não é isso que acontece no Youtube: os utilizadores não têm paciência nem estão preparados para esperar pela sequela. Se eles querem gostarem do primeiro, vão querer ver mais. Porém, não voltarão à página nos dias posteriores, a não ser que se trate de algo realmente excepcional.

Optimização das tags
O uso das tags é importante na procura interna e também nos motores de busca pelo que convém etiquetar o vídeo com as “keywords” apropriadas. Todavia, o referido autor descobriu um outro atributo das tags que usa durante a primeira semana do vídeo, antes de as optimizar para as buscas do site: a colocação do vídeo nos “vídeos relacionados”. Efectaudo correctamente, os utilizadores encontrarão os vídeos junto de outros relacionados e populares.

Promoção em blogs e redes
Um aspecto importante e normalmente descuidado é a promoção do vídeo junto de bloggers e utilizadores de redes sociais. A abordagem do autor é, para mim, sinónimo de spam….Porém, isso não significa que se deixe de encorajar os nossos contactos e outros utilizadores a partilhar o vídeo.

Quando o conteúdo não é rei
Existem vídeos que pela sua singularidade e unicidade nos forçam a parar para revê-lo e a querer partilhá-los com os nossos amigos. Contudo, a maioria dos bons vídeos continua a depender de alguns truques para sobressair:

- Vídeos curtos: o ideal para a difusão viral serão 15 a 30 segundos.
É importante notar que sites como o Youtube apenas contam como “view”, a visualização completa, pelo que, se o objectivo é chegar aos mais vistos (para gerar ainda mais visitas), esta é uma condição importante.

- Vídeos simples, que permitam aos utilizadores criar as suas próprias remisturas.

- Nada de anúncios explícitos. Se se tratar de um anúncio, o melhor é que seja realmente bom; caso contrário o melhor é ser discreto.

(fonte: marketing de busca)

A verdadeira "revolução" da reengenharia só agora começou, graças ao período de cinco a dez anos que temos pela frente de "webização" do tecido empresarial. A reengenharia está de volta, por mais paradoxal que pareça, que julgava que a "buzzword" estava enterrada. 2002 viu o renascimento desta corrente, através da publicação de livros e artigos pelos dois "pais" fundadores do movimento nos anos 90. James Champy deu, agora, à estampa "X-Engineering the Corporation - Reinventing your Business in the Digital Age". Michael Hammer, por seu lado, publicou "The Agenda" e dois artigos na Havard Business Review e na Sloan Management Review.

Mas como é possível este renascimento das cinzas? Por um lado, os ventos de crise, em que os custos voltam a estar na baila. Por outro, a revolução digital que entretanto houve, e que Champy se recusa a considerar morta com a falência das "dot.com". Na 'x-engenharia' - o termo que cunhou com o livro que acaba de lançar - "a Internet é o sistema nervoso central", escreve. Não será, por isso, de admirar que "a Net traga consigo também todos os desafios de uma rotura".

Nesta entrevista exclusiva, Champy avalia em 35 a 40% o potencial de corte nos custos e elege Michael Dell como pioneiro deste novo movimento.

Quase 10 anos depois do livro ["Reengineering the Corporation" que escreveu com o seu amigo Michael Hammer em 1993, qual é o balanço final que faz do movimento que lançaram em torno da "reengenharia"?

Teve um efeito impressionante na forma como os negócios passaram a operar e no modo como os gestores começaram a entender os processos. Algumas empresas podem ter pura e simplesmente feito, na altura, um "downsizing" e etiquetaram isso de reengenharia. Mas muitas outras fizeram reengenharia de verdade e baixaram os custos, melhoraram o serviço e aceleraram o trabalho.
Acredito mais do que nunca, por mais que pareça paradoxal, que a Era da Reengenharia só agora começou. A forma como executamos o nosso trabalho mudará radicalmente nos próximos 5 a 10 anos

Neste seu novo livro, diz logo no capítulo um, que a reengenharia só agora está a começar. Se eu fizer um inquérito aos leitores desta revista, eles ficarão, certamente, surpreendidos com essa sua afirmação. Toda a gente acha que a reengenharia é uma moda enterrada. Porque é que acha que todo o mundo está errado?

Eu acredito mais do que nunca, por mais que lhe pareça paradoxal, que a Era da Reengenharia só agora começou. A forma como executamos o nosso trabalho mudará radicalmente nos próximos 5 a 10 anos. Muitas empresas - como a Dell, a Cisco ou a Intel - mudaram, de uma forma fundamental, a forma como operam, alavancando as tecnologias de informação e a Internet. Como sabe, custa umas dezenas de dólares processar uma transacção manualmente ou por telefone - custa uns "pennies" fazê-la pela Net. As empresas têm de mudar - a tecnologia está ao seu alcance e os atractivos económicos incentivam à mudança.

As empresas devem começar por perceber o poder de partir do cliente, pois deve ser o cliente a "puxar". Os processos das empresas têm de ser, primeiro que tudo, harmonizados com os dos clientes

De uma forma mais simples - esse seu termo "X-engenharia", no fundo, é a reengenharia mais a webização? Foi uma espécie de reciclagem, para os novos tempos digitais, do velho conceito?

Não é assim tão simples. X-engenharia requer, exige, o redesenho colaborativo dos processos em várias organizações - quer no campo do b2b (entre empresas), como no b2c (com o consumidor). O seu objectivo é gerar uma nova proposta para o cliente e em simultâneo melhorar a eficiência da empresa. Creio que temos aqui uma oportunidade de transformar de alto a baixo o modo como indústrias inteiras operam.

É curioso verificar que quer o Jim como o Mike (Hammer) voltaram à escrita sobre a reengenharia - a prová-lo está a publicação dos vossos livros mais recentes. A ideia subjacente às duas obras é a mesma: está na hora de "estender", de "expandir" a reengenharia a toda a cadeia de valor, a todos os "stakeholders" [gestores, empregados, fornecedores, clientes] de uma dada empresa, como escreve. Mike sugere que se começe pela gestão da cadeia de fornecedores e depois se passe à fase de desenvolvimento dos produtos em regime colaborativo. Para si, qual é a prioridade?

O cliente. Creio que se deve começar pelo cliente. No entanto, há muito valor que pode ser ganho através da "x-engenharia" da cadeia de fornecedores. Mas creio que as empresas devem começar por perceber o poder de partir do cliente - deve ser o cliente a "puxar". Os processos das empresas têm de ser harmonizados com os dos clientes. É importante, a meu ver, que todos os "stakeholders" beneficiem deste trabalho.
Isso não é uma boa cama para uma empresa se deitar: um jogo em que é o preço que funciona, só nos podemos afundar cada vez mais. As empresas têm de arranjar uma nova base para se distinguirem e isso não vai ser fácil.

Qual é o potencial de poupança nos custos que estima que a "x-engenharia" poderá trazer?

Creio que é algo que poderá durar nos próximos 25 anos. No entanto, algumas empresas vão emergir mais rapidamente como líderes e colocarão outras fora de jogo. A WalMart é um bom exemplo de como a "x-engenharia" se fez no retalho nos Estados Unidos. Globalmente, vejo uma poupança na ordem dos 35-40%.

Com esse enfoque de novo no mexer dos processos e na super-eficiência (como diz Hammer), a estratégia está morta? O que seria, no mínimo bizarro, precisamente no ano em que se comemoram os 40 anos do primeiro livro sobre estratégia escrito por Alfred Chandler?

Não, a estratégia não está morta! Mas velhos métodos de desenvolver a estratégia poderão estar. Como se tem visto, os produtos e os serviços estão a ser transformados em mercadorias pela web, ou seja, a concorrência depende cada vez mais do preço. E isso não é uma boa cama para uma empresa se deitar: um jogo em que é o preço que funciona, só nos podemos afundar cada vez mais. As empresas têm de arranjar uma nova base para se distinguirem e isso não vai ser fácil. A meu ver a qualidade da execução tal como ela é "experimentada", vivida, pelo cliente está a tornar-se cada vez mais importante.

No livro afirma que a nova regra de ouro é abrir ao conhecimento de todos os "stakeholders" todos os processos, excepto os que forem claramente proprietários. Mas não serão estes últimos os decisivos na cadeia de valor, e por isso mesmo os que mais necessitam de cirurgia e sinergia com os processos dos outros actores da mesma cadeia de valor?

O que o gestor tem de fazer é olhar para todos os processos e decidir o que vai fazer com eles. Alguns vai metê-los, certamente, em regime de "outsourcing", outros poderá partilhar ou fazer em conjunto com os clientes, com os fornecedores, ou até com os concorrentes. Outros serão proprietários. Tudo isto requer uma nova filosofia de abertura, mas todos os processos são importantes.

Há imensas boas ideias no mercado, mas levará tempo até que os clientes compreendam e experimentem o seu valor. Nunca subestime o tempo de adopção de algo novo

Iniciativas em comum entre processos de várias empresas através da Web poderão tornar-se no "modelo de negócio" da moda? Com tecnologias mais "tradicionais" (hoje em dia), foi assim que a Visa nasceu como colocação em conjunto de processos de concorrentes...

Creio que poderão ser um novo modelo de negócio, mas terão de criar valor real para o cliente e fornecer uma proposta de negócio real. Vejo claramente a possibilidade de "ventures" via web baseadas estritamente em processos. Veja um caso: o sector dos operadores do mercado financeiro que partilham um "back room" operacional, o que lhes poupou a todos muitos milhares de milhões de dólares, acabando com custos duplicados. O que tem de acontecer é os diversos jogadores ultrapassarem as leis naturais da concorrência.

Dos 10 erros que menciona no livro, qual é o mais crítico?

A meu ver este - nunca subestime o tempo de adopção de algo novo. Há imensas boas ideias no mercado, mas levará tempo até que os clientes compreendam e experimentem o seu valor.

Presta uma clara homenagem a Michael Dell, nomeando-o o primeiro "x-engenheiro" da nova era. Porquê?

Ele foi a primeira pessoa a ver a ineficiência extrema da indústria dos computadores. Então, idealizou o modelo de encomendar e construir de seguida e eliminou os stocks. Também deu prioridade ao cliente, é este que "puxa" e não o contrário - só se constrói o computador que o cliente exactamente quer. E, para isso, ele compreendeu que precisa de fornecedores cujos processos estejam harmonizados com os da Dell. Ele fez tudo isso!

OS 10 ERROS A EVITAR
1. Não tente implementar esta "x-engenharia" antes de fazer uma reengenharia (clássica)
2. Não crie em separado um negócio de "e-business"
3. Tenha em conta a gestão do "timing" de mudança - saiba acelerar ou abrandar de acordo com a situação concreta do mercado e da sua organização e parceiros
4. Respeite o tempo de adopção de uma novidade por parte do mercado
5. Não basta que a gestão de topo esteja empenhada - é indispensável que se envolva no terreno
6. Não reduza a "x-engenharia" à criação de um portal na Web ou de um mercado electrónico
7. Não comece por um sector da empresa que não esteja aberto à mudança
8. Nunca ataque em todas as frentes
9. Não se limite a mexer no "front end" do negócio - é crítico que o "back office", que a logística, funcione
10. O essencial no "e" não é a tecnologia. É o pensamento sobre o modelo de negócio

(fonte: entrevista por Jorge Nascimento Rodrigues, publicada em tiadro.com)

Como é que se fazem os maiores desenhos do mundo? Com GPS. A Nokia fê-lo usando um N82. Através das suas capacidades de GPS um sujeito chamado Stravos foi capaz de realizar os maiores desenhos jamais feitos por um humano - feito reclamado pelo próprio.



Mas a DHL foi um pouco mais à frente usando a sua frota com os sitema de tracking através de GPS para criar em 55 dias o maior desenho jamais feito pelos humanos.

A preparar o maior desenho do mundo:


Como é que foi feito em 55 dias:


(fonte: freshcreation)

Novíssimo filme da VW com música feita a partir dos sons captados no interior de vários VW golf. Os sons foram captados e misturados por Paul Hartnoll dos Orbital



(fonte: freshcreation)

A Teoria da Cauda Longa fala de sucessos com públicos pequenos e variados. Isso não existia antes?
Antes da internet, era muito mais difícil aparecer nos massmedia. Hoje, a internet agrega várias subculturas, o que é óptimo para gente como eu, que nunca fiquei satisfeito com a cultura de tamanho único para todos. Eu não via TV, não gostava de rádio, não gostava das minhas opções, e não havia a internet lá atrás. A única opção era algo mais “roots”, uma subcultura de rua. Para mim era a subcultura do punk-rock, para outros era a do hip-hop, ou dos hackers ou das drogas.

Então a internet favoreceu a vida dos artistas underground, que não esperam um grande público?
Tudo o que vê hoje na internet é um eco do espírito original do punk. Tem muito da filosofia do faça você mesmo, antiestabilishment, antieditoras, traços que ganharam força com a produção digital. Em muitos sentidos, a Teoria da Cauda Longa é influenciada pela minha experiência como jovem dos anos 80. Eu não fui à universidade até ter 27 anos. Era um sujeito que largou o ensino médio e depois largou a faculdade. Passei os meus vinte e poucos anos a tocar em bandas de punk-rock. Naquela época, era possível fazer os seus próprios discos em pequenas fábricas, com tiragem de 200 ou 300 cópias. Era possível fazer a própria distribuição, mandar por correio ou levar para tentar vender em lojas pequenas. Dava para tocar até nas garagens, ensaiar lá, comprar guitarras usadas. A internet vem dessa cultura de garagem e a fortaleceu.

Quando eu era criança, nos anos 80, podia conversar com a minha mãe sobre Michael Jackson ou as novelas. Hoje consigo falar com ela sobre Heroes ou Halo 3. Não acha que a cultura de massa tem um lado bom de unir as pessoas? Sim, é verdade. Há prós e contras. Estamos a fragmentar-nos como cultura. Há bem menos hipóteses das pessoas terem os denominadores culturais comuns de há uns anos atrás. É o que acontece quando as pessoas têm mais escolhas. Perdemos as ligações culturais superficiais, como a televisão. Mas, em compensação, ganhamos conexões mais profundas. Eu e você provavelmente não ouvimos o mesmo tipo de música, nem os mesmos programas de TV. Mas vamos supor que estamos a conversar e percebemos que ambos gostamos de... Lego. Os robôs da Lego. Então estabelecemos uma conexão que mais ninguém nesta sala tem, uma conexão bem mais interessante que a de um programa de TV como Lost, que todos veem.

A mídia tem o poder de decidir o que é moda?
Ainda tem. Eu e você escrevemos para grandes revistas e temos muitos leitores. Mas os indivíduos têm cada vez mais força, como nos blogs ou nos grupos de discussão. Tenho mais influência no blog do que na Wired. É claro que a revista é grande: atinge 8 milhões de leitores e eu não chego a tantas pessoas no blog. Mas a minha influência individual é maior lá. Na revista, é um pouco difusa. Eu tenho um contacto muito mais directo com os meus 50 mil leitores do blog.

O seu último livro demorou mais tempo a ser escrito por causa do blog?
Sim. Para mim, o blog serve como uma versão beta das ideias. Você não usa um software que não passou por diversos testes, não lê um artigo científico que não tenha sido examinado pelos pares. Por que seria diferente com um livro? Eu o testo no meu blog, lanço as ideias e as pessoas comentam e trazem coisas novas. Demora mais, mas faz com que o livro seja melhor. Quero escrever muitas coisas que não entrarão no livro só para explorar melhor o argumento.

Mas dá para confiar nos blogs?
Muita gente acha difícil confiar no que está escrito na internet. Mas basta entender que a Wikipedia é a melhor coisa que aconteceu nos últimos 10 anos para acreditar que há muita coisa confiável por lá. O número de pessoas que têm conhecimento, que querem expressar-se e sabem como fazer isso é muito maior que o de escritores ou jornalistas profissionais. A qualidade do produto vai aumentar com a expansão da gama de colaboradores, como acontece na Wikipedia.

Costuma-se dizer que as pessoas hoje estão mais egoístas, mas então como explicar a disposição para participar de ideias colectivas, como a Wikipedia?
É a economia do gratuito, tema do meu próximo livro. Está cada vez mais claro que é um erro acreditar que o dinheiro decide tudo. Sim, as pessoas ainda são guiadas pelo interesse próprio, mas não quer dizer que ele seja monetário. Pode ser por reputação, atenção, expressão, respeito, sentido de comunidade. Há vários motivos para as pessoas se expressarem e contribuírem. Não sabíamos o quão abrangentes e interessantes esses incentivos eram porque não tínhamos dado essas ferramentas antes aos utilizadores. Se alguém dissesse há 10 anos que as pessoas que escrevem e publicam na internet fariam isso de graça, ninguém acreditaria.

O seu próximo livro [provisoriamente intitulado Free, “livre”, em inglês] será gratuito?
Gratuito para download, e outros formatos digitais, mas cobrarei pelo livro físico. O download é gratuito porque o custo é zero. E o preço segue o custo.

Há uma onda de obras sobre tendências, como A Chave do sucesso (Malcolm Gladwell), O Mundo é Plano (Thomas Friedman) e Freakonomics. Os seus livros encaixam-se nessa onda?
Sim. São livros sempre escritos por jornalistas que não são da área de economia. Acho que economia de cultura pop é um tópico interessante e em alta hoje em dia. É uma intersecção de vários assuntos interessantes, é a ciência das nossas vidas.

No próximo livro, diz que o desafio é dar um produto de graça que renda dinheiro com as coisas à sua volta. Como é que isso se explica na prática?
O dinheiro vem com os serviços Premium. A maioria das pessoas usa Skype de graça. Há 80 milhões de utilizadores, mas apenas algumas centenas de milhares pagam pelo Premium, que dá mais benefícios.

A economia do gratuito pode deixar o meio digital e chegar ao meio físico?
Sim. Nos EUA, é muito comum ter um telemóvel de graça. Se fizer um plano de fidelidade de dois anos, tem um telemóvel grátis. A ideia pode ser aplicada para carros gratuitos. O modelo antigo era que o carro era caro e o combustível barato. Agora o combustível está a ficar muito caro e, comparativamente, o carro é barato. Nos EUA, já existe uma empresa que dá o carro de graça e cobra pela exclusividade do combustível. Da mesma forma, a pirataria pode ser uma forma efectiva de marketing. O filme Tropa de Elite, foi largamente pirateado e ainda assim tornou-se um sucesso de bilheteira. Os vendedores de rua têm mais impacto e influenciam mais o consumidor que a publicidade tradicional.

Os cineastas brasileiros reclamam que não há canais de distribuição suficientes. Mas não querem ter seus filmes pirateados.
Qualquer cineasta reclama disso. Como resolver? Esqueça o cinema, vá de dvd. Distribuição na rua é bom se não espera ganhar dinheiro com a venda. Os cineastas brasileiros têm os filmes subsidiados pelo governo, por isso não precisam ganhar dinheiro. Eles fazem o filme pela reputação, pelo impacto no público. Por isso, têm mais é que deixar o mercado decidir. Se as pessoas não querem pagar pelo produto, ok, arranjamos outra maneira de ganhar dinheiro. Afinal, estamos aqui para isso, certo?

(fonte: revista super - entrevista por Pedro Burgos)

Revamped Graphic Equalizer from Marcelo Costa on Vimeo.

(fonte: wooster collective)

A comunicação eficaz da marca pode ser integrada de 3 formas diferentes:

- Integração funcional
- Integração da marca
- Integração temática

A Integração funcional significa reflectir sobre a forma como as diferentes acções da marca se relacionam, em tempo e espaço reais, umas com as outras e com (por exemplo) o processo de decisão de compra. Assim, para encorajar os colaboradores a assinarem um plano de cuidados de saúde, poderão necessitar de passar por um processo de:

- reconhecimento da sua necessidade de cuidados de saúde;
- consciencialização de uma marca específica;
- pedido de informação;
- leitura da brochura;
- marcação de uma entrevista para uma reunião de vendas;
- manutenção do compromisso;
- conclusão do acordo.

Além disso, o efeito geral da comunicação de massas por parte da marca sobre "a capacidade de vendas" poderá ter um efeito significativo sobre a conversão em cada fase do processo (se bem que seja provável que a avaliação individual dos níveis de resposta a cada comunicação não mostre isso).
Este nível de planeamento requer uma boa compreensão do "caminho para a compra" do potencial cliente e das barreiras práticas ou mentais que surgem em cada fase. Deve reconhecer-se que criar uma capacidade de venda pode ser tão importante como concluir a venda.

A integração da marca significa assegurar que tudo o que a marca faz de alguma forma se reflecte e contribui para a sua identidade única: os seus valores, o seu tom de voz, o tipo de relacionamento que pretende ter com outros. Isto é mais abrangente e mais profundo do que um manual de identidade visual, se bem que, a nível prático, também reflicta a identidade da marca de uma forma palpável.
Se o sentido de identidade de uma marca for forte, isto poderá ser o suficiente para assegurar que a sua comunicação seja inequivocamente associada à marca. (os primeiros anúncios da Volkswagen eram diferentes dos outros anúncios americanos a carros, com fotografias simples a preto e branco do automóvel num espaço branco, quando todos os outros estavam a usar desenhos coloridos, com pessoas e locais encantadores). O uso de estímulos visuais ou outros das marcas, é uma forma comum e mais palpável de agregar a comunicação de uma marca, sem necessariamente ir tão longe como a integração temática.

A integração temática, ao contrário das 2 primeiras, deve ser encarada como opcional mas, ainda assim, tem efeitos poderosos. Sucede quando uma ideia criativa específica é desenvolvida através de múltiplos canais ou múltiplas mensagens: Tv, outdoors, direct mail, promoções na internet.
Teoricamente a ideia criativa que une este tipo de campanha poderia ter origem em qualquer canal de comunicação, desde os patrocínios até ao direct mail. Na realidade, contudo, é difícil descobrir exemplos de grandes ideias deste género que não tenham começado na televisão ou na imprensa escrita. Isto sugere que a maior liberdade criativa destes canais, quando usados na sua plenitude, irá continuar a ser um ingrediente crucial para a comunicação eficaz da marca.

(fonte: Paul feldwick in o mundo das marcas publicado por actual editora)

Boost desenvolveu para a Campofrio a promoção Recorde by Campofrio. Dirigida ao retalho tradional e algumas superfícies modernas, esta promoção, com a duração de 1 mês, visa promover um portfolio de produtos Campofrio que vão desde fiambre de perna até peito de peru e peito de frango.

A ideia central desta promoção passa por uma brincadeira à volta da participação de Portugal no Euro 2008. Para tal desenvolveu-se uma brochura com um lay-out muito semelhante a um dos jornais diários desportivos portugueses, cuja capa simula uma eventual derrota de Portugal na final, porque "faltaram pernas aos jogadores portugueses".

No interior vem a explicação da mecânica da promoção, a qual estimula a venda de produtos de perna Campofrio por forma a que "não seja por falta de pernas e por falta de atenção aos frangos e aos perus, que os Portugueses irão perder a final do Euro 2008".

Na contracapa aparece novamente uma capa simulando um possível vitória de Portugal no Euro 2008, onde o tom reforça a importância das pernas e a atenção aos frangos e aos perus, no vitória da selecção portuguesa no torneio.

As empresas têm de ser flexíveis para responder rapidamente às alterações competitivas e do mercado. Têm de se comparar com os rivais (benchmarking) para obter maior eficiência e evoluir continuamente. Têm de possuir competências centrais (core competences) para se manterem à frente dos seus rivais. O posicionamento, em tempos considerado a alma da estratégia, é hoje rejeitado, por ser demasiado estático face às mutações dos mercados e das tecnologias. De acordo com a nova doutrina, as empresas podem facilmente copiar o posicionamento estratégico dos rivais.
Logo, as vantagens competitivas são temporárias. Estas teorias são apenas meias verdades, extremamente perigosas, que levam as empresas a enveredar pelo caminho da competição destrutiva. As barreiras à entrada de novos competidores estão a cair à medida que as leis se tornam mais flexíveis e os mercados mais abertos. As empresas procuram ser mais independentes e ágeis. Contudo, em muitas indústrias, o que uns chamam de hiperconcorrência não é o resultado inevitável de uma mudança de paradigma competitivo.
A raiz do problema encontra-se na incapacidade de distinguir entre a eficiência operacional e a estratégia. A procura de produtividade, qualidade e velocidade tem provocado o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão: qualidade total; benchmarking; time-based competition; outsourcing; parcerias estratégicas; reengenharia; e gestão da mudança. Apesar da sua aplicação gerar, na maioria dos casos, melhorias operacionais significativas, muitas empresas revelam incapacidade de traduzir estes ganhos em vantagens sustentáveis. Assim, pouco a pouco, quase sem se dar conta, as técnicas de gestão têm tomado o lugar da estratégia.

1. Eficiência operacional não é estratégia
A eficiência operacional e a estratégia são ambas essenciais ao desempenho excelente que é, afinal, o objectivo principal de qualquer empresa. Mas ambas funcionam de maneira diferente. Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma característica única. Terá de proporcionar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais baixos; ou fazer as duas coisas. O facto de proporcionar maior valor permite-lhe cobrar preços mais elevados. Uma maior eficiência significa custos unitários mais baixos.
No final, todas as diferenças entre as empresas em termos de custos ou preços advêm do conjunto de actividades necessárias à criação, produção, venda e entrega dos seus produtos ou serviços. Os custos são gerados pelo exercício de actividades, e as vantagens de custo surgem do desempenho dessas actividades de forma mais eficiente do que a concorrência. Do mesmo modo, a diferenciação surge tanto da escolha de uma actividade única como da forma como é executada. As actividades são, portanto, os factores-chave da vantagem competitiva. Logo, a vantagem ou desvantagem competitiva de uma empresa resulta do conjunto das suas actividades, e não apenas de algumas. Por outro lado, a eficiência operacional significa exercer actividades semelhantes melhor do que os rivais. Inclui todo o tipo de práticas que permitem a uma empresa utilizar, da melhor forma, os seus recursos, por exemplo, reduzindo os defeitos dos produtos ou desenvolvendo produtos melhores mais rapidamente.

Pelo contrário, posicionamento estratégico significa exercer actividades diferentes dos rivais ou exercer actividades semelhantes de um modo diferente.
As diferenças na eficiência operacional das empresas são marcantes.
Algumas empresas conseguem obter mais dos seus recursos, pois eliminam os esforços redundantes, empregam tecnologia mais avançada, motivam melhor os funcionários ou possuem melhores competências para gerir uma actividade particular ou um conjunto de actividades. Tais diferenças na eficiência operacional explicam as diferenças de rentabilidade entre empresas concorrentes. As diferenças na eficiência operacional foram o trunfo utilizado pelos japoneses para desafiar as empresas ocidentais dos anos 80. Os japoneses encontravam-se bastante mais desenvolvidos do que os rivais em termos de eficiência operacional, que ofereciam baixos custos e uma qualidade superior, simultaneamente.
O que antes era considerado um trade-off (escolha em que ter menos de um implica ter mais de outro) — entre defeitos e custos, por exemplo — verificou-se ser uma ilusão criada por uma fraca eficiência operacional. Os gestores já aprenderam a rejeitar estes falsos trade-offs. É necessário uma melhoria contínua na eficiência operacional para se atingir uma rentabilidade superior. Contudo, isso nem sempre é o suficiente. Poucas foram as empresas que conseguiram competir com base na eficiência operacional durante um período de tempo muito prolongado. A razão mais óbvia para isto é a rápida difusão das melhores práticas. Os concorrentes podem facilmente imitar técnicas de gestão, novas tecnologias, melhorias produtivas e os modos originais de satisfazer as necessidades dos clientes.
As soluções genéricas difundem-se ainda mais rapidamente. Repare na proliferação das técnicas de eficiência operacional recomendadas pelos consultores.

O segundo motivo que melhorou a eficiência operacional — a convergência competitiva — é insuficiente. Quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais se parecem umas às outras. Quanto mais os rivais fazem o outsourcing das actividades para terceiros mais capazes, mais genéricas se tornam essas actividades. À medida que os rivais imitam as técnicas uns dos outros — qualidade, ciclos de produção ou alianças com os fornecedores — as estratégias convergem e a concorrência torna-se numa série de corridas em que todos seguem o mesmo percurso e ninguém ganha. A concorrência baseada só na eficiência operacional é mutuamente destrutiva, dando origem a guerras desgastantes que só acabarão quando se limitar a concorrência.
A recente vaga de fusões só faz sentido neste contexto da concorrência pela eficiência operacional. Motivadas por pressões de desempenho, mas com fraca visão estratégica, as empresas não têm tido uma ideia melhor do que comprar os rivais. As empresas sobreviventes são as que engoliram rivais, não as que possuem vantagens competitivas reais.

Em suma, após uma década de lucros impressionantes com a eficiência operacional, muitas empresas enfrentam agora uma redução dos lucros. A ideia de fazer melhorias contínuas ficou gravada nas mentes dos gestores.
Mas estas técnicas levam as empresas para a imitação e a homogeneidade. Gradualmente, os gestores têm deixado a eficiência operacional suplantar a estratégia. O resultado é um jogo de “soma-nula”, em que os preços são estáveis ou decrescentes e as pressões sobre os custos cada vez maiores, o que compromete a capacidade para investir no negócio em longo prazo.

2. A estratégia depende das actividades únicas.
A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de actividades para fornecer uma combinação única de valor.
A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratégico em termos dos seus clientes. Mas a essência da estratégia está nas actividades — optar por exercer actividades de modo diferente ou exercer actividades diferentes das dos rivais. Senão, uma estratégia não seria mais do que um slogan publicitário que não sobreviveria à concorrência.

O posicionamento estratégico surge de três fontes diferentes, mutuamente exclusivas e, por vezes, sobrepostas. Em primeiro lugar, pode basear-se na produção de um vasto conjunto de produtos ou serviços de uma indústria. Chama-se a isto posicionamento baseado na variedade. Este tipo de posicionamento faz sentido, em termos económicos, quando uma empresa produz melhor um determinado produto ou serviço do que os rivais, utilizando conjuntos distintos de actividades.
A Jiffy Lube International, por exemplo, especializou-se em lubrificantes e não oferece outros serviços de reparação ou revisão de automóveis. A sua cadeia de valor sustenta um serviço mais rápido a preços inferiores aos das oficinas de reparação tradicionais. É uma oferta de tal forma atractiva que muitos consumidores fazem a mudança de óleo na Jiffy Lube e os restantes serviços nas oficinas rivais. Um posicionamento baseado na variedade pode servir um vasto tipo de clientes, mas, na maioria dos casos, satisfará apenas parte das suas necessidades.

O segundo tipo de posicionamento consiste em servir a maioria ou a totalidade das necessidades de um segmento específico de consumidores. Chama-se posicionamento baseado em necessidades e já se aproxima mais da visão tradicional sobre segmentação de mercado. Surge quando existem grupos de consumidores com diferentes necessidades e quando um conjunto integrado de actividades satisfaz melhor essas necessidades. Alguns grupos de consumidores são mais sensíveis ao preço do que outros, exigem características de produtos diferentes e necessitam de mais informações e serviços de apoio. A clientela da Ikea é um bom exemplo deste tipo de grupo. A Ikea procura satisfazer todas e não apenas uma parte das necessidades de mobiliário dos seus clientes-alvo. Uma variação do posicionamento baseado em necessidades surge quando o mesmo cliente tem necessidades diferentes em ocasiões diferentes. Por exemplo, a mesma pessoa poderá sentir necessidades diferentes quando viaja sozinho em negócios ou em ferias com a família. A satisfação das necessidades do consumidor é sempre o objectivo de todos os gestores, mas, por vezes, é esquecido um elemento crítico do posicionamento baseado nas necessidades. As diferenças nas necessidades só resultam em posicionamentos correctos quando o melhor conjunto de actividades para a satisfação também variar. Se assim não fosse, todas as empresas conseguiriam satisfazer essas mesmas necessidades e não haveria nada único e original nos respectivos posicionamentos.

O terceiro tipo de posicionamento consiste em segmentar clientes que são acessíveis de maneiras diferentes. Apesar dss suas necessidades serem parecidas com as de outros clientes, a configuração de actividades que melhor os satisfaz é diferente. A isto dá-se o nome de posicionamento baseado no acesso, que é menos comum e menos compreendido do que os outros dois tipos de posicionamento.
O posicionamento não é apenas inventar um nicho. Uma posição que surja de qualquer destes tipos de posicionamento pode ser estreita ou alargada. Um competidor focalizado como a Ikea, por exemplo, visa satisfazer as necessidades específicas de um conjunto de consumidores e desenha as suas actividades com esse propósito. Os competidores focalizados lidam como grupos de consumidores com excesso de oferta proveniente de empresas genéricas ou com grupos de consumidores mal servidos.

Qualquer que seja o tipo de posicionamento — variedade, necessidade, acesso ou uma combinação dos três — requer um conjunto integrado de actividades.

Tendo definido o posicionamento, podemos começar a responder à pergunta: “O que é a estratégia?”. A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de actividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal, não haveria necessidade de estratégia. A essência do posicionamento estratégico é o de escolher actividades diferentes das dos rivais.
Se o mesmo conjunto de actividades fosse o melhor para produzir todo o tipo de variedades, de satisfazer todas as necessidades e de ter acesso a todos os consumidores; então as empresas poderiam facilmente substituir-se entre si e a eficiência operacional determinaria os resultados.

3. Uma posição estratégica sustentável requer trade-offs.
Ter um posicionamento único não chega para garantir uma vantagem sustentável. Uma posição valiosa irá atrair os imitadores de duas maneiras.

Em primeiro lugar, um rival poderá reposicionar-se para igualar o seu nível de desempenho. Por exemplo, a J. C. Penney tem estado a reposicionar-se para imitar a Sears ao comercializar têxteis de melhor qualidade e mais modernos. Outro tipo de imitação sucede quando o rival procura copiar as técnicas de quem se encontra em vantagem, ou seja, quando adiciona novas características, serviços ou tecnologias à actividade que já exerce.
Para os que defendem que a concorrência pode copiar qualquer posição de mercado, a indústria de aviação é o exemplo perfeito. Qualquer companhia pode comprar os mesmos aviões, alugar as portas de embarque e copiar as ofertas de itinerários, sistemas de reservas e de controlo de bagagem. A receita de sucesso da Southwest foi imitada, por exemplo, pela Continental Airlines. Ao mesmo tempo em que manteve a sua posição como uma companhia de serviço completo, a Continental passou a imitar a Southwest nalgumas rotas. A companhia apresentou o novo serviço Continental Lite. Eliminou as refeições e os lugares de primeira classe, aumentou o número de voos, baixou os preços e reduziu o tempo de espera na porta de embarque. Como a Continental permaneceu uma companhia de serviço completo noutras rotas, continuou a colaborar com agências de viagem e a utilizar uma frota de diferentes aparelhos. Continuou também a providenciar a verificação da bagagem e a reservar lugares. Mas, uma posição de mercado estratégica não é sustentável, se não houver trade-offs.

Fazer as duas coisas resultará sempre em quebras na eficiência.
Os trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem a empresa contra reposicionadores e imitadores. Surgem por três motivos. O primeiro deve-se a inconsistências na imagem e reputação. Uma empresa conhecida por fornecer um tipo de valor poderá arruinar a sua credibilidade e confundir os consumidores se tentar fornecer outro tipo de valor ou se fornecer, em simultâneo, dois serviços incompatíveis. Por exemplo, o sabão Ivory, posicionado como um sabonete diário e económico, teria muitas dificuldades em reconfigurar a sua imagem para igualar a reputação do sabonete medicinal Neutrogena. A criação de uma nova imagem custa muito dinheiro, o que é uma forte barreira à imitação.

O segundo motivo, é que os trade-offs surgem das próprias actividades. Quanto mais a Ikea configura a sua actividade para baixar os custos, menos capaz é de satisfazer os clientes que exigem elevados níveis de serviço.

Finalmente, os trade-offs surgem de limitações na coordenação interna e no controlo. Ao optar por competir de uma forma e não de outra, a gestão de topo torna claro quais são as prioridades da empresa. As que tentam ser todas as coisas para todos os clientes, arriscam-se a que só gestores tomem decisões sem terem linhas de referência concretas.
Posicionar os trade-offs é decisivo para competir e é essencial à estratégia. Os trade-offs criam a necessidade de escolha e impõem limites aquilo que uma empresa oferece. Evitam a imitação e o reposicionamento dos rivais. Em regra, os falsos trade-offs entre custo e qualidade ocorrem quando existem esforços redundantes, baixo controle ou fraca coordenação.

Após uma década a beneficiar de vantagens de produtividade, a Honda Motor Company e a Toyota Corporation atingiram, recentemente, esse limite. Em 1995, perante a não aceitação dos preços cada vez mais elevados por parte dos consumidores, a Honda descobriu que a única forma de produzir automóveis mais económicos estaria em reduzir os acessórios. Nos Estados Unidos substituíram os travões disco traseiros do Civic por travões de tambor, mais económicos, e utilizaram tecidos mais baratos no banco traseiro, na expectativa de que os clientes não percebessem essa diferença.
No Japão, a Toyota tentou vender a versão mais vendida do Corolla com pára-choques não pintados e bancos mais baratos. Só que os clientes protestaram e a empresa desistiu rapidamente do modelo.
Na última década, à medida que os gestores aperfeiçoaram a eficiência operacional, aprenderam também que a eliminação de trade-offs é uma boa ideia. Mas, se não houver trade-offs, as empresas nunca terão uma vantagem sustentável sobre os seus rivais. Terão sempre de correr cada vez mais rápido para se manterem na mesma posição relativa.

Ao voltar à questão: “O que é a estratégia?”, verificamos que os tradeoffs dão uma nova dimensão à resposta. A estratégia significa fazer escolhas de posicionamento competitivo. A essência da estratégia é decidir o que não fazer. Sem os trade-offs, não haveria necessidade de fazer escolhas e, portanto, de ter estratégias. Qualquer boa ideia que surgisse poderia e seria facilmente imitada. Mais uma vez, os resultados só dependeriam da eficiência operacional.

4. A adaptação motiva a vantagem competitiva e a sustentabilidade.
As tomadas de decisão sobre o posicionamento determinam, não apenas quais as actividades que uma empresa exercerá e como as irá desenhar, mas também como as actividades se relacionarão entre si.

Enquanto a eficiência operacional visa atingir a excelência nas actividades ou funções individuais, a estratégia visa combinar actividades. O rápido atendimento da Southwest, que permite voos mais frequentes e um maior aproveitamento dos aviões, é essencial ao seu posicionamento de grande conveniência de serviço e baixos custos. Mas como é que a Southwest consegue essa proeza? Uma parte da resposta deve-se ao seu pessoal do aeroporto altamente motivado. Mas a outra parte da resposta reside em como a Southwest exerce as restantes actividades. Sem refeições a bordo, marcação de lugares e verificação da bagagem durante mudanças de voo, a Southwest evita actividades que causam atrasos aos rivais. Ao seleccionar rotas e aeroportos evita o congestionamento aéreo. Ao voar para distâncias curtas consegue ter uma frota padronizada de aviões Boeing 737.
Qual é, então, a competência central ou o factor de sucesso da Southwest? A resposta correcta é que tudo conta. A sua vantagem competitiva advém da maneira como as suas actividades se encaixam e reforçam entre si.

A importância da adaptação entre as políticas funcionais é uma das ideias mais antigas da estratégia. Contudo, gradualmente, tem vindo a desaparecer da agenda dos gestores. Em vez de olhar para a empresa como uma parte inteira, os executivos voltaram-se para as competências centrais, recursos-chave e factores críticos de sucesso. Mas, a adaptação é uma componente bem mais fundamental para a vantagem competitiva do que se julga.

Existem três tipos de adaptação. Primeiro, há a simples consistência entre cada actividade e a estratégia global. A Vanguard, líder da indústria de fundos de investimento, alinha todas as suas actividades com estratégias de baixo custo. Ao investir em fundos indexados, sacrifica ganhos inesperados pela certeza do rendimento seguro. Ao minimizar a rotação do portfólio de títulos necessita de menos gestores de conta. Por último, a publicidade é quase inexistente, baseando-se nas recomendações boca a boca.

Em segundo lugar, a adaptação ocorre quando as actividades se reforçam. Por exemplo, a Neutrogena encoraja os hotéis de prestígio a oferecer aos clientes o seu sabonete recomendado pelos dermatologistas. Os hotéis dão à Neutrogena o privilégio de utilizar a sua embalagem, enquanto os rivais têm de utilizar um rótulo com o nome do hotel. Uma vez que os hóspedes experimentam a Neutrogena no hotel, é mais provável que comecem a adquiri-lo em farmácias. Logo, a actividade médica da Neutrogena e a sua estratégia de marketing para a hotelaria reforçam-se mutuamente.

O terceiro tipo de adaptação vai para além do reforço da actividade. É o chamado esforço de optimização. A Gap, lojas de roupa casual, considera essencial à sua estratégia a disponibilidade do produto nas lojas. Por isso, reabastece a sua linha básica de vestuário quase diariamente em três armazéns. Enquanto os retalhostas fazem a completa renovação de stoks três a quatro vezes por ano, a Gap o faz 7,5 vezes por ano.

Nos três tipos de adaptação, o todo interessa mais do que as partes individuais. A vantagem competitiva nasce do sistema integrado de actividades. A adaptação entre as actividades reduz substancialmente os custos e aumenta a diferenciação. Por isso, nas empresas competitivas, pode ser enganoso explicar o sucesso especificando as forças individuais, as competências centrais e os recursos-chave. A lista de pontos fortes atravessa muitas funções, e reforça-se mutuamente.
Por outro lado, a adaptação estratégica entre várias actividades é crucial não só à vantagem competitiva, mas à sustentabilidade dessa vantagem. É mais difícil aos rivais igualarem um conjunto de actividades interligadas do que imitar uma estratégia particular, um processo tecnológico, ou um conjunto de características de um produto. Uma empresa concorrente que procure copiar um sistema de actividades pouco ganha se imitar apenas algumas actividades e não o todo. A sua performance não melhorará, ao contrário, só se degradará como aconteceu à Continental ao tentar imitar a
Southwest.

Finalmente, a adaptação entre as actividades de uma empresa cria pressões e incentivos para aperfeiçoar a eficiência operacional, o que torna a imitação ainda mais difícil. Quando as actividades se complementam, os rivais pouco beneficiarão da imitação, a não ser que consigam copiar o sistema completo. Por outro lado, a adaptação faz com que um bom desempenho de uma actividade melhore o desempenho das restantes, o que tende a promover vencedores que ganham em todas as competições.

É o caso da vitória da Toys“R”Us sobre a Child Wold e Leisure Land, que têm estratégias semelhantes. Nestes casos, é preferível procurar uma nova posição estratégica do que ser o segundo ou terceiro imitador de uma posição já ocupada. Uma das implicações é que as posições estratégicas deverão ter uma longevidade de uma década ou mais e não apenas de um único ciclo de planeamento. Pelo contrário, alterações frequentes no posicionamento tornam-se muito dispendiosas.

O que é a estratégia? Agora já podemos completar a resposta a esta pergunta. Trata-se de integrar o conjunto de actividades de uma empresa. O sucesso da estratégia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integrá-las. Se não houver adaptação entre as actividades, não há estratégia distintiva nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados dependeriam da eficiência operacional.

(fonte: Michael Porter – What is strategy, publicado na Harvard Business Review, Novembro/Dezembro 2006)

1. As marcas estão gastas pelo excesso de uso
Michael Eisner, da Disney, chamaou a palavra marca de "estafada, estéril e sem originalidade". Ele está correcto. À medida que o manual da marca torna-se mais volumoso e detalhado, sabemos que vamos ter problemas. Garantir que as flores na recepção se mantenham em conformidade com as directrizes da marca mostra simplesmente que estamos a olhar na direcção errada. É nos consumidores que devríamos estar a prestar atenção. Nas coisas que são importantes para eles. Caso contrário, estamos a escondermo-nos e em apuros.

2. As marcas já não são misteriosas
Existe um novo sentimento anti-marca. O consumidor está muito mais consciencializado. Um maior número de consumidores percebem como as marcas funcionam e como pretendem influenciá-los! Para a maioria das marcas, não restou muito espaço para se esconderem. Na era da informação, as marcas são partes do domínio público. Intenções ocultas, mensagens subliminares, movimentos ardilosos... é para esquecer. Para a maioria das marcas, é a nova era da sensatez do consumidor; no extremos, estão os ataques de Naomi Klein e do grupos anti-globalização.

3. As marcas não conseguem entender o consumidor
O novo consumidor está mais bem informado, mais crítico, menos fiel e mais difícil de ser decifrado. A dona de casa pertencente à classe média, que durante décadas consumiu o sabão em pó, deixou de estar isolada. Juntamente com ela surgiu uma nova população de consumidores de múltiplas gerações, etnias e nacionalidades.

4. As marcas lutam entre si usando a boa e velha concorrência
Quanto mais as marcas inventam, menos as notamos individualmente. Se não formos a marca nº1 ou a marca nº2, então não vale a pena continuar. E quanto maior for o número de marcas, menores serão os recursos à disposição para promovê-las. Todos os dias somos bombardeados por uma infinidade de novidades, valores de produção, mudanças estruturais, promoções tácticas e eventos.

5. As marcas foram dominadas pela fórmula
A ciência de presunção das marcas é de perder a paciência. As definições, os gráficos, as tabelas e os diagramas. Há muitas pessoas que seguem o mesmo manual. Quando toda a gente tenta vencer a batalha da diferenciação da mesma forma, não chega a lugar nenhum. São batalhões a quem chamo de "markandroids". As fórmulas não conseguem contabilizar a emoção humana, além de não possuirem imaginação e não despertarem simpatia.

6. As marcas forma sufocadas por um conservadorismo encapotado
A história das marcas passou de ousada e inspiradora a cautelosa e avessa a riscos. Antes, associadas a acções corajosas e valentes, as marcas, hoje em dia, baseiam-se no somatório de experiências passadas, em vez de acreditarem no potencial de experiências futuras. Os púlpitos estão a substituir os degraus. Se as piadas de Richard Branson causam furor (e, na verdade, causam), quão apáticos e maçadores tornaram-se todos os outros?

As marcas já não conseguem lidar com alguns dos desafios mais importantes que enfrentamos hoje como profissionais de marketing, produtores, comerciantes e empresários:
- Eliminar a desorganização da informação
- Ligar-se de uma forma expressiva com os consumidores
- Criar experiências integradas
- Convencer as pessoas a comprometerem-se
- Tornar o mundo um lugar melhor

Só existe uma forma de prosperar como profissional de marketing na Economia da Atenção:
Parar de andar atrás de modas e dedicar-se a estabelecer conexões consistentes e emocionais com os consumidores. Quando não se representa nada em concreto, então tudo o resto está destinado ao falhanço.

(fonte: Lovemarks de Kevin Roberts)

I. A GLOBALIZAÇÃO É UMA IDEIA NOVA?

"A globalização não é um modismo, um jogo Nintendo, mas um sistema internacional. E, assim como a Guerra Fria, ela também tem as suas próprias regras, a sua lógica interna, com pressões, incentivos, oportunidades e mudanças que afectam a vida de cada país, de cada comunidade, e também a empresa em que cada um de nós trabalha. Se quer realmente saber o que está a mudar o mundo, é preciso entender a globalização. Sou o primeiro colunista de assuntos internacionais do Times depois do final da Guerra Fria e o quinto em toda a história do jornal. O cenário mundial do primeiro deles foi a II Guerra. Já os últimos três tiveram a Guerra Fria como pano de fundo. Eu cheguei ao posto em 1994, quando o Muro de Berlim já tinha caído. Logo que assumi, a primeira pergunta que me fiz foi: 'Qual é o meu cenário, qual é a história que tenho para cobrir?'. Globalização é a resposta. E essa é uma super-história: olhe para a China, para a América, para o Brasil, para o mundo todo, cada vez mais interligado! Portanto, para mim, globalização não é uma ideologia nem um programa económico a ser defendido; é, isso sim, uma interpretação daquilo que está a acontecer no mundo."

II. GLOBALIZAÇÃO NÃO SERIA APENAS UM NOME SUAVE PARA A AMERICANIZAÇÃO DO MUNDO?

"A globalização é a consequência do triunfo dos valores defendidos pela economia de mercado. E por quê a economia de mercado? Porque em todo o mundo as pessoas tentaram uma série de outros sistemas e acabaram chegando à conclusão de que eles não funcionavam. Portanto, a economia de mercado é consequência do triunfo de certas ideias e também do triunfo de certas tecnologias. Quando, por exemplo, eu abro uma empresa para vender óculos de sol pela internet, todos os meus clientes potenciais são globais – de San Francisco a São Paulo – e da mesma maneira, os meus competidores são globais – de Washington ao Rio de Janeiro. O mesmo vale para os meus consumidores. Portanto, no momento em que chega à internet, torna-se imediatamente um animal global. Tem de ser assim. Isso é uma ideologia? Isso é uma coisa que eu defendo? Ou será que não passa da consequência de uma tecnologia que agora pode conectar todo mundo à volta da Terra de um modo antes inimaginável? E isso aplica-se também a todas as tecnologias que derrubaram os muros em torno do planeta. A globalização é justamente o resultado da queda desses muros."

III. A ÚLTIMA CONSEQUÊNCIA DA GLOBALIZAÇÃO SERÁ O FIM DA DIVERSIFICAÇÃO CULTURAL NO PLANETA?

"Esse lado da globalização é apavorante – é uma espécie de darwinismo com anabolizantes. A globalização pode provocar uma devastação no ambiente e nas culturas locais se não for controlada. Muito da minha inspiração para esta afirmação veio das visitas que fiz ao Pantanal Mato-Grossense e ao que restou da Mata Atlântica brasileira. Países globalizados precisam de recursos que lhes permitam proteger tanto a sua natureza como os seus valores culturais. O meu receio é que os países saiam numa corrida louca para se tornarem globais e acabem por perder a sua cultura e o seu ambiente."

IV. UM MUNDO GLOBALIZADO TEM MAIS HIPÓTESES DE VIVER EM PAZ?

"Em 1996 comecei a escrever na minha crónica que, ao redor do mundo, os países vizinhos àqueles em que o McDonald's tinha instalado restaurantes jamais haviam declarado guerra um contra o outro depois dos seus povos passaram a ter acesso ao Big Mac e a batatas fritas. Eu usava essa metáfora para dizer de uma forma bem-humorada que, num mundo mais interligado, o preço que paga para fazer guerra é muito mais alto que nos tempos da Guerra Fria. Agora, nem a Rússia, que está falida, nem os Estados Unidos, que têm um orçamento equilibrado, vão financiar as guerras tribais, como faziam no passado. Se, por exemplo, o Brasil e a Argentina entrassem em guerra amanhã, as suas economias seriam imediatamente punidas pelas bolsas de valores em todo o mundo. As acções desses países perderiam seu valor. Por isso, a minha tese é que toda essa integração económica afecta a política interna das nações. O meu símbolo era o McDonald's. Acho que essa tese era tão, digamos, charmosa e ao mesmo tempo válida que vários cientistas políticos tentaram provar – sem sucesso – que eu estava errado. Tentaram dizer que minha tese caiu por terra por causa da guerra no Kosovo, mas ali, como deixei claro em meu livro, tratava-se de uma guerra civil. Mas digamos que ainda assim eu estivesse errado, do mesmo modo minha teoria aplica-se a 99,99% dos casos, o que é uma boa média para a ciência social.

Não foi por acaso que chamei o meu livro de O Lexus e a Oliveira. Na parte do Lexus, o carro produzido pela Toyota, que também diz respeito ao McDonald's, falo de tecnologia, integração cultural e económica. Já a oliveira vem de uma imagem do próprio Médio Oriente, do papel que as forças ancestrais da cultura e da tradição desempenham no mundo. Mas minha tese do McDonald's refere-se às regiões que já estão ligadas ao sistema global, e eu não acredito que a margem ocidental (o território palestino) esteja ligada ao sistema. Da mesma forma que isso não se aplica à Síria, que não tem restaurantes McDonald's, tão pouco ao Iraque. Outra coisa é que Yasser Arafat liga muito mais para suas oliveiras que para os Lexus – ou melhor, ele liga para os seus Lexus, mas não dá importância ao facto de que seu povo também possa vir a querer ter Lexus. A oliveira continuará a ter papel fundamental nas culturas porque religião, tradição e costumes locais são tão básicos à humanidade como o próprio ADN."

V. ACABOU O TEMPO EM QUE OS GOVERNOS PODIAM ENDIVIDAR-SE SEM CONSEQUÊNCIAS MAIORES?

"Os países vestiram o que chamo de 'colete-de-força dourada'. O Brasil, por exemplo, vestiu-a de uma maneira que hoje lhe é razoavelmente confortável. O importante é saber que de agora em diante só existe um caminho a ser seguido, o do colete-de-força dourada. Mas cada país pode escolher a velocidade com que se enquadrará nela, pois é preciso garantir a estabilidade social em cada país. Mais cedo ou mais tarde os países serão classificados da mesma maneira que qualquer devedor. Diria que a Rússia e a Argentina são papéis de alto risco, enquanto o Brasil e a China são papéis de risco médio. O Brasil está à frente de todos esses países em vários aspectos. Ele é mais desenvolvido, já que tem economia de mercado, democracia e internet. A China tem uma energia extraordinária e vem demonstrando muito mais apetite que o Brasil para crescer, mas não tem as instituições que o Brasil possui. Já a Argentina, apesar de também ter instituições como o Brasil, está a naufragar economicamente por falta de liderança."

VI. A GLOBALIZAÇÃO VAI LEVAR A DEMOCRACIA A TODOS OS CANTOS DO MUNDO?

"Aqueles países que possuem boas instituições vão-se dar bem em tempos globais, os que não tiverem vão ter um problema sério para resolver. E isso não tem apenas a ver com os altos e baixos da economia. O governo é uma espécie de tomada, que o liga ao sistema. Se ele for um bom governo, estará ligado com segurança. Se for corrupto ou fraco, o trânsito entre o seu país e o 'rebanho eletrónico', ou seja, o fluxo de capitais que se move digitalmente pelo mundo, será interrompido, asfixiando a sua economia. E isso acontece não apenas porque as ditaduras e a corrupção sejam imorais, mas porque elas são antiprodutivas. Um bom governo tem de ser equipado com uma burocracia eficiente e honesta, bons tribunais, boas instituições regulatórias. As pessoas estão excessivamente preocupadas com o chamado 'abismo digital'. Eu não. Em cinco anos, quem hoje ganha apenas o equivalente a 1 dólar por dia poderá comprar uma Palm Pilot. A democratização tecnológica encarregar-se-à disso. Mas será que daqui a cinco anos teremos a segurança de que, por exemplo, os julgamentos serão justos em Manaus, sem que os juízes brasileiros sejam corruptos? O que dizer do abismo entre as pessoas? É isso que importa."

VII. A HISTÓRIA ECONÓMICA ESTÁ CHEIA DE EXEMPLOS DE SURTOS ECONÓMICOS EM QUE SÓ UMA MINORIA PROSPERA. POR QUE SERIA DIFERENTE COM A GLOBALIZAÇÃO?

"A desigualdade social, não só no Brasil, mas em toda a América Latina, tem profundas razões históricas e sociais. A pobreza dos povos latino-americanos é um tremendo fardo para a região. Se existem elites que são tão egoístas a ponto de ignorar completamente aqueles que no meu livro eu chamo de 'os que não têm nada', 'não sabem nada', ou 'que foram deixados para trás', mais cedo ou mais tarde eles irão atrás dessas elites. Por outro lado, os pobres têm um grande potencial, uma grande capacidade produtiva que está sendo desperdiçada se continuarem à margem do mercado. A força dos Estados Unidos deve-se, em boa parte, à grandeza de sua elite, dos bilionários que doam fortunas a escolas, hospitais, museus e universidades.

Uma economia global bem-sucedida para a maioria funciona como um circo. Ela precisa de três coisas. A primeira é o trapézio, ou seja, as regras selvagens do livre mercado, aquilo que permite que os empreendedores saltem, voem, corram os riscos necessários para a economia florescer. Sem o trapézio não há crescimento. Em segundo lugar, é preciso trampolins, porque algumas pessoas lançam-se ao trapézio e acabam por cair e outras não têm inicialmente o impulso necessário para alcançar o trapézio. Mas o trampolim significa uma segurança temporária, um instrumento que eles podem usar para voltar ao jogo: esses são os programas de formação, educação, ciência da computação, todos os recursos para as pessoas terem sucesso na nova economia. Em terceiro lugar, há a rede de segurança, porque algumas pessoas nunca conseguirão chegar ao trampolim, e menos ainda ao trapézio. Seria um desastre se elas batessem com a cabeça no cimento. Por isso, a rede de segurança são os programas sociais financiados pelo governo, empresas e comunidades para ajudar as pessoas desamparadas. Estou certo de que, mesmo vestindo o 'colete-de-força dourada', os países podem financiar o custo do trapézio e da rede de segurança."

VIII. MUITAS PESSOAS TEMEM A GLOBALIZAÇÃO EXACTAMENTE POR SE PRETENDER GLOBAL. ELA NÃO SERIA TÃO TOTALITÁRIA QUANTO O SOCIALISMO?

"O socialismo foi um sistema maravilhoso para tornar toda a gente igualmente pobre. Não existe melhor sistema no mundo para isso. E, se alguém precisa de um testemunho a respeito, basta perguntar às pessoas que derrubaram o Muro de Berlim. Já o capitalismo torna as pessoas desigualmente ricas, ele tem a própria brutalidade, mas é um sistema que pode ser moderado. A resposta para mim não é retroceder ao socialismo, mas aprender a calibrar o capitalismo num mundo global: seja redistribuindo rendimentos, seja, muito mais importante que isso, promovendo a educação entre os despossuídos. Digamos que eu precisasse emagrecer 10 quilos. Nesse caso, será que o mais inteligente seria eu cortar minha cabeça? Regredir ao socialismo equivale em inteligência a pedir a uma pessoa em regime de dieta que perca 10 quilos e ela decida simplesmente cortar a cabeça.

Por outro lado, a globalização é um conceito extremamente complicado. A globalização é uma coisa que não tem alma. Veja, por exemplo, o nacionalismo árabe. As ideologias do Médio Oriente não têm qualquer sentido económico, mas elas tocam a alma dos povos e os entusiasmam. Por sua vez, a globalização faz o maior sentido para todas as economias do mundo, mas é um tema que não consegue tocar a alma de ninguém."

XI. A ECONOMIA DOS ESTADOS UNIDOS PODE ALAVANCAR E ARRASTAR COM ELA TODA A PROSPERIDADE DO MUNDO?

"O cenário mundial pode mudar se nós não conseguirmos manter as condições fundamentais da nossa prosperidade, como a produtividade da economia americana. Mas o cerne da exuberância americana são as suas instituições, os fundamentos da sua economia, a sua política e a sua vida social. Essas são as condições que nos dão uma vantagem competitiva incomparável no planeta. E esse alicerce é extremamente sólido, não importa se o mercado de capitais está em alta ou em baixa."

X. COMO MAIORES BENEFICIÁRIOS DA GLOBALIZAÇÃO, OS ESTADOS UNIDOS NÃO DEVERIAM CONTRIBUIR MAIS PARA SEU SUCESSO?

"Os Estados Unidos precisam ter a mão aberta, ajudar os outros povos a fortalecerem-se e a se tornarem parceiros desse sistema global. Acredito que os Estados Unidos deveriam colaborar com o dobro do que colaboram para organismos como o Banco Mundial e bancos de desenvolvimento regional, como para a Ásia, a América Latina e a África. O nosso dinheiro precisa ser usado para ajudar as pessoas a construir instituições que as façam prosperar. Essas deveriam ser as linhas mestras da nossa política internacional."

(fonte: revista veja)

Este filme que vos apresentamos hoje é um novo conceito de filme publicitário. Passou em Inglaterra, no Channel 4, durante o dia de ontem (29 de Maio) e teve uma duração longa (cerca de 3 minutos) e é um anúncio "ao vivo", ou seja, as coisas estão mesmo a acontecer no momento em que passa o filme na televisão. Impressionante.

Uma boa ideia para criar Buzz... Aconteceu num aeroporto em Londres. Marketing de guerrilha ou serviço público?

De tirar o fôlego!