Alvin Toffler chamou-lhes prosumers (prosumidores em português), Ira Matathia, guru do marketing com 30 anos de carreira, recuperou este conceito e traçou-lhes o perfil num inquérito realizado em 2004.

Um prosumidor é uma personagem que antecipam tendências e que moldam mercados, ou seja, fazem hoje o que a massa de consumidores fará amanhá ou depois. São, por isso mesmo, de extrema importância para as marcas. São novos consumidores e representam 25 a 30% da população, em praticamente em todos os países e segmentos de mercado.

Este conceito inicialmente introduzido por Toffler, reportava-se a uma mistura entre consumidor e produtor de bens e serviços. Assim, o consumidor assumia a capacidade de indicar o que quer e como quer. Podendo as marcas correr um sério risco ao ignorar estas informações e criarem produtos ou serviços desadequados às necessidades do mercado.

A posição dos prosumidores é pró-activa: respondem activamente ao que lhes é fornecido e reflectem o que irão querer a seguir. Desta forma, a sua posição é de um meio de comunicação privilegiado com marcas e outros consumidores, fonte de influência consumista e adeptos incondicionais da internet. São um alarme antecipado para o "que vai estar a "dar" no futuro".

12 tendências "prosumidoras":

1.Criam o seu estilo de vida próprio (apanham dicas de várias fontes mas seguem o seu próprio ritmo ignorando as opções das maiorias)

2.Não são hipócritas puritanos (sendo a metrossexualidade uma atitude típica do homem prosumidor)

3.Fazem escolhas inteligentes (baseadas em informação e tendo atenção ao factor preço/qualidade)

4.Abraçam a mudança e a inovação (são os primeiros a aderir às novidades se estas trouxerem valor acrescentado às suas vidas)

5.Vivem «aqui e agora» (como sabem que vão à frente, as pressões e prazeres são geridos com calma)

6.Estão conectados e interagem (não se limitam espacial e temporalmente, gostando de controlar o quando e a quem estão ligados)

7.Valorizam-se a si próprios (sabendo quando parar e "mimar-se")

8.Escolhem o design (objectos do quotidiano, na alimentação, na roupa que usam; são ponderados)

9.Preocupam-se com a saúde (da sua e dos seus, procurando o máximo de informação através de 2ªs e 3ªs opiniões)

10.Valorizam o que funciona (pensamento estratégico, ou seja, a longo prazo)

11.São o barómetro das marcas (não sendo seus escravos, reconhecem-lhes os seus prós e contras)

12.Querem aprender (tudo o que lhes possa proporcionar a sensação de controlo sobre as situações, "information is everything")

(Fonte: Executive Digest)

1. Execução persistente

É, de caras, o vencedor. Persistência, concentração e coerência. Nós bem vimos como isto funcionou com a Amazon e também como a distracção prejudicou a AOL e outros. E, o que é ainda mais importante hoje, que os mercados parados tendem a materem-se parados. Mudar o mercado é difícil.

2. Resistência ao comprometimento

Uma vez que, hoje em dia, é possível fazer tanto em tão pouco tempo, e a entrada no mercado é fácil para os não especializados, a tentação é apontar para o meio, comprometer-se, ser tudo.

3. O que você não faz

É semelhante à número 2. Dê uma vista de olhos à página da Amazon. A partir dali, pode fazer uma pesquisa na net, pesquisar dentro do livro, encomendar o livro novo, encomendar o livro usado, etc. A tentação é fazer tudo aquilo que pode fazer (e talvez funcione com a Amazon, mas é provável que não funcione consigo). As melhores empresas da net têm noção, no seu intímo, daquilo que não fazer.

4. Deseje estar 3 passos à frente

Um passo à frente é fácil, mas um passo não é suficiente. Se estiver apenas 1 passo à frente, será arrasado antes mesmo de se lançar. 2 passos à frente é tentador. 2 passos significa que toda a gente percebe o que você quer quando se apresenta. Mas 2 passos são um problema, porque os tipos realmente espertos estão 3 passos à frente. São os pioneiros e os batedores. São aqueles que inventam a próxima geração. É mais difícil de vender, masi difícil de criar e mais difícil de fazer com que a sua sogra compreenda, mas é o que realmente vale a pena construir.

5. Fazer qualquer coisa que valha a pena

Ninguém vai adoptar os seus serviços só porque você trabalha muito para os executar. Ser um pouco melhor compensa.

6. Ligar as pessoas

O que vale a pena, em qualquer negócio on-line, é sempre ligar as pessoas umas às outras. Há quem ache que o que interessa é tecnologia, mas não é.

7. Ganhar dinheiro desde o primeiro momento

A Google sem o adwords seria inútil. Por isso, a adwords baseia-se na experiência. A Google não diz "nós fazemos isto para não perdermos negócio", diz "isto melhora mesmo o nosso serviço". Dado o baixo valor associado à criação e execução da maior parte dos serviços on-line, você não pode cobrar dinheiro se o único motivo porque o faz é lucrar. Cobrar acrescenta tensão e selectividade. Se esses 2 elementos estiverem presentes no seu serviço, está tudo estragado. Este ponto escapou aos fundadores do hotmail, por exemplo. Os anúncios tornam o hotmail pior, e não melhor. E como não pensaram em inserir apenas anúncios úteis desde o início, depois já era tarde.

8. Não depender de um grande parceiro

É claro que seria óptimo se você pudesse estar na página principal da Yahoo! todos os dias, ou integrado no blogger ou apresentando na Fox todas as noites. Mas também seria óptimo ganhar a lotaria. Isso é um desejo, não um plano.

9. Ignorar os especialistas

Se eu sou tão esperto, porque é que não vou eu gerir o seu negócio?

10. Cumprir promessas

Apesar de a net estar ali e ser real, isso não significa que as leis de negócio tenham sido suspensas para todo o sempre. E as palavras "cumprir promessas" representam o melhor daquilo que temos vindo a aprender nos últimos 400 anos. Faça o que diz que vai fazer, e o resto correrá muito melhor.

(fonte: Torne-se pequeno e pense em grande de Seth Godin, publicado por editorial presença)

1. Pressione os 6 butões do buzz para dar início a uma conversa

Conquistar o Buzz parece muito difícil. Mas pode ser fácil se souber em que botões deve carregar. Estes 6 temas pressionam os botões e dão início a conversas:

- O tabu (sexo, mentiras, humor de casa de banho)
- O invulgar
- O extravagante
- O hilariante
- O que é impressionante
- Os segredos (tanto mantidos como revelados)

2. Atrair os media

Como dá aos consumidores um assunto sobre o qual podem falar - tem de dar aos media um assunto sobre o qual podem escrever. O "apetite" dos media por algo digno de notícia é ligeiramente diferente do "apetite" do consumidor.
Ano após ano, as cinco histórias escritas com mais frequência são as que se seguem:

- A história do género David e Golias
- A história invulgar ou escandalosa
- A história controversa
- A história de celebridades
- O assunto escaldante nos media

Se conseguir criar uma história com qualquer um destes ângulos vai captar a atenção dos media. Crie uma história que junte dois, três ou quatro destes ângulos e tem o grande prémio!

3. Publicite para chamar a atenção (abandone o convencional... tem tudo a ver com a atenção)

Educar, informar, persuadir - acordem, não se trata disso! A menos que consiga chamar a atenção, as regras convencionais da publicidade têm os dias contados. Reinvente os meios ou crie meios. Seja ouvido ou siga o rebanho. Estes deverão ser os passos a seguir para chamar a atenção:

- Equilibre a sua dieta de media para maximizar a atenção
- Utilize os meios sem muitos anúncios para chamar a atenção
- Saia da sombra, destaque-se da sua concorrência
- Transforme os seus meios tradicionais de media em buzz para chamar a atenção

4. Escalar o Everest do Buzz

O que é o Everest do Buzz? E porquê escalá-lo?
O Everest do Buzz está a fazer história. O Everest do Buzz representa o topo do Buzz - Transformar a sua marca fazendo coisas que mais ninguém foi capaz de fazer. Chegar ao topo representa gerar centenas de novas histórias que dão início a conversas por todo o país. O Everest do Buzz está em conseguir o que 99% dos seus concorrentes nunca tentariam sequer. Escalar o Everest do Buzz é um feito que poucos tentarão, muito menos conseguirão. O Everest do Buzz é traiçoeiro - é fácil fracassar se não planear, se não tiver coragem e fé nas suas capacidades e se não fizer acompanhamento.
Mas se escalar o Everest do Buzz irá viver a maior sensação de realização e conquistar muito Buzz - para além dos seus maiores sonhos. O melhor de tudo é que a recompensa de alcançar o Everest do Buzz é enorme.

5. Descobrir a criatividade

Não há uma resposta fácil para descobrir a solução perfeita de Buzz para a situação. Mas há algumas linhas de orientação que vão ajudá-lo a encontrar essa solução. Abaixo as 7 máximas para descobrir a criatividade do Buzz:

- Seja corajoso: Exija criatividade de si próprio
- Defina o problema, abandone a estratégia
- Conheça os seus consumidores em primeira mão
- Balance o taco muitas vezes
- Dê início à competição
- Preste atenção aos nomes e às palavras
- Crie conteúdo, não anúncios

6. Controle o seu produto

Controlar o seu produto é essencial para o Buzz. É a seiva vital do Buzz. Precisa de oferecer um produto ou serviço que agrade às pessoas e que continue a agradar-lhes, que funcione da forma como elas esperam que funcione, que seja suportado por um nível apropriado de apoio. Precisa de um produto sobre o qual as pessoas falem. Sem tudo isto, não tem Buzz. Abaixo as directrizes para controlar o seu produto:

- Não ignore os seus instintos
- Ponha os seus líders na linha da frente para controlarem o seu produto
- Pesquisa, pesquisa, pesquisa
- Motive os seus colaboradores... com Buzz

(fonte: Buzz Marketing de Mark Hughes publicado por actual editora)

E estes são os tapetes de rato que criaram para distribuir pelas empresas...

Esta imagem foi retirada de uma revista Francesa, representando a distribuição das terras conquistadas pelos 2 blocos principais caso a Alemanha e o Império Austro-hungáro saíssem vencedores da 1ª grande guerra mundial.

A "Grande Alemanha" estendia-se para ocidente apanhando a totalidade da Bélgica e Luxembro e a maior grande parte da França (deixando apenas uma "mini-França" à volta de Biarritz. Mas não ficava por aí... A Inglaterra era uma colónia Alemã, a Irlanda uma dependência do império Austro-Hungaro criada para governar todo a Europa ocidental e do sul.

(fonte: strangemaps)

1. Torne-se alguem com quem seja fácil fazer negócios

As maiores queixas dos seus clientes não estão relacionadas com os seus produtos ou serviços per se: concentram-se no grande incómodo que é encomendar, receber e pagar pelos seus produtos. Auto-examine-se a partir do ponto de vista dos seus clientes e, depois, reestruture a forma como trabalha, de modo a poupar tempo, dinheiro e frustrações

2. Acrescente mais valor aos seus clientes

De forma a evitar a armadilha da "comoditização", e na luta por uma minúscula margem no meio de uma multidão de concorrentes semelhantes, precisa de fazer mais pelos seus clientes. Não basta largar o seu produto ou serviço à porta do cliente. Entre pela porta, veja qual é o passo seguinte que o seu cliente tem de dar e ajude-o nessa tarefa.

3. Preocupe-se com os seus processos

Os clientes apenas se interessam pelos resultados e os resultados só surgem de processos de um extremo ao outro. Faça a sua gestão, melhore-os, nomeie responsáveis pelos mesmos e certifique-se que todos estão conscientes da sua existência. É a única forma de alcançar o desempenho exigido pelos clientes.

4. Transforme o trabalho criativo em trabalho processual

A inovação não tem de ser caótica. Introduza o poder da disciplina e da estrutura nas vendas, no desenvolvimento de produto e no restante trabalho criativo. Torne o sucesso nestas áreas o resultado do planeamento e da gestão, e não da sorte. A sorte tem o péssimo hábito de lhe virar as costas quando mais precisa dela.

5. Utilize a avaliação para melhorar, não para contabilizar

Muitas das suas avaliações são inúteis: elas dizem-lhe o que aconteceu (ou algo parecido), mas não lhe dão qualquer pista sobre o que fazer no futuro. Crie um modelo do seu negócio que ligue os objectivos gerais a coisas que controla, avalie os temas que realmente fazem a diferença e incorpore a avaliação num programa sério de melhoria de gestão.

6. Flexibilize a sua estrutura organizacional

Os tempos do gestor orgulhosamente autónomo que gere uma unidade rigorosamente definida acabaram. A colaboração e o trabalho de equipa são agora tão necessários na fileira executiva como na linha da frente. Ensine os seus gestores como podem trabalhar em conjunto para o bem da empresa, em vez de se apunhalarem uns aos outros pelas costas para conseguirem ganhar uma migalha.

7. Venda através "dos", e não "aos", canais de distribuição

Não deixe que os seus canais de distribuição o impeçam de ver o seu cliente final, que é aquele quem paga os salários de toda a gente. Altere a distribuição a partir de uma série de revendedores, para a transformar numa comunidade que trabalha em conjunto para servir o cliente final. Esteja pronto para redifinir as funções de todos os envolvidos, com vista a atingir esse objectivo.

8. Empurre as suas fronteiras na busca da eficiência

Os últimos vestígios de esconderijos repletos de despesas indirectas não se encontram nas profundezas da sua empresa, mas sim nas suas extremidades. Explore o verdadeiro poder da internet para melhorar os processos que o ligam aos clientes e aos fornecedores. Colabore com todos os que possam diminuir custos e despesas legais.

9. Perca a sua identidade numa empresa mais alargada.

Abandone a idéia de ser uma empresa autónoma que fornece produtos completos. Habitue-se à noção de que só pode alcançar algo quando estiver virtualmente integrado com outros. Concentre-se no que faz melhor, livre-se do resto e incentive os outros a fazer o mesmo.

(fonte: A Agenda - O que todos os negócios devem fazer para dominar a década de Michael Hammer, publicado por actual editora)

Os sem-abrigo são o mais recente canal explorado pela publicidade. Aconteceu em Seattle, da responsabilidade da Front Door Enterprises para promover uma campanha para o pokerfacebook.com.
O cartaz é entregue aos sem abrigo juntamente com algum dinheiro, sandwiches, bebidas, batatas fritas, fruta e água. Os sem-abrigo deverão colocar o cartaz em, alinhamento com os cartazes normalmente usados por eles.
As primeiras reacções do "canal" a esta campanha são muito positivas, pois parece que as pessoas realmente lêem os seus cartazes e por isso dão mais dinheiro.

A apresentação do logo dos próximos Jogos Olímpicos a decorrer em Londres em 2012 teve uma repercursão com contornos únicos.

Desenvolvido pelo Designer Wolff Ollins, o logo desencadeou uma série de reacções negativas repercutidas na sociedade civil e na blogosfera, principalmente. De tal forma foi o impacto deste logo que inclusivé criaram-se petições a circular por Inglaterra e pelo mundo a exigir o redesign de toda a identidade gráfica.

Uma coisa é certa, ame-se ou odeie-se o logo, ele tem cumprido uma função de Brand Awareness como poucos e as ondas de protesto que se levantaram só podem ser traduzidas em boas notícias para quem trabalha no mundo da comunicação.

Abaixo um resumo do press-release que acompanhou a apresentação do logo:
"O ícone poderoso e moderno simboliza o espírito dinâmico que está tradicionalmente associado ao espírito dos Jogos Olímpicos e à sua capacidade de tocar a todas as pessoas espalhadas pelo mundo.

Londres 2012 serão os jogos de todos e todos serão Londres 2012. Esta é a visão que está gravada no coração da nossa marca. Ele irá simbolizar os objectivos pretendidos de tocar e inspirar todos os jovens com o verdadeiro espírito Olímpico.

O novo logotipo é dinâmico, moderno e flexível, capaz de gerar um reconhecimento de marca junto das pessoas, e especialmente junto dos mais jovens, que deixarão de associar os jogos Olímpicos a logos estáticos e passarão a associar a uma marca dinâmica, assente em tecnologia e com uma capacidade de transmitir esta imagem quer através dos meios tradicionais, quer através dos novos meios."

O próprio Wolff Ollins defendeu o logo no seu website através da seguinte argumentação:
"O logo Londres 2012, através do seu atrevimento pouco convencional, deliberada boa disposição e uma surpreendente dissonância consegue traduzir uma cidade de Londres que ser moderna, com uma diversidade extraordinária e acima de tudo vibrante.

A forma do seu emblema é capaz de tocar a qualquer um. Tem uma incrível flexibilidade, no entanto é bastante consistente. As soluções que sustentam o logotipo apontam claramente para uma linguagem visual única. A palete de cores, linhas e formas traduzem energia, inspiração e uma impactação possível em qualquer aplicação".

O Presidente do Comité Olímpico Internacional ainda acrescentou:
"Este é um logotipo verdadeiramente inovador e que consegue captar a essência dos Jogos Olímpicos de Londres de 2012, nomeadamente inspirar os jovens de todo o mundo através do desporto e dos valores Olímpicos. Cada edição dos Jogos Olímpicos tem o seu próprio cunho. A marca apresentada hoje para a edição de Londres 2012 é um prenúncio do dinamismo, modernidade e intensidade com que esta edição irá ficar gravada na história dos Jogos Olímpicos".

É aqui que pensamos que este logotipo e a identidade gráfica desenvolvida, de facto, cumpriu o seu papel de forma exemplar. Conseguiu uma disrupção evidente com tudo o que se desenvolveu até ao momento no universo Olímpico e abriu a porta a novas possibilidades de explorar o espírito Olímpico.
A partir de 2012 nada será como dantes.

É aqui que também gostaríamos de ouvir as opiniões dos nossos leitores.

Será a disrupção o principal factor que sustenta a criação de uma identidade gráfica?

O logo é bom? É mau?

Que atributos deveria ter este logo para chegar de uma outra forma a todos nós?

O fenómeno que se desencadeou à volta deste logo é prejudicial para a área da comunicação? Ou pelo contrário, foi bastante benéfico?

O que é irá acontecer a partir de agora? A tradição deixa de ter sentido?

Falem conosco...

O sr. foi a primeira pessoa a utilizar metáforas sobre o contágio de enfermidades para se referir à divulgação em massa de idéias e produtos. Que caminho percorreu?

Fui jornalista especializado em ciências no Washington Post durante muitos anos
Nessa época, escrevi vários artigos sobre o tema. Descobri que os epidemiologistas têm uma forma muito particular de entender a propagação de certas enfermidades e que seu enfoque poderia ser aplicado a outros campos, muito além do âmbito da medicina.
Os três princípios com que esses médicos lidam servem para descrever a rápida difusão de idéias, a aceitação generalizada de um produto e qualquer fenómeno social que adquira proporções desmedidas. Os princípios são simples: os vírus têm capacidade de contágio, pequenas causas provocam grandes efeitos e, a partir de um momento-chave, uma enfermidade já não se propaga passo a passo, mas com grande rapidez.

Então, que qualidades deve ter uma idéia de negócios ou um produto para fazer esse “contágio” em grande escala?

A capacidade de contágio depende da situação ou do que interessa às pessoas em determinado momento. Em geral, descobre-se a resposta a essa pergunta estudando o público-alvo ao qual o produto é dirigido.
Por exemplo, o que explica a capacidade de contágio do iPod (o reprodutor de MP3 da Apple) é a simplicidade. As pessoas estavam fartas de dispositivos eletrónicos cada vez mais complexos. Ansiavam por algo simples e o iPod satisfez essa exigência.
Contudo, 20 anos antes, a simplicidade não teria sido contagiosa porque os consumidores procuravam produtos com mais funcionalidades. Portanto, não existem regras fixas, elas variam de acordo com o momento e o contexto.

O sr. poderia ilustrar os outros dois princípios, o de que as pequenas causas produzem grandes efeitos e o do momento-chave?

É fácil entendê-los no episódio da queda do muro de Berlim. Se nos tivessem
perguntado, antes de 1989, o que poderia provocar a reunificação da Alemanha, quase todos teríamos dito que seria um processo diplomático longo e complicado ou milhões de dólares em ajuda económica.
Contudo, as causas da queda do muro foram vários pequenos protestos na Alemanha Oriental realizados em setembro de 1989. Por alguma razão incompreensível, a polícia não os reprimiu. E eles foram crescendo nos meses seguintes até que, em 9 de novembro de 1989, milhares de pessoas se juntaram em Berlim e derrubaram o muro.

No seu livro, salienta o “poder do contexto” como um dos factores que influem na origem e na propagação dos fenómenos epidémicos. O que é isso?

A idéia básica é que o comportamento humano sofre muita influência das características do ambiente. Recordemos a “teoria da janela partida”, dos especialistas em criminologia George Kelling e James Wilson. Essa teoria postula que, se alguém atira uma pedra contra uma janela e ninguém se encarrega de repôr os vidros partidos, as pessoas deduzirão que o assunto não tem importância. Ao fim de algum tempo, inevitavelmente, haverá mais janelas com os vidros partidos e o prédio transmitirá uma sensação de desleixo a toda a comunidade, permitindo o “vale-tudo”. Ou seja, a criminalidade é um fenómeno contagioso, cuja propagação pode começar no contexto de uma simples janela partida. Porém, se o contexto for mudado, a reversão torna-se possível.

Pode dar um exemplo de uma empresa que modificou o contexto a seu favor e de como o fez?

O exemplo que me vem à mente agora é de uma empresa que fez isso para o público interno. Ela aplicou a chamada “regra dos 150”, segundo a qual o comportamento dos grupos humanos muda quando são compostos por mais de 150 membros; a camaradagem e a coesão, em particular, diminuem sensivelmente. A norte-americana Gore, fabricante do tecido resistente à água Gore-Tex, decidiu que nenhuma de suas unidades poderia ter mais de 150 funcionários. Assim, conseguiu que o índice de rotatividade de pessoal ficasse um terço abaixo da média do seu sector e, além disso, converteu-se numa empresa que, segundo as pesquisas, encontra-se entre as melhores para trabalhar, obtendo resultados positivos durante os últimos 35 anos. Ela adequou o contexto.

Os adeptos do chamado “marketing epidêmico” atribuem importância decisiva à comunicação “boca-a-boca”. O que as empresas devem fazer para desencadeá-la?

É preciso, antes de tudo, reconhecer a importância de dois tipos de indivíduos: os “conectores” e os “mavens”. A palavra “maven” provém do iídiche e significa “o que acumula conhecimentos”. Utilizo-a para me referir aos peritos em informação, pessoas com tendência a recolher dados e a compartilhá-los.
Os conectores, por sua vez, caracterizam-se por conhecer muitíssimas pessoas dos mais diversos ambientes, adoram criar relacionamentos.
Numa empresa, os funcionários com essas características exercem uma função importante na comunicação interna e na resolução de problemas; por sua vez, os clientes com habilidades conectoras ou de mavens tornam-se cruciais para desencadear o fenómeno boca-a-boca.

Quais são as chaves para identificá-los?

Os mavens não são meros colectores de informação. Possuem informações sobre muitos produtos, preços e lugares diferentes, gostam de mergulhar em discussões com colegas e dissipar dúvidas. Constituem uma espécie de banco de dados; eles processam as informações e, assim, as facilitam. O que distingue os mavens particularmente é sua disposição de contar o que sabem a todo mundo.
Já os conectores são aqueles que divulgam a informação.

Como se escolhem os clientes que actuarão como conectores e mavens na difusão de um produto ou serviço?

As empresas devem analisar detalhadamente as diferenças em sua carteira de clientes.
Os mavens, por exemplo, são quase sempre os primeiros a comprar um produto. Por esse motivo, as empresas de software os atraem com versões beta dos seus programas. Fornecem os produtos para que eles os testem antes de lançá-los no mercado.
Como são curiosos por natureza, os mavens aceitam a proposta e estudam o software em busca de erros e de possíveis falhas. Esse processo, denominado beta-testing, contribui para o desenvolvimento do produto e serve para eliminar atritos na relação com os grupos de utilizadores especialistas que, em geral, são muito requisitados por clientes menos familiarizados com a tecnologia.
Os conectores costumam ocupar um lugar de destaque na sociedade. Para promover os seus produtos, por exemplo, os laboratórios farmacêuticos poderiam identificar os médicos que têm muitos contactos, que estabelecem ligações sociais com seus colegas e que participam em congressos de medicina, entre outras actividades.
Algumas empresas nos Estados Unidos já oferecem análises de redes, isto é, estudam ambientes específicos para detectar quem ocupa papéis centrais na difusão de idéias ou produtos.

No seu livro "Releasing the ideiavirus", Seth Godin diz que “o mito do
momento-chave é perigoso, pois induz quem tem uma idéia para um negócio a pensar que basta esperar o suficiente para que algo aconteça naturalmente e a idéia se propague”. Na realidade, Godin afirma que o cuidado e a alimentação de uma idéia-vírus é um processo que requer muito esforço. Qual é sua opinião?

Concordo com grande parte do que diz Godin. Não quero propagar a fé ingénua de que uma mudança de grandes proporções está logo ali ao dobrar a esquina. O que sugiro é que há momentos nos quais é possível dar um grande salto, se modificarmos o contexto e aproveitarmos, de maneira inteligente, as capacidades naturais de indivíduos com boas relações sociais e dispostos a divulgar nossas propostas.

1. Objectivo e potencial

O branding de locais cria valor para a cidade, região ou estado de 3 formas:
- Tornando consistentes as mensagens que o local envia, de acordo com uma visão estratégica poderosa e distintiva;
- Libertando o talento de quem lá vive para reforçar e satisfazer esta visão;
- Criando novas formas, poderosas e eficazes ao nível de custos, de dar ao local uma voz mais eficaz e memorável e realçar a sua reputação internacional

2. Verdade
Muitas vezes os locais são vítimas de uma imagem que é ultrapassada, injusta, desiquilibrada ou se assume como um cliché. Uma das tarefas do branding de locais é assegurar que uma imagem verdadeira, completa e contemporânea é divulgada de forma concentrada e eficaz; e nunca comprometer a verdade ou atribuir-lhe encantos de uma forma irresponsável.

3. Aspirações e melhorias
A marca de locais precisa de apresentar uma visão credível, apelativa e sustentável para o futuro, no contexto do nosso futuro partilhado. É essa a base para o objectivo de um verdadeiro crescimento económico, político, cultural e de bem estar social das pessoas que lá vivem, ao mesmo tempo que contribui de uma forma mais que simbólica para o bem estar de outras pessoas em outros locais.

4. Inclusão e bem comum
O branding de locais pode e deve ser utilizado para atingir objectivos sociais, políticos e económicos. Inevitavelmente, uma estratégia exequível irá favorecer certos grupos ou indivíduos em detrimento de outros, o que cria uma responsabilidade inalienável para assegurar que os menos favorecidos saõ apoiados de outras formas.

5. Criatividade e inovação
O branding de marca deve encontrar, libertar e ajudar a orientar os talentos e as capacidades da população, bem como promover a utilização criativa dos mesmos, de forma a alcançar inovação na educação, nos negócios, no governo, no ambiente e nas artes. Além disso, apenas a criatividade de alto nível pode "realizar a quadratura do círculo" de forma a transformar a complexidade de um local numa estratégia de marca poderosa, distintiva e eficaz.

6. Complexidade e simplicidade
A realidade dos locais é complicada e por vezes contraditória, se bem que a essência do branding eficaz seja a simplicidade e a franqueza. Uma das tarefas mais difíceis do branding de um local é fazer justiça à riqueza e à diversidade dos locais e das suas gentes e comunicá-las ao mundo de uma forma simples, verdadeira, motivadora, atraente e memorável.

7. Conectividade
O branding de locais faz a ligação entre as pessoas e as instituições, a nível interno e externo. O objectivo claro e partilhado resultante de uma boa estratégia de marketing pode ajudar a unir o governo, o sector privado e as organizações não governamentais; estimula o envolvimento e a participação entre a população; e, a nível externo, ajuda a construir relações fortes e positivas com outros lugares e outras pessoas.

8. Tudo leva o seu tempo
O branding de locais consiste num esforço a longo prazo. Não precisa e não deve custar mais do que cada local pode gastar sem preocupações, mas não obetrá resultados imediatos, nem é uma campanha de curto prazo. Imaginar uma estratégia apropriada para o branding de um local e implementá-la implica tempo e esforço, sabedoria e paciência; se for bem realizada, as vantagens a longo prazo, tanto tangíveis como intangíveis, irão ultrapassar largamente os custos.

(fonte: placebrands, 2003 - Retirado do livro "O mundo das marcas" publicado por Actual Editora)

Mais um mapa fabuloso oriundo do magnífico site "strangemaps".

Nem tudo estava bem na Europa de 1870, o ano em que a guerra franco-prussiana levaria a um império unificado da Alemanha e simultaneamente à humilhação da França. Poder-se-ia dizer que esta guerra seria a primeira das 3 guerras civis da Europa, sendo as outras 2 a 1ª e a 2ª guerra mundial.

Este mapa em formato de cartoon satírico, foi editado em França em 1870, para aliviar alguma tensão que se estava a gerar entre as várias potências da Europa.

A Prússia, representada pelo seu "chanceler de ferro" Otto von Bismarck, está a discutir com os seus vizinhos, ajoelhando-se sobre um soldado despido e a dormir que representa a Austria e cobrindo a Holanda com a sua mão direita.

A França, vestida como um soldado zouave, está a apontar a baioneta ao coração do monstro selvagem militar prussiano.

A Bélgica, muito pequena para ser representada, está a ser espremida entre a França e a Prússia (o que se tornaria o seu fado durante as 2 guerras mundiais).

A Inglaterra é uma velha senhora que luta com a Irlanda, representada através do seu cão de estimação preso por uma trela (embora se pareça mais com um urso). A Escócia é a cabeleira postiça da velha senhora.

A Espanha é uma formosa señorita, fumando durante todo o dia encostada e quase esmagando um pequeno soldado português.

A Córsega e a Sardenha aparecem caricaturadas com o intuito de introduzir um elemento de comédia representando os leitores do mapa que se riem enquanto observam a confusão.

A Itália, possivelmente feita para se parecer com o seu grande líder Garibaldi, está a aguentar a pressão da Prússia.

A Dinamarca é um pequeno e orgulhoso soldado, na esperança de recuperar Holstein, um território perdido para a Prússia numa guerra anos antes.

A Noruega e a Suécia estão juntas e transformadas num cão gigante e furioso.

A Suíça aparece-nos como uma casa de montanha (cottage) fechada.

A Turquia na Europa sugere um oriental esmagado pela intensa pressão de todos os outros países.

A Turquia na Àsia é representada como uma mulher fumando o seu cachimbo.

A Rússia é um furioso cobrador de impostos.

De acordo com os últimos rumores prevê-se que o GooglePhone seja lançado em Fevereiro nos EUA.
As especificações desenhadas para o GooglePhone apontam para a inclusão de câmara para fotos e vídeo, tecnologia wi-fi de acesso à net em locais públicos, tecnologia 3G e inclusão de GPS.

Segundo Al Ries e Laura Ries existem 11 leis que devem ser tidas em conta na criação de uma marca de êxito na internet, que são as seguintes:

1. LEI DE UM OU OUTRO
A internet pode ser um negócio ou um meio de comunicação, mas não ambos

O mero acto de colocar uma marca num site web não a converte numa marca de internet. Existem marcas e existem marcas de internet, e as duas são bastante distintas. Para se criar uma marca de internet, não se deve considerar a internet como um meio de comunicação, mas sim como um negócio.

2. LEI DA INTERACTIVIDADE
Sem ela, o seu site web e a sua marca não irão a lado nenhum

Desde o começo da televisão, no início dos anos 50, que não assistimos a uma revolução tecnológica como a da internet. Durante algum tempo, o uso da internet duplicava literalmente todos os meses. Existe uma relação entre a internet e a televisão. E não há nada à face da terra que possa influenciar tantas pessoas de uma forma tão poderosa como a introdução de um novo meio de comunicação social.
Se a internet vai ocupar um lugar junto dos outros importantes meios de comunicação, será porque apresenta uma qualidade completamente nova. Acreditamos que a história colocará a internet como o mais importante meio de comunicação. O motivo é simples. A internet é o único meio de comunicação social que permite interactividade. Na internet, uma marca vive ou morre numa era interactiva. A longo prazo, a interactividade definirá o que funciona e o que não funciona na internet. O segredo para criar uma marca na internet depende da nossa capacidade para apresentar a marca de tal forma que os clientes e potenciais clientes possam interagir com a nossa mensagem. Teremos de descartar muitas das formas tradicionais de criar marcas.

3. LEI DO NOME COMUM
O beijo da morte para uma marca de internet é o nome comum

A decisão de marketing mais importante que temos de tomar é escolher o nome a dar ao produto. Na época do posicionamento o nome era importante. Na era da internet, o nome é essencial. Existem motivos para que assim seja. Na era anterior à internet, a marca tinha sempre uma componente visual. Embora o nome fosse um elemento importante, o aspecto visual tinha igualmente influência na compra da marca. A internet exclui o elemento visual. Para aceder a um site web, escreve-se uma palavra. Não existem imagens, não existem cores, não existe impressão, não existe aspecto e não existe localização.

4. LEI DO NOME PRÓPRIO
O seu nome está apenas na internet, é conveniente ter um bom nome

A abundância de nomes comerciais genéricos na internet transmite esperança às empresas que chegaram depois. Se for capaz de lançar um site web com uma boa ideia e uma boa marca, está numa boa posição. Pode esperar até que os nomes de sites genéricos desapareçam de vista de depois lançar-se e vencer. Não cometa erros relacionados com esta questão. O seu nome está apenas na internet e é, em oposição, o seu agente mais valioso. esta é uma das princiais diferenças entre a internet e o mundo real. Abaixo 8 conselhos para tornar eficaz um nome:
- O nome deve ser curto
- O nome deve ser simples
- O nome deve ser indicativo da categoria
- O nome deve ser único
- O nome deve ser aliterado
- O nome deve ser pronunciável
- O nome deve ser atractivo
- O nome deve fazer alusão a uma pessoa

5. LEI DA SINGULARIDADE
Deve ser evitado a todo o custo ser o segundo na sua categoria

Existe uma enoprme diferença entre criar uma marca na internet e criar uma marca no mundo real. No mundo real há sempre espaço para uma segunda marca. Há uma razão que explica o facto de duas marcas poderem ter uma vida rendível fora da internet, no mundo real. A existência de duas marcas deve-se a uma necessidade, não só do consumidor, mas também do comércio. O terminal aéreo, o supermercado, a drogaria, qa empresa que explora o centro comercial, inclusivamente o promotor imobiliário, interpõem-se entre o cliente e a marca. Estes intermediários ou, se preferir, o comércio, precisam muito das segundas marcas. Não se trata de uma necessidade de produto. Trata-se de uma necessidade de poder. Na internet nada se interpõe entre o cliente e a marca. Não há intermediários, não há comércio, não há promotores imobiliários, não há necessidade de ter poder frente ao líder. Como consequência, a internet parece mais um jogo de futebol ou um debate político. É a lei da singularidade. Não há lugar para o segundo.

6. LEI DA PUBLICIDADE
A publicidade fora da rede será muito maior que a publicidade na rede

Na internet o nome é tudo. Um meio sonoro como a rádio é perfeito para introduzir um nome de internet na mente. A publicidade pode ter uma importância crucial para conduzir os potenciais clientes até ao nosso website, mas depois de lá terem chegado, podemos esquecer-nos de os utilizar como forragem humana para as nossas mensagens publicitárias. Na internet a interactividade é a rainha. A publicidade é algo que os potenciais clientes suportam, não algo que procuram. A interactividade dá-lhes a oportunidade de escolher e, na nossa opinião, a maioria das pessoas utilizará esta oportunidade para eliminar a publicidade e aumentar a informação.
Se deseja criar uma marca na rede, não tente atrair publicidade para o seu website. Faça com que a sua marca seja uma fonte de informação que os potenciais clientes não consigam encontrar em nenhum outro site. Ou um lugar para comprar coisas a preços que não podem descobrir em nenhum outro lugar. Não utilize o seu website como uma desculpa para colocar publicidade que as pessoas já viram em jornais e revistas ou que ouviram na rádio ou na televisão. A internet é um novo meio de comunicação revolucionário interactivo. E quando as pessoas interagem com a publicidade, normalmente é para a eliminarem.

7. LEI DA GLOBALIZAÇÃO
A internet derrubará todas as barreiras, todos os limites, todas as fronteiras

Qual é a principal mensagem do meio internet? Na nossa opinião, a mensagem é "globalização". No final, a internet conduzirá os cidadãos do mundo a uma economia mundial interligada - "a aldeia global" segundo McLuhan. É muito provável que a principal tendência do século XXI seja a globalização. O que a internet produziu com grande esforço foi a aldeia global. O meio é a mensagem.

8. LEI DO TEMPO
Actue. Tem de ser rápido. Tem de ser o primeiro. Tem de centrar a sua atenção

A pressa dá origem a falhas, mas as falhas são muito frequentemente o ingrediente mais importante de um lançamento na internet. Se deseja ter êxito nos negócios... na criação da marca... na vida... tem de se tornar o primeiro nas mentes. Repare que afirmámos "mentes", não "mercado". O facto de chegar em primeiro lugar ao mercado não chega para conseguir tornar-se o primeiro nas mentes. Se desperdiçar esta oportunidade, preocupando-se excessivamente em conseguir que todos os pormenores estejam perfeitos, nunca voltará a ter outra (a perfeição conseguida num plano infinito não vale de nada).

9. LEI DA VAIDADE
O maior erro que se pode cometer é pensar que se é capaz de fazer tudo.

O êxito da empresa pode ser apreciado não só na parte inferior da conta de resultados, nos lucros; mas também na parte superior. O êxito da empresa aumenta o ego dos altos dirigentes. As empresas que têm um êxito enorme pensam que lhes é possível fazer tudo. Podem lançar qualquer produto em qualquer mercado ou realizar qualquer fusão. É apenas uma questão de ter força de vontade e recursos para concretizar a tarefa. A história não respeitou muito este tipo de mentalidade. A maior parte dos desastres de marketing das últimas décadas foram fruto de direcções que tinham uma confiança desmesurada em si próprias.

10. LEI DA DIVERGÊNCIA
Todos falam de convergência, quando o que está a acontecer é precisamente o contrário

Cada vez que surge um novo meio de comunicação, ouve-se o grito: "convergência, convergência!. Como é que se vai convergir este novo meio?"
Quando a televisão foi introduzida, surgiram por todo o lado artigos sobre a convergência da televisão com revistas e jornais. Caso isso tivesse acontecido, já não receberíamos as nossas revistas por correio. Quando quiséssemos um número de telefone, carregaríamos num botão no aparelho de televisão e o número surgiria no nosso ecrã. Quando a internet chegou, apareceu o mesmo tipo de artigos. Agora pode navegar na net enquanto vê televisão. Muitas empresas tentaram combinar a televisão, o computador pessoal e a internet. Tal nunca acontecerá. As tecnologias não convergem. Divergem.

11. LEI DA TRANSFORMAÇÃO
A revolução da internet transformará todos os aspectos das nossas vidas

A internet influenciará a sua empresa quer se lance na rede ou não. Que mudanças introduzirá a internet na nossa empresa e na nossa vida? O futuro é sempre incerto, mas seguem-se algumas previsões:
- As publicações em papel estão condenadas ao fracasso
- Os catálogos de papel enfrentam um futuro incerto
- Os sofisticados folhetos a cores tornar-se-ão extraordinariamente caros
- Os anúncios classificados passarão para a rede
- O serviço de correios não distribuirá tantas cartas
- Os serviços financeiros de todo o tipo passarão para a rede
- O negócio de entrega de encomendas aumentará de forma virtiginosa
- A venda retalhista na internet converter-se-á num jogo de preços
- A vantagem retalhista fora da rede converter-se-á num jogo de serviços
- Os motores de busca da internet perderão importância
- A internet mudará muitos aspectos do sector telefónico
- Na internet haverá limites de velocidade

10. Amazon Kindle
Não parece justo classificar o electronic-book tablet da Amazon como uma completa desilusão, tais eram as expectativas à volta deste produto. Mas a Amazon para além de conseguir dar eco a todas as nossas preocupações ainda conseguiu acrescentar algumas verdadeiramente desastrosas, a saber: Não permite ler documentos em PDF; Custa tanto como um computador portátil; Tem um teclado estranho e confuso e um webbrowser que não funciona. Mas o que realmente espanta é o facto de se ter de pagar para se ler um blog neste aparelho!




9. Apple TV
O aproach da Apple a este aparelho fez-nos sentir como homens das cavernas a tentar desvendar uma peça de ingenuidade industrial vinda directamente do futuro (afinal para que é que serve?). A resposta abreviada é que serve apenas para potenciar o iTunes. esqueçam as funções de DVR, HD content ou assistir a algo que não corra num aparelho da Apple. Felizmente para nós, os hackers dedicaram-se a desbloquear a maior parte das suas funções escondidas. E ainda mais prometedor é a versão 3.0 que vem aí com novas funções -- oum melhor, com ainda mais funções escondidas.




8. Palm Foleo
Este é o exemplo a não seguir de como reconstruir a credibilidade de uma empresa inovadora em tecnologia - subitamente tentar fazer com que um aparelho várias vezes adiado, com um software duvidoso, entre na moda prometendo milagres de mobilidade e funcionalidade. Esta foi a estratégia seguida para o Foleo: um minicomputador, PDA e email companion que supostamente iria redefinir a vida de um profissional em movimento. Ao invés de cumprir todas estas promessas, a Palm surgiu com um aparelho banal e votado ao esquecimento.




7. Canon EOS-1D Mark III
A Canon conseguiu pôr alguns fotógrafos profissionais a babar com o anúncio da sua revolucionária câmara EOS-1D Mark III, que prometia fotografias com 10 frames por segundo, sensibilidade de luz até ISO 6400, processadores duplos e o apadrinhamento de Ansel Adams com as suas explicações sobre como potenciar a sua utilização. O actual produto que está no mercado conseguiu fazer jus às suas expectativas, no entanto com alguns problemas em algumas áreas-chave, como, por exemplo, incapacidade da função de auto-focus. Apesar de alguns updates posteriores nunca conseguiu resolver realmente os problemas deste tão esperado aparelho.




6. Computadores com o sistema operativo Vista
Talvez um dia a Microsoft conseguirá aperfeiçoar o controlo da mente sobre a tecnologia. Mas até lá deixem-nos ter as nossas opiniões como "mantenham o novo sistema operativo da Microsoft bem longe do meu computador!". Este foi o sentimento que milhares de utilizadores de PC manifestaram ao aperceberem-se das inúmeras incompatibilidades, performances e promessas não cumpridas pelo Vista. A Dell e outros fabricantes foram obrigados a oferecerem o XP como uma opção alternativa, enquanto floresciam guias de como fazer o "upgrade" do Vista para o XP.




5. HTC Advantage
Para sermos justos, o HTC ultramobile PC não é o pior PC ultra-móvel que observámos neste ano, mas as suas promessas eram tantas e o resultado foi tão curto, que a desilusão é o único adjectivo que podemos acrescentar a este aparelho. Esperávamos que este aparelho resolvesse os problemas que estão associados a este tipo de aparelhos, mas este não passou de um desejo infantil, pois os seus problemas eram exactamente aqueles que detectamos em todos os aparelhos desta categoria de Pc's. Começa pelo seu teclado impossível de se usar, o seu formato que faz com que seja impossível de se usar como um telemóvel e finalmente o seu preço, que é absolutamente proibitivo.




4. Um LapTop por criança
O projecto de beneficiência de Nicholas Negroponte desenhado para equipar o terceiro mundo com computadores Low-tech não resultou. A máquina em si é espantosa com modo de dual screens que permite trabalhar debaixo do sol; um corpo resistente e bastante atraente; funcionalidades de networking de última geração e um sistema operativo em open source. O problema é que levou muito tempo a arrancar e passou a ser uma questão política. Quando entrou em produção, a maior parte dos seus compradores (governos) já tinham sido depostos ou já se tinham retirado com a agravante do preço do computador ter subido relativamente ao seu preço original. O Laptop de 100 dólares tornou-se no Laptop de 200 dólares, enquanto os preços dos Laptops normais continuavam a descer.




3. HD DVD
Na guerra dos formatos de DVD, que os consumidores sabiamente alhearam-se, o HD DVD conseguiu acertar num pormenor: o nome. Facilmente reconhecível, dá a sensação de ser um upgrade para algo que já possuímos. Por outro lado, o blue-ray, tirando o nome, é muito melhor em todos os outros aspectos. Tem maior capacidade e uma gama de filmes muito maior, retirando aos poucos o lugar de líder nas vendas do HD DVD. Junte-se ainda a PlayStation3, equipada com uma drive de Blue-ray e as coisas começam a ficar muito feias para o HD DVD.




2. Orbo
Energia eterna directamente da ilha Esmeralda, foi o que a Steorn prometeu com o Orbo. Esta empresa Irlandesa abriu-nos o apetite com uma máquina de movimento perpétuo capaz de mudar o mundo usando interacções magnético-mecânicas de variáveis de tempo. Em vez disso tivemos acesso a uma roda de plástico com uma decorações pirosas e uma conferência de imprensa com tantas mentiras que até nos embaraçou. Claro que todos nós gostamos de energia gratuita, mas apresentar um brinquedo desenvolvido por 22 cientistas escolhidos a dedo não vai fazer com que isso aconteça.




1. Especulação Wii
A consola Wii da Nintendo pode não ter a potência de última geração da PS3 ou da Xbox360 e inclusivé há quem lhe chame o GameCube com uma nova caixa, mas tem 2 grandes vantagens: É barata e superdivertida. A Wii tornou-se tão popular pelos seus comandos sem fios que se tornou um sucesso de vendas instantâneo. E aí é que residiu o seu problema. Os retalhistas começaram a vender os seus jogos (muitos deles mal conseguidos) aos preços dos jogos das suas rivais Sony e Microsoft.

(fonte: wired)

por Elizabeth Haas Edersheim

A revolução industrial foi tremenda.
Podíamos ouvir as fábricas e os comboios;
Podíamos observar as cidades a transformarem-se;
Podíamos inclusivé cheirar as transformações no céu cheio de fumo.
A Era Industrial acabou.

A revolução industrial proporcionou 150 anos de incrível progresso assente no conforto materialista, assim como na ciência e esperança de vida. Na era pós-industrial, as disciplinas da razão, lógica e ciência eram aplicadas a qualquer problema, desde o design e produção de chips de computador até ao desvendar da estrutura do ADN.

Os negócios estão a atravessar uma revolução silenciosa. Deixamos de ouvir o constante murmúrio das máquinas. Já não é possível olhar pelas nossas janelas e observar os catalizadores das oportunidades que irão mudar a nossa forma, e mesmo a dos nosso filhos, de fazer negócios, de adquirirem educação e de viver o dia-a-dia. A revolução silenciosa está assente em princípios humanos. Gira tudo à volta do conhecimento, informação e colaborações em rede - As novas e poderosas ferramentas que orientam o nosso futuro não se anunciam com o barulho e o estrondo das fábricas do século XIX ou os gigantescos parques de estacionamento dos shoppings centers do século XX.

Mas o impacto desta revolução silenciosa está longe de ser discreto. O papel da gestão a todos os níveis está mais amplificado. Estamos a navegar num novo mundo que - longe de ser plano - está interconectado a todos os níveis. A distância deixou de ser importante quando os serviços podem ser proporcionados online e em milisegundos; o tempo ganhou um novo significado a partir do momento em que as horas e os minutos passaram a ser uma forma antiquada de medir o progresso.
Considerem isto: Há 150 anos atrás, o maior fabricante no mundo empregava cerca de 300 pessoas. Enquanto estou a escrever isto, o Google tem 8 anos de existência e emprega mais de 6.000 pessoas - e esse número aumenta à medida das horas que passam. E o Google não fabrica ou produz nada, segundo os standards que usávamos para medir negócios.

Ou então considere isto: Ao longo da nossa história, os países eram motores económicos - controlavam os meios de produção e de distribuição. Deixou de ser verdade. Em 2005, 56 das 100 maiores entidades económicas do mundo são empresas. Apenas 44 são países. A rápida ascensão da gestão de um conceito abstracto para um componente vital de uma sociedade de trabalho é uma história empolgante. Esta história e os desafios que acarreta está apenas no seu início.

NOVOS DESAFIOS PARA A GESTÃO
Demasiadas empresas continuam a usar modelos que se enquadram melhor na era industrial do que na realidade do nosso tempo. Abarcar os desafios dos dias de hoje significa repensar os elementos mais básicos da estratégia de gestão e das convenções de negócios desde o início até ao fim da cadeia de valor.

A ESTRATÉGIA DO SÉCULO XXI
A jornada da gestão através deste novo mundo assenta numa estratégia altamente sofisticada. Nesta jornada, Peter F. Drucker continua a ser uma régua e esquadro de incalculável valor.
As suas ideias visionárias acerca de uma estratégia útil tem bastante eco na revolução silenciosa. E Drucker tem ideias surpreendentes mesmo sobre o que ele considera como "estratégia". Não é competir por uma fatia mais larga do bolo. Ao invés, a estratégia é uma receita para criar um novo bolo para preencher um novo espaço deixado em branco. E durante o processo de criação a receita é constantemente testada e afinada.

Meg Whitman e a E-Bay têm uma estratégia que é diferente de qualquer outra adoptada por uma empresa antes de 1995. A E-Bay começou por criar um mercado, ao invés de produzir ou distribuir ou ainda vender qualquer serviço. Acrescentaram um banco - Paypal. Depois juntaram ainda um engenho de comunicação - o Skype. Tudo menos a produção de qualquer bem. Da mesma forma, a Microsoft tentou esta estratégia mas não a conseguiu levar à frente por causa das restrições aos monopólios. Mas alguém o irá fazer numa grande escala - e todos nós devemos esperar pela nova E-Bay.
Pela primeira vez na história, não estamos reféns do nosso passado. Já não existe coisas como "Business as usual". Temos que imaginar o nosso futuro e actuar agora, investindo os nossos melhores recursos numa visão do amanhã. Esta é a versão do Peter Drucker sobre verdadeira estratégia e sustentabilidade.

Pierre Omidyar, fundador da E-bay, lançou a empresa com uma necessidade e com muita imaginação. A necessidade veio de uma missão muito pessoal. A sua noiva coleccionava aparelhos de PEZ, e por isso ele gostaria de ter acesso a todo o universo de "memorabilia" possível relacionado com estes aparelhos e esta marca. Então imaginou: uma comunidade de trocas on-line person-to-person, onde pessoas com gostos semelhantes pudessem comprar e vender coleccionáveis. Dessa forma, ele poderia resolver o seu problema de presentes de natal de uma forma criativa. Em 2005, 10 anos depois do nascimento da empresa, o lucros excederam os 4,5 biliões de dólares. Uns poucos fanáticos de PEZ transformaram-se em mais de 180 milhões de utilizadores registados, com um crescimento de 35% por ano.
Uma execução com sucesso significa juntar os melhores recursos possíveis para preencher o tal espaço que está em branco, investindo nos recursos e medindo e gerindo os resultados permanentemente.

E a imaginação não está limitada apenas a novos negócios. Quando A.G. Lafley subiu a presidente da P&G (Procter and Gamble), idealizou uma empresa que realmente se preocupa com o consumidor. A linha de produtos de cuidados de beleza femininos, argumentou na altura, não era nem feminina nem aparentava quaisquer cuidados. Ele voltou a atenção para o consumidor e eliminou muitas tradições existentes na casa. Jim Collins, autor de "Good to Great", fez notar que um outsider nunca teria tanto sucesso a virar do avesso a P&G, tão bem e tão rápido como A.G. o fez. A.G. observou de fora e imaginou a partir de dentro. É este o caminho para uma estratégia do século XXI. No entanto, a imaginação que funde a visão do exterior com o interior para definir novas oportunidades para o futuro é apenas o primeiro passo. Tal como Drucker constantemente afirmou, uma execução com sucesso significa juntar todos os recursos para preencher o tal espaço em branco, investindo nesses recursos e medindo e gerindo os resultados constantemente.

Os fundadores da ZipCar, Robin Chase e Antje Danielson, repararam que o preço e a dificuldade de parqueamento nas grandes cidades inibia a venda de automóveis. Em vez de pensarem num modelo relacionado com a venda de automóveis, eles definiram o tal espaço em branco, propondo uma alternativa a possuir um automóvel. Conceberam uma forma de qualquer pessoa poder usufruir de um veículo e um lugar de estacionamento com baixo custo e possível de ser partilhado por vários indíviduos. A missão deles é "transformar os transportes urbanos" fazendo da partilha do automóvel um serviço banal na América.
Os recursos críticos a que eles recorreram, incluindo equipar os carros com tecnologia "wireless" permitiu que a chave usada funcionasse para cada utilizador temporário em qualquer veículo da frota.
Mais de 30% dos seus clientes deixaram de possuir o seu próprio automóvel ou desistiram dos seus planos para comprar o seu próprio carro. Simultaneamente foram recolhendo ideias de como melhorar os seus serviços através dos inputs dos seus clientes, investidores e praticamente toda a gente que conduz. A Zipcar aprendeu a ouvir as pessoas que dizem "Não seria fantástico se vocês fizessem isto?" Definitivamente Drucker.

Sue Lehmann viu um espaço em branco de outra natureza — a necessidade da juventude ser ouvida. A solução: Criar oportunidades para se exprimirem através de uma comunidade on-line. Sue passou a maior parte da sua vida a ajudar fundações a começarem a sua actividade e a fazer a transicção para instituições auto-sustentáveis. Habitualmente observava uma grande frustração na juventude quando toca à habilidade para serem ouvidos. Conheceu Pierre Omidyar, o fundador da E-bay, e juntos, há 4 anos atrás, lançaram o YouthNOISE. O YouthNOISE é uma comunidade on-line de gente jovem (idades dos 16 aos 22) - de todo o mundo - a trabalharem juntos para fazerem barulho sobre aquilo que não gostam, tomarem posições sobre assuntos que lhe dizem respeito e fazerem a diferença nas vidas dos jovens em qualquer lado. Os míudos na Ásia desenharam e operacionalizaram o site da YouthNoise. Em todo o mundo mais de 25,000 miúdos visitam e partilham opiniões diariamente, assim como criam e juntam-se a causas no site. O site proporciona kits de ferramentas para os jovens criarem e ajudarem em causas como a luta contra a SIDA através do sexo seguro, ajudar numa greve de fome na universidade de Perdue, etc. A performance do YouthNOISE é medida pelo número de causas concluídas com sucesso, de acordo com definições estabelecidas pelos seus fundadores. Definitivamente Drucker.

Os custos da má liderança estão a subir, para os políticos, os executivos, os líderes religiosos e para todos nós. Os líderes estão mesmo a tornar-se mais estrelas da pop. Mas parecem apresentar mais similaridades com os prodígios de quem só se conhece um êxito do que com estrelas duradouras. Hoje em dia podemos ser extremamente bem sucedidos e, ainda assim, ter uma curta esperança de vida. Os executivos, em toda a parte, sentem o calor do entusiasmo. Os Directores Executivos ganham mais do que nunca, mas as apostas são elevadas e os níveis de incerteza aumentam a cada ano. Os Directores Executivos nomeados depois de 1985 têm o triplo da probabilidade de serem despedidos do que os nomeados nesse ano. Cerca de 35% das 100 empresas da Fortune substituíram os respectivos Directores Executivos entre 1995 e 2000.

Há mais de 10 anos, o especialista em lideranças John Kotter defendia que a maior parte das empresas sobre por ser sobregerida e subdirigida. O tempo deu-lhe razão. Por esta razão, são boas notícia que todo o conceito de liderança esteja a passar por mudanças dramáticas. Já lá vão os dias em que o líder devia de ser uma combinação de John Wayne e Albert Einstein. A liderança karaoke traz uma saudável dose de realismo. Dirigir significa viver segundo os 10 mandamentos da liderança karaoke.

1. Não mostrarás as tuas penas para demonstrar todo o teu brilho e beleza
O primeiro segredo da liderança Karaoke é que ela vem acompanhada por um ego pequeníssimo. "As pessoas talentosas são menos dadas a esperar pela sua vez. Costumávamos encarar os jovens como estagiários, agora são autoridades" escreve Ed Michaels em "The war for talent". Então os líderes têm de se questionar se estarão realmente preparados para entregarem os seus egos a terceiros (...)

2. Não andarás às cegas em direcção ao deserto, mas abrirás os teus olhos e os dos outros
O segundo factor consiste em perceber que a liderança já não é uma posição, mas um processo. Como líder da mudança, tem de se definir as direcções, determinar a distância e ser-se específico no que toca a tempo e espaço. É uma questão de saber porque é que está a mudar, onde é que quer ir, quão rápido pretende ir, quando pretende ir, quão longe pretende chegar e de persuadir outras pessoas a irem também. Os líderes Karaoke inspiram seguidores. Eles sabem que uma pessoa herda subordinados, mas os seguidores, esses, ganham-se. (...)

3. Não contarás constantemente os teus tostões
A terceira característica da liderança Karaoke é que os líderes de êxito não se importam apenas com o dinheiro. Certamente que o dinheiro é importante quando se é um director executivo de topo, mas os melhores não estão lá pelo dinheiro. os líderes que se concentram totalmente em fazer dinheiro a todo o custo, a longo prazo, tendem a não ter sucesso. Henry Ford reparou que uma empresa que só faz dinheiro não é uma empresa de tipo algum. Ele tinha razão. para os líderes bem sucedidos, o dinheiro é um subproduto de se fazerem bem as coisas. O corolário disto é que os líderes que têm sucesso têm uma noção mais ampla do porquê de estarem no mundo empresarial. Eles têm valores. Eles sabem o que apoiam, o que é importante, e isto reflecte-se nas expectativas dos seus colegas e empregados. (...)

4. Valorizarás os Valores e vivê-los-ás, pura e inequivocamente, todos os dias
Valores fortes criam uma cultura forte. Então, o factor número 4 do líder Karaoke é que os líderes criam empresas que têm culturas distintivas e sólidas. os líderes bem sucedidos vivem os valores da empresa e definem continuamente a cultura. (...)

5. Amarás a todos e todos te amarão
O quinto hábito dos líderes Karaoke é serem pessoas. Num mundo onde o talento é o recurso mais essencial, os líderes têm de ser bons para as pessoas. Consideremos algumas das tarefas fulcrais: selecção (de pessoas), expectação (definir e comunicar as metas e os objectivos), motivação (dos empregados e das organizações parceiras) e, por fim, amplificação (fazer os indivíduos crescerem). De uma forma ou de outra, lidam com as pessoas. (...)

6. Conhecerás os lugares mais sagrados dos teus clientes tão bem como o teu próprio quintal
E depois há os clientes. Os melhores líderes não têm apenas uma vaga ideia do que se passa nas mentes dos consumidores; percebem intimamente as necessidades, aspirações e comportamente destes. Passam tempo com os clientes.
A necessidade de de comunicar com os clientes é enfatizada por Adrian Slywotzky, co-autor do livro "how to grow whem markets don´t", da seguinte forma: estas conversas conduzem às oportunidades que permitiram o crescimento dos inovadores em 10% ou mais, ao passo que as indústrias estão a crescer 2% a 3%. Em termos culturais, não é apenas uma questão de o presidente passar tempo com os clientes em conversas informais, mas de os executivos de gestão da maior parte dos níveis passarem tempo com os clientes. Quanto mais profunda e nivelada for a relação com o cliente, melhor se conseguirão identificar e entender as necessidades que o cliente tenha por satisfazer. (...)

7. Abandonarás as regras da burocracia
A característica número 7 da liderança Karaoke é que os líderes minimizam as regras. A chave para isto é entender que as políticas corporativas matam a comunicação. As pessoas mantêm para si as informações e as ideias brilhantes, ou counicam-nas a um grupo restrito. Os melhores líderes encorajam e permitem que as pessoas partilhem informações e ideias, de forma natural e contínua. O ónus está na constante comunicação, para garantir que a mensagem passa. (...)

8. Darás cenouras como gostarias que te fossem dadas a ti
A oitava característica dos líderes eficientes é que eles recompensam e reconhecem os comportamentos que pretendem encorajar. Eles manifestam o seu apreço pelo bom trabalho. Segundo Ken Blanchard "as pessoas querem ser apanhadas a fazer as coisas bem e querem ver-se afirmadas como seres humanos. O reconhecimento é uma necessidade humana. Como é que se sabe que se está a fazer um bom trabalho? A maior parte das pessoas dirá que, se não foram repreendidas recentemente, é porque estão a fazer um bom trabalho. As pessoas nas organizações continuam a ser repreendidas por não fazerem o que nem sabiam que era suposto fazerem". (...)

9. Não terás atitudes de autocongratulação
Os líderes Karaoke nunca descansam à sombra dos seus louros, por muito impressionantes que estes possam ser. Os grandes líderes têm vontade de mudança. Nunca ficam sossegados. Quer as coisas corram bem quer corram mal, aprendem e continuam. A mudança não tem necessariamente de implicar a reinvenção da organização. Nem todo o desenvolvimento ocorre em avanços inesperados. Uma evolução por dia pode causar uma revolução. (...)

10. Encaminhar-te-ás para a porta, antes de seres obrigado ou convidado a fazê-lo
A última característica dos líderes extremamente bem sucedidos é que abandonam o lugar quando ainda estão à frente. O problema é que não existe um longo registo de líderes que saem em boas graças e com as reputações intactas. Eles agarram-se ao poder como o político mais maquiavélico ou a estrela mais arrogante do mundo desportivo. É dificíl abandonar, especialmente quando se é um grande sucesso. O derradeiro desafio que se coloca ao líder que quer ser bem sucedido é dar um pontapé nos hábitos.

(fonte: Capitalismo Karaoke - Gestão para a humanidade de Jonas Ridderstrale e Kjell Nordstrom, ed. Público)