por Elizabeth Haas Edersheim

A revolução industrial foi tremenda.
Podíamos ouvir as fábricas e os comboios;
Podíamos observar as cidades a transformarem-se;
Podíamos inclusivé cheirar as transformações no céu cheio de fumo.
A Era Industrial acabou.

A revolução industrial proporcionou 150 anos de incrível progresso assente no conforto materialista, assim como na ciência e esperança de vida. Na era pós-industrial, as disciplinas da razão, lógica e ciência eram aplicadas a qualquer problema, desde o design e produção de chips de computador até ao desvendar da estrutura do ADN.

Os negócios estão a atravessar uma revolução silenciosa. Deixamos de ouvir o constante murmúrio das máquinas. Já não é possível olhar pelas nossas janelas e observar os catalizadores das oportunidades que irão mudar a nossa forma, e mesmo a dos nosso filhos, de fazer negócios, de adquirirem educação e de viver o dia-a-dia. A revolução silenciosa está assente em princípios humanos. Gira tudo à volta do conhecimento, informação e colaborações em rede - As novas e poderosas ferramentas que orientam o nosso futuro não se anunciam com o barulho e o estrondo das fábricas do século XIX ou os gigantescos parques de estacionamento dos shoppings centers do século XX.

Mas o impacto desta revolução silenciosa está longe de ser discreto. O papel da gestão a todos os níveis está mais amplificado. Estamos a navegar num novo mundo que - longe de ser plano - está interconectado a todos os níveis. A distância deixou de ser importante quando os serviços podem ser proporcionados online e em milisegundos; o tempo ganhou um novo significado a partir do momento em que as horas e os minutos passaram a ser uma forma antiquada de medir o progresso.
Considerem isto: Há 150 anos atrás, o maior fabricante no mundo empregava cerca de 300 pessoas. Enquanto estou a escrever isto, o Google tem 8 anos de existência e emprega mais de 6.000 pessoas - e esse número aumenta à medida das horas que passam. E o Google não fabrica ou produz nada, segundo os standards que usávamos para medir negócios.

Ou então considere isto: Ao longo da nossa história, os países eram motores económicos - controlavam os meios de produção e de distribuição. Deixou de ser verdade. Em 2005, 56 das 100 maiores entidades económicas do mundo são empresas. Apenas 44 são países. A rápida ascensão da gestão de um conceito abstracto para um componente vital de uma sociedade de trabalho é uma história empolgante. Esta história e os desafios que acarreta está apenas no seu início.

NOVOS DESAFIOS PARA A GESTÃO
Demasiadas empresas continuam a usar modelos que se enquadram melhor na era industrial do que na realidade do nosso tempo. Abarcar os desafios dos dias de hoje significa repensar os elementos mais básicos da estratégia de gestão e das convenções de negócios desde o início até ao fim da cadeia de valor.

A ESTRATÉGIA DO SÉCULO XXI
A jornada da gestão através deste novo mundo assenta numa estratégia altamente sofisticada. Nesta jornada, Peter F. Drucker continua a ser uma régua e esquadro de incalculável valor.
As suas ideias visionárias acerca de uma estratégia útil tem bastante eco na revolução silenciosa. E Drucker tem ideias surpreendentes mesmo sobre o que ele considera como "estratégia". Não é competir por uma fatia mais larga do bolo. Ao invés, a estratégia é uma receita para criar um novo bolo para preencher um novo espaço deixado em branco. E durante o processo de criação a receita é constantemente testada e afinada.

Meg Whitman e a E-Bay têm uma estratégia que é diferente de qualquer outra adoptada por uma empresa antes de 1995. A E-Bay começou por criar um mercado, ao invés de produzir ou distribuir ou ainda vender qualquer serviço. Acrescentaram um banco - Paypal. Depois juntaram ainda um engenho de comunicação - o Skype. Tudo menos a produção de qualquer bem. Da mesma forma, a Microsoft tentou esta estratégia mas não a conseguiu levar à frente por causa das restrições aos monopólios. Mas alguém o irá fazer numa grande escala - e todos nós devemos esperar pela nova E-Bay.
Pela primeira vez na história, não estamos reféns do nosso passado. Já não existe coisas como "Business as usual". Temos que imaginar o nosso futuro e actuar agora, investindo os nossos melhores recursos numa visão do amanhã. Esta é a versão do Peter Drucker sobre verdadeira estratégia e sustentabilidade.

Pierre Omidyar, fundador da E-bay, lançou a empresa com uma necessidade e com muita imaginação. A necessidade veio de uma missão muito pessoal. A sua noiva coleccionava aparelhos de PEZ, e por isso ele gostaria de ter acesso a todo o universo de "memorabilia" possível relacionado com estes aparelhos e esta marca. Então imaginou: uma comunidade de trocas on-line person-to-person, onde pessoas com gostos semelhantes pudessem comprar e vender coleccionáveis. Dessa forma, ele poderia resolver o seu problema de presentes de natal de uma forma criativa. Em 2005, 10 anos depois do nascimento da empresa, o lucros excederam os 4,5 biliões de dólares. Uns poucos fanáticos de PEZ transformaram-se em mais de 180 milhões de utilizadores registados, com um crescimento de 35% por ano.
Uma execução com sucesso significa juntar os melhores recursos possíveis para preencher o tal espaço que está em branco, investindo nos recursos e medindo e gerindo os resultados permanentemente.

E a imaginação não está limitada apenas a novos negócios. Quando A.G. Lafley subiu a presidente da P&G (Procter and Gamble), idealizou uma empresa que realmente se preocupa com o consumidor. A linha de produtos de cuidados de beleza femininos, argumentou na altura, não era nem feminina nem aparentava quaisquer cuidados. Ele voltou a atenção para o consumidor e eliminou muitas tradições existentes na casa. Jim Collins, autor de "Good to Great", fez notar que um outsider nunca teria tanto sucesso a virar do avesso a P&G, tão bem e tão rápido como A.G. o fez. A.G. observou de fora e imaginou a partir de dentro. É este o caminho para uma estratégia do século XXI. No entanto, a imaginação que funde a visão do exterior com o interior para definir novas oportunidades para o futuro é apenas o primeiro passo. Tal como Drucker constantemente afirmou, uma execução com sucesso significa juntar todos os recursos para preencher o tal espaço em branco, investindo nesses recursos e medindo e gerindo os resultados constantemente.

Os fundadores da ZipCar, Robin Chase e Antje Danielson, repararam que o preço e a dificuldade de parqueamento nas grandes cidades inibia a venda de automóveis. Em vez de pensarem num modelo relacionado com a venda de automóveis, eles definiram o tal espaço em branco, propondo uma alternativa a possuir um automóvel. Conceberam uma forma de qualquer pessoa poder usufruir de um veículo e um lugar de estacionamento com baixo custo e possível de ser partilhado por vários indíviduos. A missão deles é "transformar os transportes urbanos" fazendo da partilha do automóvel um serviço banal na América.
Os recursos críticos a que eles recorreram, incluindo equipar os carros com tecnologia "wireless" permitiu que a chave usada funcionasse para cada utilizador temporário em qualquer veículo da frota.
Mais de 30% dos seus clientes deixaram de possuir o seu próprio automóvel ou desistiram dos seus planos para comprar o seu próprio carro. Simultaneamente foram recolhendo ideias de como melhorar os seus serviços através dos inputs dos seus clientes, investidores e praticamente toda a gente que conduz. A Zipcar aprendeu a ouvir as pessoas que dizem "Não seria fantástico se vocês fizessem isto?" Definitivamente Drucker.

Sue Lehmann viu um espaço em branco de outra natureza — a necessidade da juventude ser ouvida. A solução: Criar oportunidades para se exprimirem através de uma comunidade on-line. Sue passou a maior parte da sua vida a ajudar fundações a começarem a sua actividade e a fazer a transicção para instituições auto-sustentáveis. Habitualmente observava uma grande frustração na juventude quando toca à habilidade para serem ouvidos. Conheceu Pierre Omidyar, o fundador da E-bay, e juntos, há 4 anos atrás, lançaram o YouthNOISE. O YouthNOISE é uma comunidade on-line de gente jovem (idades dos 16 aos 22) - de todo o mundo - a trabalharem juntos para fazerem barulho sobre aquilo que não gostam, tomarem posições sobre assuntos que lhe dizem respeito e fazerem a diferença nas vidas dos jovens em qualquer lado. Os míudos na Ásia desenharam e operacionalizaram o site da YouthNoise. Em todo o mundo mais de 25,000 miúdos visitam e partilham opiniões diariamente, assim como criam e juntam-se a causas no site. O site proporciona kits de ferramentas para os jovens criarem e ajudarem em causas como a luta contra a SIDA através do sexo seguro, ajudar numa greve de fome na universidade de Perdue, etc. A performance do YouthNOISE é medida pelo número de causas concluídas com sucesso, de acordo com definições estabelecidas pelos seus fundadores. Definitivamente Drucker.