Há cerca de dois anos foi publicado um artigo chamado The Long Tail que descreve como empresas de internet utilizam o conceito da Cauda Longa para ganhar dinheiro. Entre os exemplos estão: Google, Amazon e iTunes. O artigo transformou-se em blog e deu origem ao livro A Cauda Longa.

O que é a Cauda Longa?
A Cauda Longa é um fenómeno observado em empresas de internet que conseguem faturar com produtos de nicho tanto quanto, ou até mais que os tradicionais blockbusters. Tal foi possível com o advento da internet já que a inexistência de limitação do espaço físico para exibição de produtos faz com que os mercados de nicho sejam explorados da mesma forma que o mercado de massas.

A prateleira infinita
Diz-se que a “regra dos 80/20” rege a facturação das empresas, ou seja, 20% dos produtos representam 80% da facturação. Se a loja é uma livraria, sabemos que a última aventura do Harry Potter vai vender tanto que representará uma parcela significativa da facturação. Por este motivo a livraria acaba colocando nas suas prateleiras aqueles títulos que têm mais possibilidades de vender. Como o espaço físico de uma loja é limitado e tem um custo, só é possível disponibilizar uma quantidade limitada de títulos diferentes, exatamente aqueles que vendem. Faz sentido? Certamente.

Na internet tudo isso muda. Uma livraria virtual possui prateleiras de tamanho, teoricamente, infinito, cuja limitação é a quantidade de títulos oferecidos e não o espaço físico. Ao invés de disponibilizar apenas aqueles “xis” mil títulos que são os que mais vendem, é possível ter em catálogo um número muito maior. No livro “A Cauda Longa”, o autor Chris Anderson mostra que uma loja física de uma grande livraria nos EUA possui em média 100 mil títulos diferentes disponíveis. Ao mesmo tempo a loja virtual Amazon.com possui em suas “prateleiras” cerca de 3,7 milhões de livros diferentes. De notar que o facto da Amazon possuir o título na “prateleira” não significa necessariamente que ele esteja em stock.



A grande descoberta veio da análise das quantidades vendidas dos produtos. Um estudo feito com a Amazon mostrou que, por ter uma “prateleira” maior de livros à venda, a facturação correspondente aos livros menos populares (fora dos 100 mil principais títulos) representava cerca de um quarto da receita. Analisando o gráfico (acima) temos a impressão de que são produtos que não vale a pena vender. Sim, isso é verdade para uma loja física tradicional. Na internet descobriu-se o poder da Cauda Longa e da prateleira de tamanho infinito.

O fim da era dos Hits ou Blockbusters
Na economia da Cauda Longa, o que faz a diferença é a abundância, ao contrário da escassez que existia até então. Num mercado em que predomina a escassez o que faz sentido é explorar aquilo que vende mais, ou seja, os blockbusters, os hits. Neste novo conceito de negócios (a abundância da Cauda Longa) o não-hit acaba se tornando uma parcela importante da facturação e concorre directamente com os poucos e efêmeros sucessos do momento. Saber explorar isso tem feito empresas como a Google ou a Amazon crescerem vertiginosamente, tornando-as gigantes da nova era.

A ironia é que um livro que analisa, entre outras, o fim da era dos hits e acabou tornando-se um best-seller internacional.

(fonte: techbits)

A Philips desenhou um "vestido sensível às emoções" que tem a capacidade de monotorizar as mudanças biofísicas associadas às diferentes emoções humanas.

Segundo uma responsável da Philips é possível programar o material de forma a se tornar vermelho quando estamos zangados ou em stress ou verde quando estamos calmos e relaxados.

(fonte: boing boing)

Certo dia estava reunido com alguns executivos de uma agência de publicidade. Tinham acabado de apresentar um novo filme publicitário de um automóvel dirigido para um segmento de mercado jovem. Quando o filme acabou, as luzes acenderam-se e deram lugar a uma longa pausa sem ninguém falar. Finalmente o director de contas virou-se para o cliente e disse, "Este spot tem uma lógica viral. O buzz que irá gerar será melhor do que o passa-palavra criado"

O cliente não tinha bem a certeza do que aquilo quereria dizer, mas tinha ouvido todos aqueles termos muito recentemente. E gostava bastante deles. Soavam exactamente como aquilo que eles necessitavam. Aprovaram o filme e quando foi para o ar, nem um único cliente se deu ao trabalho de o comentar seja com quem for. O único buzz criado foi o do esquecimento.

Um cenário semelhante está a acontecer em todas as agências de publicidade e de relações públicas espalhadas pelo país. A criatividade está a ser destruída por termos como "buzz", "viral", e "passa-palavra". Com os meios não-tradicionais a assumirem-se cada vez mais como uma peça fundamental no budjet dos departamentos de marketing, toda a gente quer apanhar este comboio. O problema reside no facto dos termos usados serem aplicados em conjunto a tudo os que os marketers fazem; pior ainda, pouco marketers são capazes de os distinguir.
“Buzz,” “viral,” e “”passa-palavra” têm sentidos diferentes para diferentes pessoas. Assim ficam aqui as minhas definições, as quais provavelmente vão diferir das suas.

O PASSA-PALAVRA é o meio mais poderoso do nosso planeta. É o partilhar de uma opinião entre dois ou mais consumidores sobre um produto ou um serviço. É o que acontece quando as pessoas se transformam em embaixadores naturais de uma marca. É o santo graal dos marketers, CEO's e empresários com o poder de fazer ou destruir um determinado produto. E a chave do sucesso... Ser honesto e verdadeiro.

O MARKETING VIRAL é uma tentativa para entregar uma mensagem de marketing capaz de se espalhar rápida e exponencialmente entre os consumidores. Hoje em dia o mais comum é assumir uma forma de mensagem electrónica ou vídeo. Ao contrário dos mais alarmistas, viral não significa inferno. Não é sequer desonesto ou artificial. No seu melhor é uma tentativa de "boca-a-boca" e no seu pior é apenas mais uma mensagem de e-mail desnecessária.

O BUZZ MARKETING é um acontecimento ou uma actividade que gera notoriedade, excitação e informação no consumidor. É normalmente algo que combina uma acontecimento esquisito, capaz de estontear e transmitir algo experiencial com o branding de uma empresa ou produto. Se o buzz marketing for feito correctamente, as pessoas irão escrever acerca dele, o que faz do buzz um excelente veículo de relações públicas. Vamos colocar estes termos em ordem!

O MARKETING VIRAL: SUBSERVIENT CHICKEN
Eu fiz a galinha dançar funk. Depois fiz com que ela fumasse um cigarro. Tentei que ela vomitasse, mas calculo que isso não estivesse no seu repertório. O Subservient Chicken (http://www.subservientchicken.com/) é um site desenvolvido por Crispin Porter + Bogusky
para o seu novo cliente - o Burger King. O site foi desenvolvido à imagem de um low budjet com um homem numa sala de estar low budjetcusto e vestido com um fato de galinha. Bastava escrever uma palavra na barra abaixo da galinha para que ela fizesse todo o tipo de coisas (coisas low budjet). É verdade. Eu voltei uma data de vezes ao site da Subservient Chicken. Inclusivé enviei por e-mail a página para alguns amigos meus. Logo a seguir mandei um e-mail que incluía todas as palavras-chave que indicavam as acções da galinha. Falei sobre isto e partilhei o conceito da galinha com uma série de pessoas. A galinha era viciante. Era viral. O problema residia no facto de raramente ir ao burger king. Eu não ia antes da Subservient Chicken. Decidi passar a ir ao Burger king após esta acção de marketing viral? Não. Discuti a nova e saborosa sandes de galinha do burger king com outras pessoas? Não. Pensei nas batatas fritas do McDonald's? Algumas vezes. O Subservient Chicken era marketing viral no sua forma mais requintada. Pode ter a minha percepção sobre a marca burger king, mas a verdade é que a galinha foi uma acção sem consequências, pois faltava-lhe um ingrediente: o boca-a-boca. A galinha não me deu vontade de discutir o produto burger king com outras pessoas e certamente que não me fez reconsiderar a minha opinião sobre os chicken nuggets.

O BUZZ MARKETING: RICHARD BRANSON VAI NU!
Richard Branson, à cerca de um ano atrás, queria lançar o seu novo serviço de comunicações móveis na América. O que ele tinha em mente, como de costume, era provocar um enorme impacto. Ele queria fazer algo tão marcante que fosse impossível alguém não se lembrar. Ele só tinha que criar algum buzz. A chave para o buzz marketing é que tem de ser maior, mais barulhento, melhor, mais fantástico, mais estonteante, mais espantoso ou mais incrível do que da última vez que se tenha feito. Tipicamente, o buzz marketing inclui uma injecção de adrenalina e informação sobre o produto. A adrenalina aparece como o factor para fazer esquecer os consumidores que estão a ser impactados comercialmente. Às vezes funciona, outras vezes não. Criar buzz para o Branson ficou a cargo da agência de event-marketing - a U.S. Concepts. A resposta deles foi lançar o Richard Branson de um arranha céus em Nova york, em plena hora de ponta, mas com uma particularidade - Ele estava completamente nu. Ao mesmo tempo, tinham cerca de 200 pessoas vestidas com fatos spandex vermelhos, a correr e a distribuir amostras de produto e folhetos informativos, assustando e surpreendendo todos aqueles que normalmente estão a correr para conseguirem apanhar o comboio das 5 da tarde. E sabem que mais? Eles conseguiram. Okay, o Branson estava na verdade num fato simulando o nu e ele recorreu a uma grua para o fazer aterrar no meio de manhattan. Mas os sujeitos nos fatos vermelhos de spandex conseguiram entregar milhares de flyers e muitas pessoas perderam o comboio das 5 da tarde. Apesar de tudo foi um grande sucesso. E qual foi o impacto?Bom, naturalmente que este foi um evento causador de muito buzz. Conseguiram que se cortasse o trânsito em Times Square e as pessoas realmente interrogaram-se se o Branson apareceria ou não totalmente nu. Os folhetos distribuidos levou a que alguns compradores se dirigissem às lojas, portanto há que considerar também esta parte da acção um sucesso. Mas vamos agora colocar as coisas no devido sítio. Esta acção não foi viral, uma vez que a campanha não gerou uma mensagem passível de ser transmitida ou enviada entre as pessoas. Também não foi uma acção de passa-palavra. Este evento não propiciou que os consumidores partilhassem as suas opiniões com outros por forma a se tornarem em embaixadores nativos para a marca Virgin mobile.
Tudo mo que eu fiquei a saber é que a Virgin tem um telemóvel. O facto de ter bons pacotes de chamadas ou um serviço de excepção nunca me foi transmitido. E, como já é usual para a Virgin, o branding vem sempre em primeiro lugar; neste caso reflectido na personagem Branson.

PASSA-PALAVRA: A SEGWAY
Há cerca de 5 anos atrás, o inventor Dean Kamen anunciou que tinha desenvolvido um produto que iria mudar o mundo. Depois de ter mantido a sua idéia em segredo durante alguns meses - por forma a aumentar a tensão - finalmente revelou o seu novo projecto: A Segway. O "claim" era de que a Segway iria mudar os transportes públicos para sempre. Esta veículo pedestre com uma plataforma e um guiador muito alto iria revolucionar a vida moderna. A melhor parte: era impossível cair da Segway enquanto se estava a conduzi-la.
Esta era uma coisa que valia a pena ser falada. Durante a maior parte do ano, a Segway poderia ser tudo o que as pessoas estavam a discutir. Quando é que a Ginger (nome de código adoptado antes do seu lançamento) estaria disponível no mercado? Quem é que tinha uma? Qual era o seu preço e como é que se poderia adquirir uma? Quantas é que estavam a ser produzidas e que velocidade é que atingia? Será que vinha com cores funky tipo o iMac? A Segway conseguiu um passa-palavra verdadeiramente eficaz. toda a gente estava a falar dela, mesmo sem que alguém tivesse tido algum contacto directo com ela. A Segway criou expectativas muito elevadas. Foram oferecidas algumas Segways a celebridades e mais tarde, qualquer um de nós a poderia encomendar na Amazon. As pessoas começaram a comprar. A cidade de Atlanta inclusivé adquiriu algumas para os seus guias turísticos por forma a estarem em permanente movimento dando indicações aos turistas - os quais divirtiam-se às custas de tentarem derrubar os guias da suas Segways.
No fim de contas, o passa-palavra sobre o produto foi espantoso e sem contar com o preço elevado do produto, as pessoas queriam adquiri-lo. Então, George Bush caiu da Segway (na verdade ele não a ligou antes de subir para cima, mas as pessoas não quiseram saber disso). E São Francisco baniu-as dos passeios. Algumas Segways foram devolvidas devido à má performance da bateria, apesar do facto de terem recebido inúmeros avisos sobre a forma de como cuidar das baterias. Mas as pessoas dão menos atenção aos avisos do que aos conselhos dos seus amigos. As pessoas continuaram a falar, no entanto passaram a dizer coisas negativas sobre a Segway. Começaram a dizer que não valia o preço pago e que não fazia o que era suposto fazer.
A Segway continuou a ter passa-palavra, uma vez que os consumidores estavam a partilhar as suas opiniões honestas sobre o produto. Mas desta vez o passa-palavra já não era tão excitante. As vendas derraparam e as pessoas passaram a achara que conduzir veículos híbridos era uma revolução suficiente nas suas vidas.

A EXCELÊNCIA DO PASSA-PALAVRA
No fim de tudo, são as pessoas quem decide o que é que vale a pena falar. Todos os posicionamentos que se criem não irão fazer com que um mau produto seja assunto de discussão. Os consumidores experimentam produtos, serviços e marcas e acrescentam-nos ao seu repertório de conversa - seja de uma forma consciente ou subconsciente. E todos nós temos um livro negro do passa-palavra; olhamos para ele quando achamos que é a altura certa.

Estes são os ingredientes que o passa-palavra deverá conter por forma a ser verdadeiramente eficaz:

DIÁLOGO MÚTUO: As pessoas devem olhar para um produto e depois procurar alguém para falar sobre ele. Depois devem procurar alguém com quem possam partilhar a sua experiência. É muito chato partilhar experiências apenas com nós próprios. O passa-palavra não é um momento solitário.

CONTADOR DE HISTÓRIAS: O que é que as pessoas partilham quando falam de um determinado produto? Experiências. As pessoas querem partilhar as suas interacções pessoais com os produtos. Por forma a amplificar o efeito do passa-palavra, as pessoas deverão ser levadas a lembrarem-se das suas histórias por forma a poderem partilhá-las.

EFEITO DE TRANSMISSÃO: As pessoas gostam de ter respostas. Esta é a razão pela qual se ouvirmos uma coisa vezes suficientes, por vezes fazemos de uma experiência vivida por outro, um argumento para exprimir a nossa própria opinião. Uma experiência indirecta continua a ser uma experiência, certo?

DIFUSÃO DE CONHECIMENTO: Ah, a derradeira chave. As pessoas gostam de ensinar os outros. E gostam de ser os primeiros a saber. Tudo isto gira á volta da alimentação dos nossos egos. E depois? Qual é o problema?

CAUSA E EFEITO
Então qual é a melhor forma de situar estes meios? Viral e buzz marketing são a causa. São acções de marketing fabricadas com o objectivo de captar a atenção das pessoas e pô-las a falar. Certamente que podem ser eficazes, mas quando são prevertidas podem tornar-se parte dum problema.
O passa-palavra é o efeito desejado. É uma ocorrência natural e honesta e muito difícil de ser criada pelo marketing de um determinado fabricante. É um meio feito das conversas e da comunicação gerada entre as pessoas. O passa-palavra pode tornar-se viral. Quando uma opinião honesta é divertida, sexy, pouco usual, excitante, urgente, camuflada ou chocante, vale a pena partilhá-la e circulará mais longe e mais rápido. Mas por forma a que isso aconteça, deverá haver embaixadores da marca e as pessoas deverão estar dispostas a sairem da sua rotina para partilharem uma experiência ou a sua paixão sobre um determinado produto.
A razão pela qual o passa-palavra é tão poderoso reside no facto de ser uma conversa com dois sentidos e certamente que não se encontra nas centenas de outras mensagens que tem no sua caixa de correio electrónica que estão à espera de serem apagadas.

(fonte: ChangeThis)

(fonte: strange maps)

(fonte: Strange Maps)

Por Al Ries e Laura Ries
Adaptado a partir da edição de HarperCollins Publishers, Inc., 1998

Hoje em dia a maior parte dos produtos e dos serviços são comprados, não vendidos. E o Branding favorece este processo. O Branding “pré-vende” o produto ou o serviço ao consumidor. O Branding é assim uma forma mais eficiente de vender coisas.
O último grito da venda sustentada pelo Branding acontece na internet. Os consumidores estão a comprar carros através de websites, sem efectivamente os terem visto ou sequer experimentado através de um testdrive. Está a acontecer um fenómeno de proporções sísmicas no mundo dos negócios, reflectido na mudança de paradigma da venda para a compra. Esta mudança é sustentada, potenciada e causada pelo surgimento das Marcas.

O que é o Branding?
O programa bem sucedido de Branding é baseado no conceito da singularidade. Cria na mente do potencial consumidor uma sensação de que não existe nenhum outro produto no mercado como o seu produto.
O Branding ganhou o estatuto de no fim dos anos 90 da “next big thing” do marketing. As 22 leis imutáveis do Branding proporcionam-lhe a perspectiva de que necessita para construir a marca que se distinguirá no extremamente confuso e povoado mercado concorrencial.

LEI DA EXPANSÃO
O poder de uma marca é inversamente proporcional ao seu espaço.
Curto Prazo versus Longo Prazo. Você expandiria a sua linha de produtos com o intuito de aumentar vendas no curto prazo? Ou manteria uma linha de produtos curta com o intuito de construir uma marca forte nas cabeças dos consumidores e assim aumentar as suas vendas no futuro? A maior parte das empresas aposta no curto prazo. Aumentar a linha de produtos, megabranding, preços variáveis e um conjunto de outras técnicas sofisticadas de marketing estão a ser usadas apenas para potenciar marcas ao contrário de as construir de raiz. No longo prazo isso vai gastar a marca até que ela passe a representar virtualmente nada.
A American Express era líder no segmento de cartões de crédito de prestígio. Tê-lo era sinónimo de previlégios exclusivos. Mais tarde começou a alargar as suas linhas de produto com a inclusão de novos cartões e serviços, supostamente para aumentar a sua quota de mercado. O objectivo do American Express era tornar-se um supermercado financeiro. Em 1988, a American Express, tinha uma mão cheia de cartões e 27% do mercado. Introduziu uma série de novos cartões. Segundo o CEO da American Express, o objectivo era emitir entre 12 a 15 novos cartões por ano. Hoje em dia a quota de mercado da American Express é de 18%.
Expandir a linha de produtos pode trazer vendas acrescidas no curto prazo, mas é um princípio absolutamente contrário do Branding. Se pretende construir uma marca poderosa na mente do consumidor, necessita de contrair a sua marca, nunca expandi-la. No longo prazo, expandir a sua marca vai fazer com que o seu poder diminua e a sua imagem seja enfraquecida.

LEI DA CONTRACÇÃO
Uma marca fica mais forte quando se limita o seu "focus"
Qualquer vilarejo tem o seu café. Em qualquer cidade é possível encontrar um café em qualquer esquina. E o que é que se pode encontrar para comer num café? Tudo.
O que é que fez o Howard Shultz? Num momento incrível de criatividade aplicada ao seu negócio, ele abriu um café especializado em... café. Ele limitou o seu "focus". Hoje em dia, a tradução das suas ideias - o starbucks é uma cadeia em franco cescimento e um negócio gerador de milhões de dólares anualmente.
O principal objectivo de um programa de Branding é o de dominar uma determinada categoria. Sempre que se domina uma categoria, o negócio torna-se extremamente poderoso. A Microsoft tem 90% de quota de mercado mundial dos sistemas operativos dos PC's. A Coca-Cola detém 70% do mercado mundial. Para se dominar qualquer categoria deve-se limitar o seu "focus".
Então porque é que tão poucos marketers querem contrair as suas marcas? Porque razão é que a maior parte dos marketers querem expandir as suas marcas? Porque a generalidade das pessoas olham para as empresas com sucesso e percepcionam o seu sucesso derivado de uma expansão, o que é uma percepção cada vez mais errada.

LEI DA NOTORIEDADE
O nascimento de uma marca deve depender da sua notoriedade e não da publicidade.
Anita Roddick transformou a Body-shop numa grande marca sem recorrer à publicidade. Em vez disso percorreu o mundo gerando notoriedade através das suas ideias relacionadas com o meio ambiente. Foi a torrente interminável de artigos publicados em revistas e jornais, acrescido ainda de entrevistas radiofónicas e televisivas que criou, literalmente, a marca Body-shop.
A melhor maneira de gerar notoriedade é ser o primeiro: A CNN foi o primeiro canal de notícias por cabo; A Compaq, o primeiro computador portátil.
Os media querem falar daquilo que é novo, das coisas que aparecem em primeiro lugar, daquilo que é moda, não daquilo que é o melhor. Quando uma marca é capaz de gerar notícias, então tem a capacidade de gerar notoriedade.
A maior parte das empresas desenvolvem as suas estratégias de Branding baseados na publicidade como o único meio de comunicação disponível. Está absolutamente errado. A estratégia deveria ser assente, em primeiro lugar, na vertente notoriedade.

LEI DA PUBLICIDADE
Uma vez nascida, uma marca necessita de publicidade para se manter saudável.
O orçamento publicitário deve ser encarado como o orçamento de defesa de um país. Os milhares de euros investidos em publicidade não geram vendas, apenas garantem que uma marca não perca quota de mercado para a concorrência.
A notoriedade é uma ferramenta poderosa, mas mais cedo ou mais tarde não será possível a uma marca sobreviver se estiver apoiada apenas nesta vertente. À medida que a notoriedade de uma marca vai decrescendo, haverá necessidade de um dia recorrer á publicidade de massas para defender a sua posição. Os gestores não deveriam encarar os seus orçamentos publicitários como investimentos que lhes irá proporcionar dividendos. Pelo contrário, deveriam olhar para os seus orçamentos publicitários como um garante de protecção das futuras perdas proporcionadas por futuros ataques da concorrência.
A publicidade é uma poderosa ferramenta que deverá ser encarada não como a solução para se chegar a uma liderança de mercado, mas antes como uma solução para se manter a liderança assim que esta é atingida.
As empresas que querem proteger as suas ebm estabelecidas marcas não deveriam hesitar em usar campanhas massivas de publicidade por forma a adormecer a concorrência.

LEI DA PALAVRA
Uma marca deveria lutar para se transformar numa palavra nas mentes dos seus consumidores. Que palavra nos vem à cabeça cada vez que pretendemos comprar um Mercedes? Se conseguirmos entrar na mente de um comprador de automóveis, a palavra seria provavelmente "prestígio", muito identificada com a própria marca. Se se pretende construir uma marca, deves-se orientar todos os esforços para que essa marca seja sinónimo de uma palavra nas cabeças dos consumidores. Uma palavra a que mais ninguém esteja associado. O que o "prestígio" é para a Mercedes, para a Volvo é a "segurança". A Volvo detém a palavra "segurança" na mente de um comprador de automóveis.
Assim que uma marca detém uma palavra, é quase impossível para um concorrente roubar essa palavra na cabeça dos consumidores. O que é um Kleenex? Que palavra se associa à marca Kleenex? A Kleenex é dona da palavra associada a esta categoria de produtos. Kleenex é um lenço. Quando se usa a marca para definir uma categoria de produtos é quando essa marca passa a deter uma palavra.

LEI DA CREDENCIAÇÃO
O ingrediente crucial para o sucesso de qualquer marca deve assentar na sua autenticidade. Os clientes são desconfiados. Eles tendem a desacreditar todos os atributos dos produtos. De qualquer forma deve sempre haver um atributo que se sobrepõe a qualquer outro da marca. É o mais verdadeiro. É o atributo que confere autenticidade. Quando a Coca-Cola, lançou o claim "Coke is the real thing. Everything else is an imitation", os consumidores instantaneamente responderam "sim". Embora este claim tenha sido utilizado há mais de 30 anos, o seu conceito ficou muito associado à Coca-Cola. É a principal credencial da marca Coca-Cola.
As credenciais são os elementos colaterais que garantem a performance das marcas. Quando se possuiu as credenciais correctas, todos os prospects de uma marca tendem a acreditar em tudo o que uma marca diz.
Liderança é a forma mais directa e precisa para se estabelecer as credenciais de uma marca. Quando não se possuiu uma marca líder, a melhor estratégia é criar uma nova categoria na qual se pode reclamar liderança. Existem também benefícios a longo prazo a retirar da liderança. Um estudo datado de 1923 sobre 25 categorias de produtos demontra que 20 das 25 marcas analisadas ainda são líderes de mercado hoje em dia. Em 75 anos, apenas 5 marcas perderam a posição de líderes. Este é o poder das credenciais.

LEI DA QUALIDADE
A qualidade é importante, mas as marcas não dependem apenas da qualidade.
O que é a qualidade? Toda a gente pensa que consegue distinguir um produto de grande qualidade de um de baixa qualidade, mas na realidade as coisas não são assim tão óbvias. Será que um Rolex mede melhor o tempo do que um Timex? De certeza?
Qualidade, ou a percepção da qualidade, é um factor residente na mente do consumidor. Se se pretende construir uma marca forte, tem de se construir uma percepção da qualidade igualmente forte. A melhor forma de o fazer é seguindo as leis do Branding. Por exemplo, a lei da contracção. O que é que acontece quando se limite o "focus"? Passa-se de generalista a especialista. E um especialista é normalmente entendido como um profissional que sabe mais e passível de apresentar uma melhor qualidade nos seus produtos do que um generalista.
Nada há nada de errado com a qualidade. Normalmente aconselhamos os nossos clientes a colocar o factor qualidade na construção das suas marcas, mas não devem confiar apenas na qualidade para construir as suas marcas. Para construir uma marca de qualidade é necessário limitar o "focus" e elevar preços.

LEI DA CATEGORIA
Uma marca líder deve promover a categoria onde está inserida, não a marca.
De acordo com a lei da contracção, uma marca fica mais forte quando limita o seu "focus". O que é que acontece quando se limita o "focus" de tal forma que passa a não existir qualquer mercado para a marca? Esta é, potencialmente, a situação ideal para qualquer marca. Assim criou-se a oportunidade de se criar uma nova categoria de mercado.
Para se construir uma marca numa categoria não existente deverão ser feitas 2 coisas ao mesmo tempo:
- Lançar uma marca de tal forma que seja percepcionada como a primeira, como a líder, a pioneira, a original. Invariavelmente, uma destas palavras deverão ser utilizadas como claim da marca
- Promover uma nova categoria
Esta é a forma de se construir uma marca. Limitar o "focus" a uma fatia de mercado e depois fazer com que o nome da marca seja identificado como o nome da categoria criada, ao mesmo tempo que se expande a categoria, promovendo os seus benefícios, não os benefícios da marca.
O que é que acontece quando aparece a concorrência, situação sempre inevitável? A maior parte dos líderes de categoria anseiam por mudar para um modo de cosntrução de uma marca. É um erro. Os líderes devem continuar a promover a sua categoria, por forma a aumentar o tamanho da própria categoria em vez de se preocuparem em aumentar apenas o tamanho da fatia que lhes dizem respeito.

LEI DO NOME
A longo prazo uma marca não é mais do que um nome.
A decisão mais importante que se deverá tomar na área do Branding é dar um nome a um produto ou a um serviço.
Não se deve confundir as características que tornam um marca bem sucedida a curto prazo com as características que tornam umamarca bem sucedida a longo prazo. A curto prazo uma marca necessita de apenas uma ideia ou conceito para sobreviver. Necessita ser o líder numa nova categoria. Necessita de conquistar uma palavra na mente dos consumidores.
No entanto, os marketeers frequentemente negligenciam a importância do nome - "O que realmente interessa é um produto em si mesmo e os benefícios que o produto possa trazer aos consumidores".
Um produto mau é visto como o alerta vermelho no marketing. Aparece sempre como desculpa para justificar a ausência de estratégias de Branding da maior parte das empresas. Os conglomerados de produtos dominam a Ásia. Virtualmente todas as grandes empresas da Ásia usam uma "megabrand", uma "masterbrand" ou uma estratégia diluída em várias linhas de produtos.
O que é um Mitsubishi? 16 das 100 maiores empresas Japonesas comercializam produtos e serviços com o nome Mitsubishi. Tudo desde automóveis, passando por semi-condutores até electrónica de consumo. E ainda equipamento espacial e sistema de transportes!
Se comparar-mos o Japão com os Estados Unidos, as 100 maiores empresas do último atingiram vendas no último ano na ordem dos 2,8 triliões de doláres. Também as 100 maiores empresas do Japão facturaram o mesmo valor aproximado. A verdadeira diferença está na margem de lucro. As 100 maiores dos Estados Unidos apresentaram uma margem de lucro correspondente a uma média de 6,3% contra as vendas. As 100 maiores Japonesas tiveram apenas uma margem de lucro média na ordem dos 1,1% contra as vendas.
Por toda a Ásia são verificados os mesmos padrões. Linhas extensas de vários produtos estão a destruir as marcas (quando se expande, o poder de uma marca é reduzido. Quando se contrai potencia-se uma marca).

LEI DA EXTENSÃO
Não é necessário ir até à Ásia para se encontrar exemplos flagrantes de produtos que derivam de linhas de produção. Uma das razões pelas quais 90% de todas as novas marcas serem derivadas de linhas de produção já existentes é devido a decisões de gestão tomadas no lado errado da batuta de medição. Apenas mede um sucesso da extensão. Nunca mede a eentual erosão do "core" da marca.
E não é apena erosão, é também as oportunidades perdidas. As grandes e poderosas marcas deviam ter quotas de mercado na ordem dos 50%, como a Coca-Cola, a Heinz, a Pop-Tarts, a Jell-O e a Gerber's. Mas é difícil encontrar mais além de um punhado de grandes marcas. A maior parte delas morreram devido à sua exensão de linhas de produtos.
A questão é transparente. É a diferença entre construir grandes marcas e marcas sem expressão. A maior parte dos gestores questionam-se até onde querem extender as suas marcas e gastam muit dinheiro em estudos de mercado para a avaliar esse cenário.
Muitos fabricantes constituem-se como os seus próprios inimigos. O que é que as extensões de linhas de produtos como as Lights, Healthy, fat-free nos dizem? Dizem-nos que os produtos normais não são adequados ao consumo.
Se o mercado está a fugir a uma empresa, deve-se lançar uma segunda marca. Se não houver possibilidades para tal, então deve-se ficar onde se está e deve-se continuar a construir a marca.

LEI DO COMPANHEIRISMO
Por forma a se conseguir construir uma categoria, uma marca deve sempre acolher outras marcas.
A ganância normalmente interfere com o senso comum. A marca dominante numa determinada categoria normalmente tenta alargar a sua oferta com o intuito de conquistar o máximo possível da quota de mercado. A lei da expansão sugere precisamente o contrário. Quando se alarga uma marca, ela perde força.
O que nos leva à lei da companheirismo. Não só uma marca dominante deve tolerar a sua concorrência, como também lhe deve dar as boas vindas. A melhor coisa que aconteceu à Coca-Cola foi a Pepsi-Cola. A possibilidade de escolha estimula a procura. A concorrência entre a Coca-Cola e a Pepsi faz com que os consumidores estejam mais conscientes do mercado das colas. E o consumo per capita aumenta.
Para cada categoria, 2 marcas principais parece ser o melhor cenário. Coca-Cola e Pepsi no mercado das colas, Kodak e Fugi no mercado da revelação de fotografia, Nintendo e Playstation no mercado das consolas e Duracell e Energizer no mercado das pilhas.
A lei do companheirismo também é visível em funcionamento na área do retalho. Onde uma determinada loja não resulta, muitas outras lojas poderão resultar. Em vez de estarem espalhados por toda a cidade, os stands de automóveis usados costumam estar reunidos numa "avenida dos automóveis". Onde um stand poderá ter dificuldades em sobreviver, uma mão de cheia de outros stands poderão estar a prosperar. Este é o poder do companheirismo.
As marcas deveriam acolher a concorrência saudável. Normalmente traz mais consumidores para qualquer categoria.

LEI GENERALISTA
Um dos caminhos mais rápidos para o falhanço é baptizar uma marca com um nome generalista.
No passado, algumas das empresas (e marcas) com maior sucesso tinham nomes generalistas. Algumas das empresas "General", "Standard", "National" e "International" continuam vivas (e até com bastante sucesso). Algumas delas estão entre as maiores e mais conhecidas marcas do mundo inteiro. O facto é que estas empresas têm sucesso independentemente dos seus nomes.
A maior parte da comunicação de marcas acontece por via oral, não por via visual. O número médio de pessoas que ouve rádio ou vê televisão é cerca de 9 vezes superior aqueles que lêm revistas ou jornais.
Acrescente-se ainda que para acrescentar algum sentido à palavra impressa, o processo mental recorre a sons. A palavra escrita é secundária relativamente ao som que ela gera na cabeça do leitor. Então como é possível para um leitor diferenciar a palavra "general" da palavra "General"? É possível, mas com uma grande dificuldade.
O que se deveria fazer é encontrar uma palavra normal colocada fora de contexto por forma a que ela nos remeta para um atributo básico relacionado com a marca. Blockbuster Video é uma poderoso nome de uma marca. "General Video Rental" não o é, definitivamente.
A nossa mente não é regulada por letras, mas sim por sons. Podemos arranjar todas as justificações que quisermos, mas uma palavra generalista será sempre uma palavra generalista nas nossas cabeças, independentemente da forma como a soletramos.

LEI DA EMPRESA
As marcas são marcas. As empresas são empresas. Existe uma diferença.
Nada causa mais confusão numa estratégia de Branding do que o uso correcto do nome de uma empresa.
Os nomes das marcas deviam ser sempre prioritários em relação ao nome da empresa. Os consumidores compram marcas, não empresas. Quando um nome de uma empresa é usado como uma marca, os consumidores tendem a associar estes nomes a marcas (GE, Coca-Cola, IBM, Xerox, Intel). Uma empresa será sempre uma empresa desde que o seu nome não esteja a ser usado como uma marca. Uma marca é uma marca. Há aqui uma diferença.
A menos que existam razões inultrapassáveis para se fazer o contrário, a melhor estratégica de Branding deverá passar por usar o nome da empresa como o nome da marca. A empresa WD-40 deu origem à marca WD-40. A Coca-Cola deu origem à marca Coca-Cola. Simples, directo e fácil de entender.
Será que o consumidor se preocupa em saber se a Toyota, a Honda ou a Nissan é o fabricante do Lexus? Provavelmente não. Mas o presidente da Toyota certamente que se preocupa. A visão interna é totalmente diferente da visão do exterior. Os gestores devem constantemente lembrar-se de que os consumidores se preocupam apenas com as marcas e não com as empresas.
Vamos ver o que acontece quando se usa ao mesmo tempo o nome da empresa e o nome da marca na embalagem do produto. Por exemplo o Microsoft Excel. A parte "Microsoft" é redundante. Ninguém além da Microsoft faz o software Excel. Uma vez que os clientes tendem a simplificar os nomes o mais possível, o "Microsoft Excel" rapidamente transforma-se em "Excel". "Vou comprar o Excel".
O "Microsoft Word" é de outra natureza. "Word" é uam palavra de carácter generalista. Além do mais muitos dos concorrentes da Microsoft já usaram a palavra "Word" nos seus produtos, como "Wordperfect", "Wordstar", etc. Como resultado os consumidores tendem a utilizar o nome completo do produto - "Microsoft Word". Isto não é necessariamente positivo do ponto de vista da empresa.
Quando os consumidores sentem que têm de utilizar simultaneamente o nome de uma empresa e de uma marca, normalmente cria-se um problema no Branding.
Nenhum assunto em Branding é tão discutido como o papel que o nome da empresa possa desempenhar. E mesmo assim, na maioria dos casos, nem se quer se constitui como um assunto. A marca em si mesma deveria ser o foco da atenção. Se se tiver de usar o nome da empresa, então que se use, mas que se faça de uma forma secundária em relação ao nome da marca.

LEI DAS SUBMARCAS
O que o Branding constrói, o subBranding pode destruir.
A gestão tem tendência para inventar terminologias com o intuito de legitimar os passos seguintes que uma estratégia de Branding segue.
A cadeia de hotéis Holiday Inn pretendia subir um degrau no segmento da hotelaria. Uma estartégia típica de extensão de linha de produto produziria nomes como Holiday Inn Deluxe. O que é que se fez? Inventaram uma submarca que resultou no Holiday Inn Crowne Plaza.
O mundo do marketing está envolvido num pensamento conceptual que nada tem a ver com o mundo real. O subBranding é um desses conceitos. Um estudo entre os clientes do Holiday Inn revelou aquilo que era expectável: "Um óptimo hotel, mas um pouco caro para um Holiday Inn". A gestão finalmente percebeu a mensagem e está pleno processo de eliminar a ligação à empresa. Os hoteis vão passar-se a chamar apenas Crowne Plaza.
Os consumidores têm uma panóplia de escolhas. As submarcas indiciam precisamente o contrário. Porque é que um cliente deve assumir e esperar que o Holiday Inn suba na escala dos hotéis? Nesse caso, não seria expectável os clientes experimentar o Hilton, Hyatt ou o Marriott em primeiro lugar? Para quê gastar tanto dinheiro para ficar num Holiday Inn?
O subBranding já foi bastante criticado e a comunidade de marketing está a reavaliar este conceito. Os gurus do marketing preferem chamar a este conceito de estratégia de masterbrand ou megabrand. O que o fabricante considera como uma masterbrand, o consumidor considera como uma marca (os consumidores não entendem de todo o conceito de masterbrand).
A essência de uma marca passa por uma ideia, um atributo capaz de ter uma presença na mente. O subBranding é um conceito que transporta a marca numa direcção completamente oposta.

LEI DA DESMULTIPLICAÇÃO
Há um espaço e um tempo para se lançar uma segunda marca.
Poderá parecer que as leis do Branding sugerem que uma empresa concentre todos os seus recursos numa única marca ou num único mercado. Mas, por ventura, poderá chegar um momento quando uma empresa deverá lançar uma segunda marca, E possivelmente uma terceira e uma quarta marca. Em algumas situações, uma família de marcas poderá ser desenvolvida por forma a assegurar por parte da empresa o controlo de um mercado nos anos vindouros.
A solução para esta aproximação é fazer com que cada marca da família seja individual e que possua uma identidade própria. O impulso natural de se atribuir um "look" de famíla a um conjunto de marcas deverá ser combatido. O caminho é fazer com que cada marca seja diferente e distinta o mais possível.
A Time Inc. tornou-se na maior editora mundioal de revistas, não devido ao facto de lançar títulos "agarrados" a revista Time, mas através do lançamento de publicações absolutamente distintas: Time, Fortiune (não a revista Time para os negócios), Sports Illustrated (não a revista Time para os desportos), People (não a revista Time para a sociedade). O grande desafio e a grande prioridade é manter esta separação entre as marcas e não torna-las todas parecidas.
Esta não é uma estratégia para todas as empresas, mas quando é apropriada, uma estratégia de desmultiplicação pode ser usada por forma a dominar uma categoria a longo prazo.

LEI DA FORMA
O logotipo de uma marca deveria ser desenhado por forma a garantir uma harmonia com os olhos... os dois olhos.
O logotipo é uma combinação entre o "trademark", traduzido num símbolo visual da marca, e o nome da marca. Uma vez que os olhos dos consumidores estão lado a lado, a forma ideal para o logotipo deverá ser horizontal. basicamente a parte vertical deverá ser um pouco menos de metade da parte horizontal. Este formato horizontal garantirá o máximo impacto de um logotipo.
De igual importância é a sua legibilidade. As palavras são as responsáveis pela poder de uma marca. Muitos esforços são desenvolvidos no sentido de criar símbolos ou ícones para serem usados nos logotipos. Na maior parte dos casos estes esforços são em vão. O poder de um nome de uma marca reside no significado de uma palavra que ecoa na mente. Para a maior parte das marcas, um símbolo contém muito pouco ou mesmo nada que ajude a criar este significado nas mentes dos consumidores.

LEI DA COR
Uma marca deveria optar por uma cor contrária aos seus principais concorrentes.
Uma outra forma de tornar uma marca distintiva é a sua cor. É preferível optar por uma das 5 cores primárias (vermelho, laranja, amarelo, verde e azul) em vez de uma cor intermédia ou composta. Mas que cor?
Deverá ser levado em conta que todas as cores não são interpretadas da mesma forma pelo olho de quem as vê. Vermelho é a cor da energia e da excitação. Azul é tranquilo e pacífico. No mundo das marcas, o vermelho é muito usado no retalho por forma a atrair a atenção. Azul é uma cor mais corporativa usada para transmitir estabilidade.
Na altura de seleccionar uma cor para uma marca e o seu logo, os gestores normalmente focam no tom que querem transmitir em vez da identidade única que querem dar à marca. O tom naturalmente que é importante, mas outros factores deveriam contribuir para a escolha de uma cor.
Os líderes têm sempre a primeira escolha. Normalmente a melhor a cor a escolher é aquela que melhor simboliza a categoria. Há uma razão assente numa lógica poderosa para escolher uma cor que seja contrária dos principais concorrentes.
A cor lógica para a Coca-Cola é o vermelho. A Coca-Cola usa o vermelho há mais de 100 anos. A Pepsi-Cola optou por uma escolha pobre. Escolheu o vermelho para representar a Cola e o azul para se diferenciar da marca Coca- Cola. O facto de não ter optado por uma única cor diferenciadora faz com que a Pepsi seja invisível quando confrontada com o vermelho da Coca-Cola.

LEI DAS FRONTEIRAS
Não existem barreiras para uma marca global. Uma marca não deverá conhecer qualquer fronteira.
Durante anos a palavra mágica de muitos produtos tem sido "imported". Desde que os consumidores valorizam um determinado produto, a percapção de onde a marca é originária poderá acrescentar ou subtrair valor a essa mesma marca. Alguém questiona o valor dos relógios oriundos da Suiça, automóveis da Alemanha ou produtos electrónicos do Japão?
A percepção de um país é importante - por exemplo, a Toyota, a Honda e a Nissan são marcas globais de percepção japonesa; Gucci, Versace e Armani são também marcas globais mas de percepção Italiana.
Com cerca de 70% das suas vendas e 80% dos seus lucros fora dos Estados Unidos, a Coca-Cola insiste em afirmar-se como marca global e não uma marca americana. Mas seria uma grande erro de marketing se a Coca-Cola abandonasse a sua herança americana. Qualquer marca tem de ser oriunda de algum lugar.

LEI DA CONSISTÊNCIA
Uma marca não é construída do dia para a noite. O sucesso é medido em décadas e não em anos.
Uma lei que é frequentemente violada é a lei da consistência. Uma marca não pode ficar retida na mente dos consumidores a não ser que seja representativa de algo. Mas a partir do momento em que uma marca ocupa uma posição de relevância nas mentes das pessoas, os fabricantes normalmente pensam que isso é razão para uma mudança.
Os mercados podem mudar, mas as marcas não. Nunca... Podem ser ligeiramente adaptadas ou acrescentadas de um novo alento, mas as suas características essenciais nunca deverão ser alteradas. Se o mercado se orienta no sentido contrário, tem de se optar por uma destas soluções: Seguir as tendências e destruir a marca ou aguentar e esperar que as tendências mudem a favor dela. De acordo com a nossa experiência é aconcelhável a segunda opção.
No negócio das bebidas licorosas, o bourbon e o whisky são chamadas de bebidas castanhas enquanto o gin e o vodka são bebidas brancas. Poderá haver uma tendência das bebidas castanhas abraçarem as bebidas brancas , mas será que se deveria introduzir, por exemplo, um vodka Jack Daniel´s? Pensamos que não, a avaliar pela experiência da introdução da cerveja Jack Daniel's. Foi um fracasso e foi retirada do mercado.
Sempre que se ouvir a frase "Porque razão é que nos devemos limitar?" deve ser colocado um travão. As marcas devem ser limitadas. Essa é a essência do Branding. Uma marca deve representar algo simples e concreto na mente. Limitação combinada com consistência (durante décadas e não anos) é o fundamento de uma marca.

LEI DA MUDANÇA
As marcas podem mudar, mas muito raramente e com muito cuidado.
Já embarcados nas ideias da consistência e do focus, porque é que vem ao lume o conceito da mudança? Porque nada na vida é absoluto. E a lei da mudança é a grande excepção às leis do Branding.
Mas a mudança de uma marca não deverá ocorrer dentro da empresa, mas sim no interior das mentes dos seus consumidores. Se se pretender mudar uma marca, deve-se prestar bastante atenção nos alvos dela - as mentes dos seus consumidores.
A forma como pensamos a nossa marca não interessa. O que interessa é o que os consumidores pensam da marca. No processo de mudança de uma marca deve -se em primeiro lugar olhar para as mentes dos consumidores.
Mas se uma marca está presente na mentes dos consumidores de uma forma distinta, então a mudança da marca é assumidamente um risco. Vai ser um processo longo, difícil, caro e mesmo impossível, por vezes.

LEI DA MORTALIDADE
Nenhuma marca viverá eternamente. A eutanásia muitas vezes é a melhor solução.
Enquanto as leis do Branding são imutáveis, as marcas não o são. Elas nasceram, cresceram, amadureceram e eventualmente irão morrer. Uma vez entendido o conceito do Branding, é mais fácil apercebermo-nos quando é chegada a altura de uma marca morrer de velha.
Oportunidades para novas marcas estão constantemente a serem criadas através da invenção de novos nichos de mercado. É uma imitação da vida. Uma nova geração aparece e dispara para novas e excitantes direcções. Entretanto a geração anterior envelhece e acaba por morrer. As empresas cometem sérios erros ao lutar contra este processo, pois trata-se de um processo mais do que natural. Deve-se investir nas novas gerações.
O que é a kodak? Uma câmara convencional e um filme convencional. Mas o mercado está a mudar para a fotografia digital. A longo prazo o negócio de biliões de dólares da Kidak está em risco. Será que o mercado vai-se tornar digital? A história não está do lado da Kodak. Na nossa opinião a Kodak está a cometer grandes erros no que toca ao Branding. Em vez de lançar uma nova marca, a Kodak está a aventurar-se no mercado da fotografia digital com o nome Kodak Digital Science. Tem muito poucas probalidades de resultar. Existem muitos concorrentes no mercado com uma reputação digital que falta à kodak. Só para nomear alguns: Canon, Minolta, Sharp, Sony e Casio. E ainda mais importante, quando assistimos ao desenvolvimento de um novo nicho, o vencedor inevitável é a marca com o nome mais revolucionário.

LEI DA SINGULARIDADE
O aspecto mais importante de uma marca é a sua percepção de singular.
O que é uma Miller? Uma cerveja normal, leve, barata, cara. O que é um macintosh? Um sistema operativo ou um computador pessoal para se ter em casa, no escritório, barato, caro.
Estas marcas foram queimadas porque perderam a sua singularidade. Elas poderiam naturalmente manter-se no mercado devido à generosidade revelada pelos seus concorrentes no que toca à extensão das suas linhas de produtos. Mas que não se faça qualquer confusão: A perda da singularidade enfraquece uma marca.
O que é uma marca? Algo capaz de substituir uma palavra comum; Uma ideia singular de um conceito materializável na mente dos consumidores. É tão simples e tão complexo como isto.

5 segundos que provocaram uma torrente de avatars, um website, t-shirts e um sem número de utilizações em redes sociais. Originalmente retirado de um programa de tv japonês, um websurfer com olho decidiu isolar a parte dramática, acrescentar uma música apropriada e lançar para o youtube.




A sequela para o filme viral vencedor de um leão em Cannes lançado pela dove em 2006"Evolution". "Em apenas um minuto, expõe a obsessão à volta da barbie, contribui para uma consciencialização das raparigas e das mulheres e expõe o "horrível" da chamada indústria da beleza.




Este vídeo foi visto cerca de 49.000.000 de vezes




Não se destina a toda a gente, mas esta websérie composta por 36 episódios de 8 minutos cada, criou o buzz suficiente para chamar a atenção dos grandes meios. Resultou numa contratação pela NBC para a criação de uma série de 6 episódios de 1 hora cada.
(carregue no link)
QUARTERLIFE


O fenómeno "Chocolate Rain" arrecadou 12.000.000 de visionamentos.




Quase 30.000.000 de visionamentos no youtube provam que as pessoas adoram um bom drama. Quando lhe perguntaram porque é que cerca de 50% dos americanos não conseguem localizar os EUA num mapa, respondeu que os americanos... não têm mapas... e que a educação dos americanos equipara-se à dos sul africanos e iraquianos.




Excelente vídeo já anteriormente "postado"




Um bom exemplo da criatividade desenfreada gerada nas ferramentas de "self-publishing" como o youtube




Leões atacão um búfalo bébé e logo a seguir são atacados por um crocodilo. Este vídeo foi de tal forma impactante que os próprios fundadores do youtube nomearam-no como um dos seus vídeos favoritos do mês de Maio.




Este é um bom exemplo de como um marketer deve trilhar os caminhos do vídeo viral: Criar um vídeo interessante, contratar um especialista em marketing viral para o promover e conseguir milhões de visionamentos.



(fonte: advertising age)

(Fonte: Strande Maps)

Os marketeers devem ligar-se emocionalmente com os consumidores

Por: Kevin Roberts, CEO Worldwide of Saatchi & Saatchi
Publicado: 29 de Janeiro, 2007, in 'Advertising Age'
Adaptado do livro “The Lovemarks Effect: Winning in the consumer economy”, by Kevin Roberts

Os meus primeiros anos como profissional de marketing foram passados na Procter & Gamble e na Gillette no médio oriente. Era comprar e vender no seu estado mais elementar. Cada rua tinha as suas especialidades, os seus cheiros, a sua própria comunidade. Naturalmente que surgiam aqui e ali alguns gritos e discussões, mas a maior parte das transacções eram resolvidas com base nas relações pessoais e na capacidade de despertar os 5 sentidos. Montras vistosas e perfumadas, o omnipresente momento de servir um chá, as últimas notícias e o constante movimento que caracteriza o bazzar... Absolutamente irresistível!

Deixar este mundo rico em texturas foi o próximo passo. Durante anos lutei contra a forma acéptica de consumir do mundo desenvolvido onde reinava a ausência de sentidos, intermináveis prateleiras e produtos perfeitamente empilhados. As pessoas não são feitas de linhas exactas. Cheguei a perguntar-me porque é que havia supermercados?

Depois veio a revolução digital e as regras começaram a ser quebradas, confundindo os retalhistas e os produtores com novas exigências, escolhas e necessidades. O impacto da concorrência passou a ser uma obsessão quando as margens são baixas e os riscos elevados. Os meios tradicionais, o marketing e a publicidade foram apanhados numa corrida com retornos baixos e ainda continuam a lutar para se recomporem e adaptarem-se à nova realidade ou então continuam a tentar remar contra a maré.

De volta ao Bazzar
Hoje em dia há mais de um bilião de pessoas on-line a criar o maior Bazzar que o mundo já assitiu. Acrescente-se ainda mais 2 biliões de consumidores tradicionais e entramos numa nova era da comunicação. E o que é que isto me faz lembrar, mais do que qualquer outra coisa? O Souk de Casablanca. Nesta nova versão, 2 coisas são importantes: O que acontece no monitor e o que acontece dentro da loja. Em ambos conseguimos vislumbrar a forma do que eu preconizo no meu livro “the lovemarks effect” como a “Economia da Atracção”.

Este vai ser o ano em que a “Economia da Atracção” vai emergir. Assente no princípio básico da orientação dos produtores e retalhistas para os consumidores, o futuro pertencerá aos que conseguirem ligar-se emcionalmente com os últimos.
Embora a ideia da atracção seja simples, os maketeers desvalorizaram-na deixando-a nas mãos do tradicional mundo do showbizz. Ignoraram os detalhes implícitos no processo de atracção pessoal, um processo onde a emoção gera intimidade. As economias necessitam de moeda para que as ideias e os produtos possam fluir. A atenção humana é a principal moeda da “Economia de Atracção”; a emoção humana é o fundamento da “Economia de Atracção”. Identificar a emoção é difícil porque as suas complexidades não são mensuráveis. Basta pensarmos no valor do nosso rosto. Os nossos músculos faciais consegue mais de 10.000 combinações possíveis capazes de traduzir aquilo que estamos a sentir. A “Economia de Atracção” não é baseada no princípio de “One hit and you’re it”. Atracção exige emoção, mas emoção com um propósito.

Uma nova missão
Toda a gente está obcecada pela organização e as suas metodologias, parcerias e protocolos. O que realmente necessitamos é de pensadores criativos, pessoas que resolvam problemas e inovadores. O verdadeiro desafio está nas mãos dos que têm grande capacidade de atrair e de produzir as coisas que realmente interessam aos consumidores: música e design, jogos e lojas, parques de diversão e eventos, hotéis e entreternimento.

O surgimento da “Economia de Atracção” abre um novo mundo para os consumidores, marketeers, publicitários, editores, retalhistas, designers de jogos – todos nós! A emoção deve ser o principal atributo daquilo que fazemos, pois tem a capacidade de nos libertar dos espartilhos tradicionais que nos manteve afastados do que realmente interessa.
O que conta é saber responder aquilo que as pessoas desejam e valorizam. Ninguém quer fazer parte de uma indústria que impinge às pessoas coisas que não necessitam. Vamos todos contribuir para proporcionar escolhas realmente atractivas e excitantes que possam fazer a diferenção na vida das pessoas.

Os 10 princípios da “Economia da Atracção”
1. Emoção atrai emoção: As escolhas emocionais são aquelas que mais contam porque elas propiciam a mudança. O neurologista Donald Calne diz-nos que a razão leva-nos a conclusões enquanto a emoção leva-nos à acção.

2. Os sentidos atraem as emoções: Fragrâncias ricas, sabores satisfatórios e ambientes de tacto surpreendem-nos e deliciam-nos. As feromonas são mensageiros irresistíveis da atracção.

3. O gosto atrai o gosto: A empatia é a energia da “Economia de Atracção”. Nada atrai mais do que um profundo conhecimento das coisas que nos interessam.

4. Surpresa atrai prazer: As pessoas adoram o que é novo e diferente, excitante e estimulante. O mistério mantém a atracção viva.

5. Interactividade atrai o compromisso: Seja através de um click, telefone ou uma peça gráfica, a partir de um momento em que assumimos um compromisso, estamos mais predispostos a fazê-lo novamente.

6. Histórias atraem memórias: 77% dos americanos conseguem identificar pelo menos 2 dos 7 anões. Apenas 24% consegue identificar 2 juízes do supremo tribunal de justiça. Onde é que está a diferença? Os anões têm melhores histórias para contar do que os juízes.

7. Entretenimento atrai contactos: As capacidades de um entertainer animam a “Economia de Atracção”.

8. Música proporciona sentido: As pessoas encontram-se consigo próprias através da música há mais de 30.000 anos e hoje em dia temos a possibilidade de encontrar música à nossa medida.

9. Comunidades atraem lealdade: Juntos conseguem. Separados conseguem comunicar através dos telemóveis.

10. “Lovemarks” atraem consumidores inspirados: Eles são as pessoas que adoram ser envolvidos. São apaixonados pelas suas marcas de referência, divulgam as suas experiências e inovam... de graça.

Distribuição dos loiros na Europa



O mundo com as suas principais estações

Já lá vão 30 anos...
Chamamos a atenção para o poster com a maçã lá atrás.

O autor Daniel Terdiman vai lançar um novo livro intitulado de: The Entrepreneur's Guide to Second Life: Making Money in the Metaverse.
O autor estima que existem centenas de pessoas que vivem apenas dos seus negócios no Second Life e para este livro entrevistou uma dúzia deles.

O "Entrepreneur's Guide to Second Life" começa com uma visão abrangente do mundo virtual e da sua florescente economia, assim como sobre os desafios que representa para os empreendedores. Um capítulo dedicado aos negócios virtuais debruça-se sobre as características que um negócio no Second Life deve ter, assim como as regras fundamentais que regem o marketing e a publicidade daquele mundo.

Os restantes capítulos debruçam-se sobre a forma de planear, iniciar e gerir um negóciuo de sucesso, tal como imobiliárias, moda, acessórios, construção, produtos para adultos, produção musical e de vídeo, criação de arte e produção e gestão de eventos na área do entretenimento.

(fonte: Techcrunch)

Loic é Francês e é um empresário de sucesso em Silicon Valley. Para além de já ter criado a uBlog, organiza uma conferência anual sobre internet (le Web) e acabou de fundar a Seesmic. Estas são as suas 10 regras que uma start-up para ter sucesso deve respeitar:

1. Não espere por uma ideia revolucionária. Ela nunca irá aparecer. Concentre-se apenas nos detalhes que interessam e execute com a maior rapidez possível.

2. Partilhe a sua ideia. Quanto mais partilhar, mais conselhos receberá e com isso aprenderá muito mais. Reuna-se converse constantemente com os seus concorrentes.

3. Crie uma comunidade. Use os blogs e todas as possibilidades dos "meios sociais" para as pessoas ficarem a conhecê-lo.

4. Ouça a sua comunidade. Responda a todas as suas perguntas e construa o seu produto baseado no feed-back da comunidade.

5. Reuna uma equipa de excepção. Preocupe-se em seleccionar para a sua equipa, pessoas com capacidades diferentes das suas. Procure pessoas que são melhores do que você.

6. Seja o primeiro a reconhecer um problema. Toda a gente faz erros. Torne o assunto público, aprenda com isso e corrija-o.

7. Não perca tempo com estudos de mercado. Lance versões de teste o mais cedo possível. Continue a melhorar as características do seu produto sem qualquer secretismo.

8. Não fique obcecado com planos de negócio. De qualquer forma as suas previsões irão sair todas goradas.

9. Não faça um grande esforço de marketing. É muito mais importante e muito mais poderoso que a comunidade contruída à volta da sua ideia goste do seu produto.

10. Ficar rico não deverá ser o seu principal objectivo. Invista a sua atenção nos seus clientes. O dinheiro deverá ser uma consequência do seu sucesso e não um objectivo.

(fonte: techcrunch)

1. Alessi.
Estes designers Italianos combinam design e tecnologia com o intuito de criarem objectos que sejam úteis para a vida doméstica e simultaneamente objectos de desejo. Em 1921, Giovanna Alessi, aquando da sua estadia na vila alpina de Crusinallo, teve o seu rasgo de genialidade quando formulou que nenhum homem ou mulher deveria ser obrigado a comer o seu jantar num prato sem qualquer graça. Desde a Anna G, o saca-rolhas até aos radios Poe, esta família ligada ao Design celebra a simplicidade dos objectos do dia-a-dia, levando até aos limites quer a sua forma quer a sua função. Assentes na criatividade de Philippe Starck e Also Rossi, exploram todas as possibilidades dos materiais, juntando, por exemplo, plástico colorido ao aço temperado. 65% da sua produção é exportada para mais de 60 países, contribuindo para a construção de uma base sólida de relacionamento com os seus clientes, que vão fazendo as suas colecções ao longo das suas vidas.

Brand Genetics: design e tecnologia, atrevimento e imaginação.


2. Enterprise
Calmamente a Enterprise, foi-se tornado a maior companhia de rent-a-car na América do Norte ao rejeitar a ideia pré-concebida de que o negócio de um rent-a-car deve ser orientado para as férias e localizado nos aeroportos. Em vez disso, a Enterprise e o seu staff de 57.000 empregados, todos eles beneficiários do sucesso da empresa, cresceu em cidades interiores, focada nos alugueres de curto prazo e de substituição. Os seus colaboradores partilham um incrível espírito de empreendorismo, típico de uma empresa pequena, tratando individualmente cada cliente e cada carro com o intuito de se tornarem a melhor empresa e não a maior empresa de rent-a-car.
A sua cultura de serviço e de marketing posiciona-os no segmento premium, permitindo entrar facilmente em mercados que aparentam estar saturados. Esta empresa factura mais de 7 biliões de dólares através da sua frota de 600.000 automóveis e já conta com vários milionários entre os seus colaboradores.

Brand Genetics: forte orientação e diferenciação, cultura e serviço.


3. Google
"Googol" é o termo matemático utilizado para representar o número 1 seguido de 100 zeros. Em 1995 Larry Page e Sergey Brin criaram na seu quarto da universidade de Stanford, o que dentro de 5 anos iria proporcionar mais de 100.000 de buscas diárias na internet e o que os iria tornar multimilionários em neos de uma década. Com cerca de 80 milhões de utilizadores, com buscas em mais de 8 biliões de páginas, o Google é o líder mundial em motores de busca. São conhecidos unicamente através do "passa-palavra", e os seus lucros são gerados através da possibilidade dos anunciantes chegarem aos seus targets através de sofisticadas e eficientes formas.
Continuam leais à sua filosofia assente nas "10 coisas", orientada totalmente para o utilizador, no princípio de que "rápido é melhor do que lento", de que poderemos sem sérios sem usar um fato e de que "ser bom não é suficiente".

Brand Genetics: tecnologia e visão, simplicidade e liderança.


4. Ikea
Ingvar Kamprad saiu da sua quinta em Elmtaryd, na vila de Aggunnaryd - daí as letras IKEA - com a missão de "criar um dia-a-dia melhor na vida da maior parte das pessoas". Desde 1943, esta empresa focou-se na democratização do design oferecendo um leque alargado de produtos de mobiliário extremamente funcionais e com um design excelente, a preços tão baixos por forma a permitir que a maior parte das pessoas tivessem acesso a essa peças. As suas embalagens "flat" permite-lhes eficiência e velocidade na cadeia de produção e distribuição, mesmo que isso possa enfurecer alguns clientes. As suas 200 lojas são localizadas em áreas urbanas e isoladas, dirigindo-se principalmente a jovens proprietários e criando uma experiência única (nem que seja através dos seus restaurantes mesmo no coração das suas lojas).

Brand Genetics: produto e preço, design e experiência.


5. Jet Blue
Esta revolucionária companhia aérea trouxe estilo a um mercado apenas baseado em preço, oferecendo lugares espaçosos em pele, equipados com mais de 36 canais satélite. Lançada por David Neeleman, a Jet Blue tem 30 rotas cuidadosamente escolhidas no território norte-americano e caraíbas, com uma frota de 68 novíssimos aviões Airbus A320 amigos do ambiente. O sucesso desta companhia assente na combinação de um serviço altamente inovador, de grande qualidade a baixo preço o que resulta na lealdade dos seus clientes.

Brand Genetics: Inovação e timing, preço e automação de procedimentos.


6. Jones Soda
"Acompanha as minorias e estimula a mudança" sugeria Peter van Stolk aquando do lançamento em 1996 da sua empresa - Canadian drinks company. As suas bebidas eram irreverentes e os seus canais de distribuição diferentes, usando para tal lojas de skate, salões de tatuagens e lojas de música. Através do patrocínio de personalidades ligadas ao BMX e à MTV, Jones ainda reforçou o carácter irreverente dos seus produtos e a paixão de fazer as coisas de formas diferentes do habitual. A sua empresa ainda recorreu à tecnologia para permitir que os seus consumidores pudessem misturar e criar as suas próprias bebidas e ainda mais inovador, permitiu que se pudesse fazer o upoload de fotos pessoais no site myjones.com que serviriam mais tarde como os rótulos das suas garrafas. Com tudo isto, a Jones sodfa criou um culto junto dos seus consumidores, colaboradores e accionistas.

Brand Genetics: alternativa e irreverente, pessoal e personalidade.


7. Panera
Panera é uma padaria de St Louis que provocou a obsessão dos americanos por pão. E agora tem 700 padarias/café em 25 estados norte americanos, com o maior indíce de lealdade a uma marca retalhista. "Nós somos padeiros. Nós representamos um prazer genuíno e simples. Nós somos uma história de uma vida ao jantar. Nós somos um ritual matinal. Nós somos o gesto mais simpático que pode haver entre vizinhos". A história desta companhia remonta a 1981, então denominados de Au Bon Pain Co. Mais tarde, em 1993 adqiriu uma cadeia de 20 padarias em St Louis. Desde que mudaram o seu nome para o actual, em 1999, o valor das suas acções multiplicaram-se por 13, gerando mais de 1 bilião de dólares em proveitos para os seus accionistas e foi considerada pela Business Week como uma das empresas mais promissoras dos Estados Unidos.

Brand Genetics : qualidade e variedade, envolvimento e comunidade.


8. Sky
A Sky mudou os nossos hábitos de ver televisão e os nossos comportamentos sociais também. Com mais de 17 milhões de espectadores em 7 milhões de lares no Reino Unido, a Sky oferece também uma escolha sem precedentes de filmes, notícias, entretenimento e desporto. Mas há parte disso, foi suficientemente inteligente ao assinar contratos para o fornecimento de conteúdos mais procurados - nada mais, nada menos do que a liga inglesa de futebol - por forma a engrossar o número dos seus assinantes. Agora que atinge cerca de 30% de todas as casas no Reino Unido, o enfoque passou da captação de assinantes, para a distribuição lucrativa dos seus produtos.

Brand Genetics: visão e inovação, conteúdos e preço.


9. Sony
O nome "Sony" é derivado da palavra sonus que quer dizer som e da palavra sonny boy que em japonês significa uma pessoa jovem e com um espírito livre. Logo, Sony significa "um grupo de pessoas jovens que empregam toda a sua energia e paixão na busca da criação ilimitada". Esta frase poderia definir a Sony e os seus consumidores alvo. Na verdade, existem muito poucas que alcançaram tanto sucesso através de um crescimento sólido e sustentado, da sua devoção à inovação tecnológica e da sua capacidade Zen de aprender com os seus erros. Apesar de ser responsável por enormes sucessos como o walkman ou a playstation, também teve muitos insucessos, como a batalha que perdeu relativamente ao vídeo ou relativamente à sua supremacia no formato DVD. De qualquer forma, a sua devoção ao design atractivo, revolucionário e "slim" conquistou clientes, muitas vezes com preços 20 a 30% acima do mercado.
À medida que as tecnologias avançam e convergem, a tendência é para criar soluções no lugar de produtos e ficar um passo à frente das necessidades dos consumidores.

Brand Genetics: inovação e design, liderança e paixão.


10. Zara
Em 1963, Amancio Ortega começou com um pequeno negócio de lingerie, produzindo peças inspiradas nos grandes criadores a preços reduzidos. No entanto, Ortega acreditava que os consumidores deveriam olhar para a roupa como uma comodidade passageira, como comida ou bebida, em vez de encarar a roupa como algo que deveria durar durante anos. Ortega perseguiu a sua visão de roupa "ready-baked" e criou um fenómeno de moda global traduzindo as tendências desde a alta costura até à "street fashion" mais rápido do que qualquer outro. Com cerca de 600 lojas em mais de 50 países, a Zara posiciona a sua marca de acordo com o país onde está implementada - por exemplo, em Espanha é vista como uma das mais baratas do mercado, enquanto que nos Estados Unidos e México está em competição com as lojas de luxo.

Brand Genetics: visão e design, velocidade e eficiência.

Peter Fisk é o autor do livro Marketing Genius, partner of The Foundation, e antigo CEO do Chartered Institute of Marketing. Nos seus clientes estão incluídos a Clients British Airways, Coca-Cola, Microsoft e Vodafone.

(fonte: Allaboutbranding.com)

Encontramos este magnífico estudo sobre o logotipo da casa da música no Porto. Vale a pena perder uns minutos...



Construída em 2005 por Rem Koolhaas' a Casa da Música é sem qualquer dúvida uma importante afirmação arquitectónica. Usando o edifício como uma força visual, o designer Stefan Sagmeister criou uma identidade dinâmica, multifacetada e com uma mutabilidade infinita. O resultado pode não ser bonito, mas a sua capacidade para uma identidade de adaptação a qualquer situação revela-se como uma impressionante peça de design, com capacidade de projectar ideias, temas e mesmo estilos.

Casa da Música in Portugal, Porto by Rem Koolhaas.



Vistas estilizadas do edifício.



Um sistema de logos foi criado através das diferentes vistas do edifício.



Através das diferentes vistas do edifício, 17 facetas foram definidas - e simultaneamente 17 pontos de cor foram criados.



Escusado será dizer que as possibilidades são infinitas



E o que seria de uma identidade mutável se não estivesse por trás um software de customização?



Para potenciar a flexibilidade da identidade, o logo pode ser usado livremente num número impressionante de maneiras.



(fonte: Brandnew)

Em resposta ao Yahoo, o Google também lançou o seu ranking de procuras em 2007. Não oficialmente, mas num programa de TV enquanto uma executiva da Google estava a ser entrevistada.

1. iphone
2. webkinz
3. tmz
4. transformers
5. youtube
6. club penguin
7. myspace
8. heroes
9. facebook
10. anna nicole smith

Da propaganda associada à Exposição Colonial de 1934, no Porto, fazia parte este mapa, organizado por Henrique Galvão, e intitulado “Portugal Não é um País Pequeno”. Seria usado durante quarenta anos pelo Estado Novo para representar, nas salas de aula e instituições do regime, as pretensões imperiais portuguesas, e era efectivamente um logótipo para Portugal como suposta grande potência europeia.

Neste diagrama de aparência didáctica, escondia-se um exemplo cuidado de retórica gráfica. Por um lado, a sobreposição das colónias ao mapa da Europa procurava transformar uma metáfora visual numa operação matemática, o que era reforçado pelos números da legenda, que, no entanto, não correspondiam rigorosamente ao que era mostrado (nas contas, só se comparava – favoravelmente – a superfície do Império Colonial Português com os “principais” países europeus). Por outro, a margem branca e a legenda ao canto enfatizavam o carácter “científico” da representação, certificando que não se tratava de um poster, mas de um mapa.

Finalmente, o título destacava-se sobre a margem superior, distanciando-se da neutralidade aparente do resto, que parecia assim apresentar apenas factos e números. As aspas reforçavam a distância, apresentando o slogan como uma citação, um argumento de uma autoridade indefinida, que a presença do mapa procurava tornar mais científica.

À primeira vista, um mapa não devia contar histórias. No entanto, mesmo a concepção moderna de mapa, com a sua longitude e latitude rigorosamente definidas, foi usada frequentemente para demonstrar que o colonialismo era apenas uma empresa de descoberta, científica e neutra – representava não apenas o que era conhecido, civilizado, mas também aquilo que faltava “civilizar”, sob a forma de áreas vazias, brancas, descrevendo o mundo como uma grelha a preencher, um puzzle por resolver.

Mas havendo várias potências envolvidas no processo, a coisa podia tornar-se complicada. Por exemplo, no final do século XIX, a Inglaterra tinha a intenção de ocupar todo o território entre o Sudão e o Cabo da Boa Esperança, cortando a África de Norte a Sul, o que abalroava com a intenção portuguesa de reunir Angola e Moçambique, expressa no famoso Mapa Cor-de-Rosa. A situação levaria ao Ultimato Inglês de 1890, que obrigaria Portugal a ceder às pretensões territoriais britânicas.

O desfecho afectaria durante bastante tempo a auto-estima portuguesa, e, até certo ponto, o mapa de Galvão seria uma resposta tardia ao Ultimato, procurando resolver através da representação gráfica um complexo de inferioridade crónico face às grandes potências da Europa. Não era propriamente uma declaração, mas uma resposta, uma objecção: “Portugal não é um pais pequeno”.

De acordo com Benedict Anderson, autor de Comunidades Imaginadas – Reflexões Sobre a Origem e Expansão do Nacionalismo, o mapa colonial funcionava como um logótipo, uma representação gráfica do poder colonizador:

Podia ser inteiramente destacad[o] do seu contexto geográfico. Na sua forma final, era possível retirar por completo todas as indicações explicativas: as linhas de longitude e latitude, os topónimos, a sinalização dos mares, dos rios e das montanhas, os vizinhos. Com esta forma, o mapa foi introduzido numa série passível de reprodução infinita, passível de transposição para cartazes, selos oficiais, cabeçalhos de cartas, capas de revista e livros, toalhas ou paredes de hotel. O mapa-logo, reconhecível de imediato e visível por toda a parte, penetrou profundamente na imaginação popular, convertendo-se num emblema poderoso para os nacionalismos anticoloniais emergentes.

(fonte: The ressabiator)

Atingimos aquela altura do ano em que os principais motores de busca divulgam as palavras mais utilizadas na sua busca. Tradicionalmente é a Yahoo quem se antecipa aos seus concorrentes e hoje apresentou os seus resultados.
As procuras mais frequentes no Yahoo são...

1º Britney Spears
2º WWE
3º Paris Hilton
4º Naruto
5º Beyonce
6º Lindsay Lohan
7º Rune Scape
8º Fantasy Football
9º Fergie
10º Jessica Alba

(fonte: techcrunch)