Marketing Relacional
2008/02/15
Pedro Quedas

Um Para Todos E Todos Para Um

Na utopia democrática que é a internet, a opinião do consumidor sobre as marcas com as quais interage está numa posição de cada vez maior destaque. A noção de target começa a ser abandonada por uma abordagem comercial ultrapersonalizada. Neste contexto, o marketing relacional tem vindo a infiltrar-se em toda a comunicação publicitária.

Fragmentação dos media. Saturação das técnicas tradicionais. Um consumidor mais inteligente e que evita conscientemente as mensagens publicitárias. Estes são alguns dos «problemas» com que as marcas se deparam no mundo da internet e da democratização total da comunicação. A tendência tem sido no sentido de apostas em alternativas ao «tradicional», mas os profissionais do marketing relacional vão mais longe.

«Hoje em dia, o marketing relacional não pode ser visto como uma opção. Os consumidores estão diferentes, mais interventivos, mais reivindicativos. Como fazer frente a todas estas mudanças de paradigmas a que estamos a assistir? Falando com as pessoas, estabelecendo um diálogo efectivo, proveitoso e sincero com os consumidores», explica Pedro Bettencourt Neves, director-geral da Boost, uma agência de comunicação que trabalha na integração das várias disciplinas do sector. Para ele «não se trata de uma questão de apostar no marketing relacional. Essa fase já foi ultrapassada. O marketing relacional deve fazer parte de qualquer estratégia de afirmação de uma empresa ou de uma marca no mercado de consumo».

Este novo consumidor não faz parte de um nicho, não é uma alternativa interessante no mercado. Ele é o seu próprio mercado. «O consumidor de hoje não quer ser tratado como parte de um mercado, de um segmento, de um target group. O consumidor de hoje quer ser tratado como um indivíduo diferente dos demais. Ele é o hiper-consumidor. Tem noção que é ele quem compra, não são as marcas que vendem», afirma Pedro Velez Godinho, managing partner da Creative Sales, uma agência de marketing relacional que gere as várias etapas envolvidas numa comunicação em suportes «cross-media».

Já a OgilvyOne organiza a sua oferta no segmento relacional com soluções que integram marketing directo, marketing digital e CRM. Na opinião do seu director de serviço a clientes, Eurico Nobre, «vivemos hoje uma alteração de paradigma. A comunicação unilateral é uma fórmula que, por si só, tende a esgotar-se na exacta medida em que a televisão, poderoso e histórico aliado da comunicação de marketing, perde eficácia. Assume-se, por isso, crítico para as marcas estabelecerem pontes com os seus consumidores, conhecendo-os, interagindo de forma relevante: your database is your marketplace».

Comunicação dirigida

Com estas mudanças a ocorrerem na própria dinâmica de como se trabalha no sector e toda esta atenção voltada para este modo mais interactivo de agir no mercado, os principais players do meio não hesitam em apontar as principais vantagens. A vida é bela® é uma empresa que trabalha no negócio do «experience marketing», uma área em que cada vez mais empresas apostam, principalmente no que respeita a promoções e programas de fidelização e motivação. «As principais vantagens do marketing relacional consistem no facto de comunicarmos de forma muito segmentada e dirigida ao público que pretendemos. Tratamos as pessoas pelo nome e vamos ao encontro dos seus desejos e expectativas, muitas vezes antecipando as suas necessidades e preferências», explica António Quina, fundador da empresa, acrescentando que «em contraste com a frase «uma imagem vale por mil palavras», a vida é bela® preconiza a expressão uma experiência vale por mil imagens».

Já Ricardo Lamy, da Customer 360º, realça que «este tipo de abordagem permite-nos identificar os clientes, de modo individual e com permissão para contactá-los; diferenciá-los, por valor e tipo de necessidade; interagir com eles de modo mais eficiente e efectivo; e customizar o modo de funcionamento da empresa, indo ao encontro deles», salienta o director-geral da empresa que coloca o ênfase do seu negócio na comunicação «one to one», concebendo e implementando programas de fidelização ou retenção de clientes, programas de motivação e incentivos, e programas de medição e melhoria de qualidade de serviço.

Quanto à Touch_Me Wunderman, trata-se de uma agência de marketing relacional que tem estudado a mudança da mensagem massificada para a sua crescente personalização. Para Mónica Borges Gonçalves, strategic planner da empresa, a principal vantagem da aposta neste meio passa pela «capacidade de medição de resultados e de eficácia das comunicações realizadas. No trabalho que fizemos com o Ford Mondeo, por exemplo, foram requisitados 690 test drives através do site www.ford.pt que geravam leads aos concessionários. Regra geral, um em cada três hot leads transforma-se em vendas. Para além disto, a profusão dos novos meios electrónicos veio potenciar esse facto, gerando métricas de avaliação adicionais, permitindo novas análises quantitativas e fornecendo maior credibilidade aos resultados qualitativos».

Para Nuno Antunes, da Proximity, o que torna este trabalho tão eficaz passa pela «capacidade de estabelecer uma relação «um para um», bem como a capacidade de medir resultados muito específicos devido à sua lógica individual. Não trabalhamos com targets e médias. Sabemos exactamente o que cada pessoa quer ouvir, é uma comunicação dirigida», confia o CEO da Proximity, que trabalha desde a gestão de bases de dados ao planeamento estratégico e à parte criativa, tanto online como offline, incluindo também promoções e eventos, contando com uma equipa de 45 pessoas.

«Quando se está próximo de alguém não é necessário gritar para se fazer ouvir, pode-se até sussurrar-lhe ao ouvido», resume Eurico Nobre, da OgilvyOne. «Quando se tem uma relação deste tipo de proximidade é natural que esta seja valorizada. Isto mede-se em vendas mas não só, também na recomendação a outros ou no menor custo do serviço».

«One to one, to one, to one...»

Muitas destas vantagens e benefícios apontados a este negócio relevam de uma característica bastante específica destas ferramentas, a sua capacidade de implementar uma comunicação altamente personalizada. «Nos nossos dias, a costumização dos conteúdos da mensagem atingem novos patamares. A produção digital, por exemplo, dá ao «tradicional» Direct Mail a possibilidade de personalização de variáveis de texto bem como de variáveis de imagem», explica Pedro Velez Godinho, da Creative Sales. Para ele, «o limite é a informação que consta nas bases de dados, uma vez que são elas que alimentam a produção das peças de comunicação. Uma compra hoje não é uma mera satisfação de uma necessidade, é uma experiência, uma interacção com uma marca que tem personalidade, ADN, que é única assim como o consumidor. Por isso todas as relações comerciais são tendencialmente relações pessoais».

Rui Nunes, da Canalmail Portugal, concorda com esta característica das relações comerciais modernas, mas atenta para os perigos do abuso desta fórmula. «É possível personalizar a comunicação e na maior parte das vezes é um trunfo para se demarcar das restantes comunicações. Sempre chama mais a atenção e cria sensação de que se interessa pela pessoa em causa. No entanto, como em tudo, depende do envolvimento da acção em causa e do objectivo principal. Usar e abusar desta forma de personalização não garante resultados por si só», lembra o delegation manager da empresa especializada em permission e-mail marketing.

O director-geral da Customer 360º fala também da existência de duas fases neste estabelecimento de uma relação emocional e personalizada entre a marca e o consumidor. «No início, queremos conquistar «HEAD Share», os vínculos racionais, com advertising relevante, que posicione a marca e a defina como entidade na mente do consumidor. Não tem de haver uma relação pessoal nesta fase. É a fase da conquista. Em seguida, queremos conquistar «HEART Share», os vínculos emocionais, através de acções orientadas e sistemáticas de aproximação a cada indivíduo significativo do grupo de relação», refere Ricardo Lamy.

A One to One começou como uma agência de marketing relacional, considerando, no entanto que, dada a evolução do segmento, o seu trabalho tem agora um âmbito mais alargado, naquilo a que chamam publicidade convergente. Para a sua directora-geral, Ana Beirão, «a técnica está em fazer com que o cliente entenda as relações comerciais como pessoais, embora não o sendo. São trabalhados segmentos de clientes com características comuns e a comunicação vai desempenhar esse papel, de parecer caso único».

Mas será mesmo possível transformar todas as interacções comerciais em relações pessoais? Abordar todo o negócio de uma forma totalmente personalizada? «Possível até é», afirma o presidente do Grupo Grey Portugal, Victor Vasques, «mas na maioria dos casos tal não se revelaria particularmente producente. Cada técnica de comunicação tem as suas características, tem o seu papel no computo geral da comunicação de forma a induzir, de acordo com as mesmas, as mensagens na mente do seu público-alvo da forma mais adequada ao cumprimento dos objectivos que são perseguidos». O grupo Grey, através de agências como a GreyHome e a G2, trabalha em modelos como programas de fidelização, responsabilizando-se por todas as fases do processo neste meio.

Na opinião de Filomena Duarte, é importante definir a própria natureza do que significa «personalizar» na comunicação. «É possível personalizar a comunicação no sentido em que as marcas comunicam para determinados targets em que de uma forma geral possuem as mesmas características, têm os mesmos desejos e necessidades. Portanto, quando falamos em personalizar estamos a falar num grupo e não num ser único. As abordagens ao consumidor devem ser bem delineadas e definidas, recorrendo-se às ferramentas de marketing correctas para que de facto se alcancem resultados positivos, podendo-se assim dizer que todas as relações são pessoais», explica a client care manager da empresa, que divide a sua actividade em três áreas. A POP Trade que desenvolve Retail Consulting, a POP Creative que actua na área do Brand Consulting e a POP Factory que faz produção, implementação e logística.

Barreira mental

Mas como tem o mercado reagido a estas novas dinâmicas de trabalho? Num sector desde há muito fundado no conceito da «comunicação de massas», muitos são os que acreditam que o principal obstáculo a vencer para o crescimento do marketing relacional está na mentalidade dos profissionais de marketing.

«As relações com os consumidores evoluíram e quem não consegue perceber esta evolução ou detém um monopólio ou é muito desatento», critica Pedro Bettencourt Neves, da Boost, referindo, no entanto, que isso não significa «que os meios tradicionais estejam ultrapassados. Eles ainda são importantes e em muitos casos fundamentais para uma estratégia de sucesso. Mas não são suficientes».

Ultrapassar esta resistência à mudança que o mercado por vezes persiste em apresentar. É com essa opinião, partilhada com o sector, que concorda Eurico Nobre, da OgilvyOne. «Marketing relacional não tem que ver com tecnologia, tem que ver com atitude. Mas mais facilmente se instala um software de CRM do que se reorienta a organização para um maior enfoque no cliente. Também porque é mais fácil de perceber a importância em fazê-lo do que passar da teoria à prática».

Portugal ainda se encontra, portanto, numa fase relativamente atrasada nesta evolução das mecânicas de comunicação, não só ao nível das empresas, mas também dos seus clientes. «O marketing relacional ainda está numa fase de desenvolvimento em Portugal, não existindo, portanto, uma total confiança na actividade quer por parte das marcas quer do consumidor. A desconfiança sobre a forma como determinada informação irá ser utilizada e a necessidade de privacidade são as principais dificuldades encontradas», explica Filomena Duarte, do POP Communication Group.

Mas a culpa para esta desconfiança do consumidor deve ser partilhada pelas empresas, e a forma como comunicam para o seu público, a falta de coerência na sua comunicação. «Não se pode ser incongruente com os receptores das campanhas», critica Rui Nunes, da Canalmail Portugal. «Não se está a lidar com seres sem inteligência e que não distinguem uma tentativa grosseira e pontual de fazer passar uma mensagem que não corresponde à forma com que essa marca comunica regularmente com os mesmos. Acima de tudo, para ser concreto, não deverá passar por situações pontuais, mas sim contínuas e que criem uma relação da marca com os seus seguidores».

A HPP EuroRSCG defende uma abordagem multidisciplinar e integrada do marketing relacional, algo mais abrangente que apenas o «direct mail». O seu CEO, Mário Rui Silva, concorda que «o principal obstáculo está muitas vezes no próprio mercado que ainda não apreendeu todas as vantagens deste tipo de comunicação, mais dirigida, mais directa, mais eficaz, mais barata», mas acrescenta também o problema do tempo que estas acções podem demorar. «O mercado gosta de planear, decidir e ter resultados muito depressa e, muitas vezes, uma operação de captação de dados, preferências ou tendências, tendo em vista a obtenção de um manancial de informação qualificada para depois ser usada racionalmente, é uma operação demorada».

De acordo com Ricardo Lamy, da Customer 360º, o trabalho neste segmento tem vindo a ser prejudicado por problemas como a falta de experiência para lidar com a complexidade de operacionalização deste tipo de programas ou as dificuldades na medição dos mesmos, mas, acima de tudo, trata-se de uma questão de filosofia. De incompreensão destes novos meios. «O marketing relacional não é uma questão de tecnologia. É uma questão de filosofia de empresa. Se não existir um compromisso «top down», desde a administração, com esta forma de encarar a comunicação com os clientes, não vai ser nenhuma plataforma tecnológica que o vai substituir. Não se trata de «carregar no botão». A tecnologia é apenas o elemento facilitador».

(Des)Controlo

Um dos principais equívocos que ainda subsiste quanto ao melhor modo de utilizar as novas tecnologias, mais interactivas, que constituem a espinha dorsal de todo o sector. «A internet e as novas dimensões relacionadas com a web 2.0 vieram reforçar uma realidade que estava, por vezes, um pouco escondida, que o segredo do marketing de relação é exactamente não tentar controlar a relação nem as reacções do consumidor. A relação deve ser simbiótica e consequentemente inteligente. O consumidor percebe quando está a ser «controlado» e sentir-se-á defraudado», explica Jorge Castanheira, director-geral da Touch_Me Wunderman. António Quina, d a vida é bela®, concorda, afirmando que «é muito difícil controlar as reacções do consumidor. Podemos apenas fazer esforços para antecipar essas reacções, tentando permanentemente surpreender o cliente. A antecipação é um factor crítico de sucesso».

Já Pedro Bettencourt Neves vai mais longe, constatando que «controlar as reacções do consumidor é impossível. A própria palavra «controlo» é extremamente negativa no contexto actual e nunca deverá ser um objectivo de uma marca que pretende empreender uma relação a sério com os seus consumidores. O consumidor já não é um receptáculo de informação sem capacidade de reacção», lembra o director-geral da Boost.

A realidade, que tem vindo a assentar nas mentes dos marketeers que se movimentam neste sector, é que, por mais frustrante que possa ser abdicar deste controlo, talvez seja a altura de reconhecer que já não o têm de qualquer modo. «Ninguém consegue controlar reacções dos consumidores, mas podemos captá-los emocionalmente e facilitar-lhes a vida», lembra Mário Rui Silva, da HPP EuroRSCG. «Não esqueçamos, que já hoje um pouco e amanhã seguramente sempre, será o consumidor que vai buscar a informação publicitária quando quiser, onde quiser e à hora que quiser».

Difícil de compreender, de gerir, de aceitar? Possivelmente, mas é cada vez menos uma questão de escolha. Nuno Antunes, da Proximity, opina que talvez seja mais sensato confiar no próprio mercado. «Às vezes as reacções do consumidor não são as melhores, mas o meio tem uma auto-regulação própria. Estes canais são um megafone e colocam a voz do consumidor num lugar público para todos verem. É muito difícil regulamentar».

Tecnologia e tradição

Esta gradual perda de controlo por parte das empresas tem a sua raiz, essencialmente, na evolução nas tecnologias e meios de comunicação, que a cada passo que dão vão-se tornando melhores veículos para a interactividade com o consumidor. Nuno Antunes fala destas mudanças, referindo que «hoje em dia o consumidor final pode utilizar o meio online para ir à procura de marcas, têm crescido ferramentas como blogs, comunidades ou Messenger. As pessoas têm uma voz mais forte e as marcas têm de compreender esta nova relação. O consumidor é quem manda», recorda o CEO da Proximity.

Ana Beirão, da One to One, salienta também o impacto destes novos meios ao nível financeiro e criativo. «A internet veio ocupar um espaço inexistente há uns anos e substituir outros canais bem mais pesados em termos orçamentais, como seja, o direct mail ou o telemarketing. A questão está em ter capacidade para reter a atenção dos clientes e fazê-los agirem e interagirem com as marcas. A forma como isto se processa é que faz toda a diferença. Estamos a falar na criatividade da comunicação, no copy, nos incentivos, na relevância da informação para o target e na qualidade dos dados».

A Canalmail Portugal trabalha especificamente no ramo do permission e-mail marketing, com o seu delegation manager a lembrar como «as tecnologias têm evoluído consoante as necessidades do sector. A personalização, segmentação e a qualidade dos dados adquiridos, assim como a sua política de utilização são já standards do mercado. Ou pelo menos são em países mais maduros nestas práticas», aponta Rui Nunes.

Victor Vasques, da Grey, considera que esta evolução dos sistemas e das possibilidades da internet tem sido «brutal», mas que é importante compreender as especificidades da sua influência no negócio. «A sua influência na abordagem relacional, no ponto de vista conceptual, é reduzida, mas atendendo aos múltiplos novos pontos de contacto que abre com o consumidor, influencia dramaticamente a escolha dos interfaces e mecanismos de contacto», explica o presidente do Grupo Grey .

É importante não esquecer também que a multiplicação das novas formas de chegar ao consumidor não tem necessariamente de tornar os meios mais tradicionais obsoletos. «O marketing relacional hoje é multicanal, usa a internet, o telefone, o telemóvel, o papel, os próprios meios tradicionais de «mass-market» numa lógica de «direct-response». Apesar do surgimento de todos estes «new-media channels», a tradicional comunicação impressa continua ter um peso importantíssimo no investimento das marcas», afirma Pedro Velez Godinho, da Creative Sales.

É este ponto que Ricardo Lamy, da Customer 360º, também procura frisar. «Se esta «explosão» do crescimento da utilização da internet veio «democratizar» a utilização de técnicas de marketing relacional e a possibilidade da sua utilização a outras indústrias, não irá substituir nem o contacto pessoal, nem um mailing físico com determinadas características, nem um evento inesquecível. Ou seja, o marketing relacional não se esgota na internet».

Dúvidas e certezas

Mas, feitas as contas e analisadas as novas ofertas, como tem o mercado reagido a esta nova conjuntura? As empresas têm absorvido nas suas estratégias estes novos indicadores? «A meu ver, em Portugal ainda não», critica Rui Nunes, da Canalmail Portugal. «Muitos têm vontade de aplicar esta informação e tendência que vem de fora, mas têm ainda dificuldade em conjugar os vários meios numa campanha em sintonia e que todos funcionem com um só objectivo».

Filomena Duarte aponta a «obsessão» pelos preços como uma das principais razões para este atraso evolutivo. «Os consumidores são bombardeados com tanta informação diariamente onde o que se evidencia é a «guerra de preços» que questões como fidelização se tornam relativas. Acredito que hoje os consumidores procuram mais do que apenas preço, mas a maioria das marcas ainda não se apercebeu de tal, fazendo uma comunicação pobre e muito focada no preço», constata a client care manager da POP Communication Group.

Mas o caso não é para alarmismos. Embora talvez não ao ritmo desejável, a mudança tem vindo a acontecer. «O peso das acções de experience marketing no âmbito de uma aposta no marketing relacional, como é o caso dos eventos e da aposta em experiências», especifica António Quina, d a vida é bela®, «tem vindo a aumentar. Embora esse espaço nos orçamentos das empresas seja cada vez maior, há ainda um longo caminho a percorrer».

As empresas reconhecem a importância do marketing relacional e concretizam algum desse reconhecimento em investimento financeiro, simplesmente ainda sem a confiança que têm nos meios tradicionais. «Penso que a grande maioria adere e compreende, contudo ainda não está em condições de a assumir, pelo menos enquanto alguns meios generalistas, como a televisão, continuarem a praticar custos tão baixos como praticam e as necessidades de gestão das marcas se centrarem quase em exclusivo no curto prazo. Ou seja, desenvolvem-se apenas relações superficiais, que, sendo relações interessantes, não são aprofundadas, tornando-se mais voláteis e pouco relevantes», afirma Victor Vasques, da Grey.

Apesar destes percalços e atrasos, a confiança no crescimento deste segmento impera em muitos dos players deste mercado, tais como Mário Rui Silva, CEO da HPP EuroRSCG. «Se metermos tudo no mesmo saco, diria que já mais de metade dos orçamentos publicitários são canalizados para aquilo que antes se chamava erradamente o «below-the-line», termo que, por não fazer qualquer sentido, felizmente já foi abolido do léxico publicitário. Hoje, poucas marcas comunicam sem recurso a acções de field marketing, relações públicas, direct mail, direct response, drop mail, e-mail marketing, mobile marketing ou televisão interactiva. Isto é uma prova da vitalidade do marketing relacional».

Um mundo diferente, que comunica de forma original e intrinsecamente personalizada. É este novo paradigma, mais que tudo, o principal motor para a ascensão do marketing relacional. «Parece-me que não encontrará um único anunciante que lhe diga que não quer estabelecer uma relação mais próxima com o seu consumidor. Felizmente para os profissionais do marketing relacional, as relações entre marca e os consumidores são cada vez mais emocionais, ainda que muitas vezes se iniciem como simples relações comerciais, e os anunciantes têm consciência dessa realidade», vaticina Pedro Velez Godinho, da Creative Sales. «Comunicar é hoje muito mais que publicitar, que enviar e receber mensagens, fazer publicidade em televisão é hoje obrigar o consumidor a uma passividade que este não quer e não é claramente suficiente para passar a mensagem das marcas».

O próximo passo

Em conclusão, importa saber como será concretizada esta aposta no mercado geral, bem como o seu impacto na sua organização futura. Pedro Bettencourt Neves recorda que «nos Estados Unidos, julgo que em 2006, o investimento nos meios «below-the-line» ultrapassou o investimento nos meios «above-the-line». Esta é uma situação que se julgava impossível há uns anos. Da mesma forma que se passou nos Estados Unidos, também chegará a hora em que mais de metade do investimento publicitário em Portugal seja aplicado através dos chamados meios «below-the-line». Não só devido à contenção de custos decorrente da crise instalada, da feroz concorrência internacional e todos esses factores bem conhecidos de todos nós, mas principalmente devido ao real valor acrescido que programas desta natureza trazem para uma marca», afirma o director-geral da Boost.

Os fortes resultados alcançados nos mercados internacionais funcionam como um grande factor de motivação para o negócio nacional, ansioso por seguir as pegadas desse mesmo sucesso. «Estamos numa época de grandes desafios, existem cada vez mais formas de gerarmos relações, de sermos mais relevantes, de gerarmos mais interacção e isso é fantástico, estamos numa fase de enorme inovação e consequentemente de grande exigência e dinamismo», afirma, confiante, Jorge Castanheira, da Touch_Me Wunderman. «Existe grande potencial de crescimento e isso já é visível em mercados mais maduros como os Estados Unidos ou o Reino Unido, a tendência em Portugal será também essa».

O crescimento do sector traz consigo, naturalmente, maior concorrência, a qual é, para Jorge Antunes, completamente bem-vinda. «O trabalho tem melhorado bastante. Já existem mais agências especializadas de referência, não apenas departamentos de «below-the-line» dentro de uma agência de publicidade. E a concorrência está a ficar cada vez mais forte e em maior número. Mas quanto mais vierem melhor», garante o CEO da Proximity.

O fim do imediatismo e do lucro fácil. A exigência de um maior investimento emocional nas relações comerciais. São estas a matrizes que vão dominar o mercado no futuro próximo. «Com certeza que o marketing relacional irá crescer e tornar-se cada vez mais importante nas relações entre marcas e consumidores», acredita Filomena Duarte, da POP Communication Group. «A relação com o consumidor não é uma coisa imediata, vai sendo construída e é o resultado desta relação que fará as marcas crescerem e desenvolverem-se».

Os dogmas estão a cair. As verdades absolutas estão em declínio. Tudo é possível. Eurico Nobre, da OgilvyOne, comenta que «de um mundo de certezas passou-se para um mundo de incógnitas. A consciência de que a comunicação one to many tende a evoluir, para one to one e many to many, torna este um sector atractivo e de crescimento». Já Mário Rui Silva, da HPP EuroRSCG, remata que «não querendo ser profeta da desgraça - dos mass media, por exemplo - acho que tudo, ou pelo menos quase tudo, vai passar só pelo seu telemóvel».

Resumindo, os players do mercado consideram que, embora o mercado esteja a caminhar na direcção certa, com os entusiasmantes desenvolvimentos que têm surgido no espectro internacional, muitas arestas continuam a precisar de ser limadas. O sector procura acompanhar o estugado passo do consumidor. «Confunde-se marketing relacional com CRM ou marketing directo, super promoções de pontos com fidelização. Falta dar o passo da gestão global de clientes para a gestão «one to one». Falta adequar as acções que fazemos ao que os comportamentos dos consumidores nos indicam, na hora certa, no local certo, do modo mais conveniente e de forma automatizada» aponta, Ricardo Lamy, da Customer 360º. «Acho mesmo que, no momento actual, o consumidor português está um ou dois passos à frente dos programas relacionais que cá se fazem».

O que é a teoria da Cauda Longa?

A teoria da Cauda Longa diz que a nossa cultura e economia estão a mudar do foco de um relativo pequeno número de 'hits" (produtos que vendem muito no grande mercado) no topo da curva de procura, para um grande número de nichos na cauda. Como o custo de produção e distribuição caiu, especialmente nas transações online, agora é menos necessário massificar produtos num único formato e tamanho para consumidores. Numa era sem problema de espaço nas prateleiras e sem gargalos de distribuição, produtos e serviços segmentados podem ser economicamente tão atrativos quanto os produtos de massa.

Por que as empresas aderiram com tanto entusiasmo à teoria da Cauda Longa?

Porque a teoria é verdadeira. Mas também porque ela é uma figura de linguagem que descreve um fenómeno que está à nossa volta. Todos vemos a internet, todos vemos a mudança que ela está a provocar, mas não tínhamos uma boa maneira para descrever essa mudança. Uma frase que descreve, de maneira simples, um fenómeno complexo é muito útil.

A sua teoria apregoa o crescimento dos nichos. Mais produtos, mais escolhas, para grupos menores de consumidores. Os hits estão com os dias contados?

Algumas pessoas que analisaram a teoria disseram que seria o fim dos hits, mas elas enganaram-se. O livro não diz isso. O que digo é que o monopólio dos hits está comprometido. No século XX havia os hits ou nada, no século XXI teremos os hits e os nichos. Os hits irão competir com milhares de produtos de nicho, mas sempre teremos hits. A consequência é que os mercados serão mais diversificados e cada vez menos concentrados.

Muito se comentou a respeito do filme Serpentes a Bordo como uma demonstração do poder da internet e dos mercados de nicho. Mas o filme decepcionou com uma bilheteria de US$ 15,2 milhões no primeiro fim de semana de estreia nos EUA. Talvez o nicho não seja tão poderoso e eficiente?

A teoria pressupõe o surgimento de microhits e pequenas estrelas. Eles não são blockbusters, não são os mais populares livros, filmes ou discos. A questão é: o filme decepcionou ao estrear nos Estados Unidos? Mas esse era um filme destinado a ir a lugar nenhum. Era um filme que iria directo para o DVD, tradicionalmente seria ignorado no mercado. O ponto é que ele foi melhor do que poderia ter ido de outra forma. Aplique as regras de blockbusters para todos os filmes, a maior parte vai falhar porque a maioria não é blockbuster. E o modelo antigo diz: se não é um blockbuster, um grande sucesso, falhou. No mundo do blockbuster, US$ 100 milhões é pouco, mas no nicho, US$ 10 milhões pode ser muito. No nicho não precisa gastar milhões em publicidade.

Num artigo na revista eletrónica Slate.com, Tim Wu, professor da Universidade Columbia, afirmou que a teoria da Cauda Longa não é aplicável, por exemplo, ao negócio da exploração de petróleo. As pessoas que compram gasolina não teriam a possibilidade de recorrer ao nicho, quando o monopólio prevalece nesse sector.

Na verdade, ele está errado sobre o petróleo. Mas o ponto principal dele está certo, a teoria não pode ser aplicada em todo os lugares. A teoria sobre o petróleo está errada. Os preços sobem porque as grandes companhias são ineficientes na exploração, mas estão a surgir pequenas companhias eficientes na exploração de petróleo com custos menores. Ele está certo ao dizer que a teoria não se aplica a tudo, mas eu nunca disse que ela se aplicava a tudo.

Em 2000 houve o estouro da bolha da internet. A teoria da Cauda Longa e a internet estão directamente relacionadas. Se ocorrer um novo estouro da bolha, a sua teoria não explode também?

Primeiro é preciso dizer que o estouro da bolha não foi um estouro da bolha da internet, foi um estouro da bolha de acções na bolsa de valores. A internet é definida pelo número de PCs, conexões e utilizadores, enfim, toda essa infra-estrutura. Todos esses números indicam que nada afectou a internet. Desde os anos 90que eles crescem. A avaliação que o mercado de acções fazia dessas empresas é que explodiu. Olhe o crescimento das empresas de internet e a bolha nunca existiu. Olhe para o mercado de acções e verá grandes variações.

Como explicar o caso da American On Line, que já foi uma das maiores empresas de internet e hoje está em crise?

Isso acontece, as companhias caem. A AOL era uma companhia de linhas telefónica que não esteve apta para migrar para o mercado de conexões de banda larga. E provavelmente isso acontecerá com grandes companhias actuais. Yahoo, eBay, Google, Microsoft, Oracle. Algumas dessas empresas talvez tenham problemas no futuro e não estarão aptas a continuar dominando. Uma bolha estourando significa simplesmente que a evolução continua a acontecer no mercado.

Hoje, uma das expressões que mais se discutem é a cultura wiki, colaborativa. O seu livro surgiu de um artigo que você publicou em 2004, "A Cauda Longa", na revista Wired, e desde então manteve um blog sobre o assunto. Como foi esse trabalho de colaboração?

Não escrevi o livro de maneira colaborativa, escrevi sozinho, mas a pesquisa foi feita de forma colaborativa. Quando divide os seus dados, idéias e informações, as pessoas respondem dando mais em troca. Coloca uma ideia, as pessoas ampliam e devolvem. Essa é a natureza humana, pessoas quererem colaborar e isso é muito bom. Wikipédia e muitas coisas funcionam com esse princípio. Isso aprimorou a minha análise. Novas aplicações para as ideias surgiram. Talvez tenha sido mais uma conversa do que propriamente uma colaboração, mas a escrita foi totalmente individual e off-line, da maneira antiga.

Um livro à moda antiga? Como editor da Wired, uma revista de tecnologia, as pessoas não têm uma expectativa de algo inovador e moderno?

Nunca pensei nas coisas dessa maneira. Acho que se eu escrevo um livro da velha forma também é bom. Acontece que vivo neste mundo que descrevo, faço parte da indústria do blockbuster também, estou nos grandes media. Faço parte do mainstream, trabalho para a CondéNast (editora americana que publica revistas como Vogue, New Yorker e Vanity Fair). Mas na outra parte da minha vida, sou um blogguer, estou no mercado de nicho. Mas é um mundo misturado, onde profissionais competem com amadores, os grandes meios concorrem com mercados de nicho e o novo modelo, mas acho que vivo em ambos.

Grandes companhias americanas estão a fazer uma campanha junto dos políticos e do governo para passarem a cobrar uma "portagem" na internet, onde quem pagasse mais teria privilégios na rede. O que é que acha disso?

Não gostaria de entrar nesse assunto. Acho um tema complicado e geralmente as pessoas interpretam de maneira errada comentários sobre o tema. Mas não penso que isso vá acontecer. Não acho que eles vão conseguir controlar a internet. Ela é muito distribuída, tem muitos participantes. Não estou preocupado com essa possibilidade.

As empresas de telecomunicação são inovadoras como deveriam?

Não, mas não devemos olhar para as empresas de telecomunicação esperando inovações. Elas criam algumas inovações em infra-estrutura como fibra ótica, mas são basicamente empresas de infra-estrutura, o que elas devem fazer é estar disponíveis para todos.

Blogs, Wikipédia, sites como o YouTube, onde vídeos de pessoas anónimas são predominantes. Pode-se dizer que o século XXI será a era dos amadores?

Não um século só de amadores, mas os amadores irão dividir status com os profissionais. Será de ambos. O século XX foi dos profissionais, o século XXI será o século onde amadores e profissionais competem.

É um dos conferencistas do Fórum Económico Mundial. Por que aceitou o convite?

É uma oportunidade de conversar com muitas pessoas que, de outra maneira, eu não iria encontrar, pessoas de fora do mundo que eu frequento. É uma chance para aprender sobre Médio Oriente, Ásia, Rússia, política petrolífera. Falo sobre tecnologia e pessoas podem aprender comigo, mas há outros aspectos do mundo com os quais não tenho contacto no meu dia-a-dia.

Marx descreveu uma sociedade comunista como um lugar no qual "ninguém tem uma esfera exclusiva de actividade, mas cada um pode se aperfeiçoar em cada actividade que ele deseje... caçar pela manhã, pescar à tarde, tratar do gado à noite e criticar depois do jantar". A teoria da Cauda Longa é de certa forma marxista?

Não vamos confundir. Marx foi um grande economista e estava certo em muitas coisas. Marx é lembrado pelo comunismo e a noção de que o Estado deveria controlar a economia, o que estava completamente errado. Mas como eu disse, foi um grande economista e fez observações muito perspicazes.

Não seriam a internet e o sistema colaborativo de código aberto (Open Source) um tipo de socialismo eficaz?

Não acho. No socialismo, o Estado controla, a propriedade é colectiva mas controlada por um pequeno número de burocratas. Acho que o sistema Open Source se aproxima mais da anarquia, ninguém está no controle. E os comportamentos surgem dos indivíduos, e muitas vezes contrários ao poder institucional. É totalmente contrário ao Estado e o socialismo é favorável ao Estado.

O que é exactamente o valor da marca?

É a medida da força da marca. Está relacionado com o valor de mercado, com quanto as pessoas pagam pelos seus activos. Assim, o valor de uma marca é o valor de seus activos. No entanto, antes disso, vem o valor na mente dos consumidores – valor este que leva a uma recompensa para a marca, traduzida em lucros, vendas e dividendos na Bolsa.

Como se determina o valor financeiro da marca?

Estabelecemos que o valor da marca tem o mesmo impacto sobre os dividendos para os accionistas que os lucros. Dessa forma, quando o lucro por acção sobe, o retorno para os accionistas também é maior; e quando o valor da marca sobe, o mesmo ocorre com os dividendos.

Quais são os componentes mais importantes do valor da marca?

Os elementos vinculados a um nome e um símbolo de marca, que são importantes para um produto ou serviço, podem ser agrupados em quatro dimensões. Creio que a primeira é a do reconhecimento ou da visibilidade. Sem reconhecimento, não há marca. Mas esse componente tem, além disso, outras implicações. Quando ouvem falar de uma marca, as pessoas entendem que se trata de algo confiável, aceite e que possui algum tipo de liderança.
A segunda dimensão é a da qualidade percebida, um tipo de associação muito especial que se estabelece com a marca e que influi sobre outras associações em diversos contextos e afecta particularmente o lucro; assim, é medida como retorno sobre o investimento ou como dividendos para o accionista.
A terceira é a das associações de marca, ou seja, tudo o que o cliente vincula à marca: imagens, atributos do produto, situações, associações organizacionais, personalidade de marca e símbolos.
O quarto e último componente é a fidelidade do cliente. Ela constitui o cerne do valor para qualquer marca. Actualmente o valor da marca sustenta-se no cliente, e se vincula, fundamentalmente, ao tamanho da base dos clientes fiéis. Em todos os mercados há pessoas que compram uma marca pelo preço, pessoas que compram porque crêem que é o melhor produto e um terceiro grupo que o faz porque criou uma relação com a marca.

No seu livro "Criando e Administrando Marcas de Sucesso", o sr. assinala que as empresas não só deveriam ver em suas marcas um produto ou serviço, mas também uma organização, uma pessoa e um símbolo. O sr. poderia explicar melhor esse conceito?

A maior parte das empresas encara as suas marcas como um conjunto de atributos. A sua visão está concentrada nos atributos dos seus produtos e nos benefícios funcionais que proporcionam. No entanto, o que realmente vale, quando chega a hora de competir, são os aspectos intangíveis: a reputação da marca quanto a qualidade, liderança, inovação e o seu prestígio como marca global.
Tais características distinguem uma organização e constroem poderosas bases para estabelecer uma relação com os consumidores ou diferenciar-se. Alguns produtos são fáceis de copiar, mas é difícil competir com os aspectos intangíveis de uma marca e imitar os valores, as pessoas e os programas de uma organização.
Além disso, a marca deveria desenvolver uma personalidade. Essa personalidade pode torná-la mais memorável ou interessante e até convertê-la num veículo que expresse a identidade de quem a consome. É sempre positivo quando uma marca desenvolve uma personalidade definida.
Se alguém pensa nas pessoas que conhece, a menos atraente é a que carece de personalidade. Por isso, as empresas querem ter marcas com personalidade, com alguma energia e vitalidade, que é uma dimensão da personalidade. Há muitas marcas que estão como mortas, não são interessantes nem dão motivo para que as pessoas prestem atenção nelas. Uma marca pode ser confiável, elegante, sofisticada, rude, poderosa… existem milhares de variedades de personalidade.
Também é fundamental o símbolo. Um símbolo forte pode trazer coesão e estrutura à identidade da marca, fazê-la mais reconhecível e fácil de recordar, principalmente se for uma poderosa metáfora visual. Por exemplo: a Harley-Davidson é um símbolo muito importante nos Estados Unidos, assim como a Casa de Ronald McDonald ou o emblema da Mercedes-Benz contribuem para a força e riqueza dessas marcas.

Em que consiste, fundamentalmente, o desenvolvimento da marca?

O desenvolvimento de uma marca forte compreende quatro tarefas essenciais.
A primeira é definir a identidade da marca, o que a marca vai representar ou simbolizar.
A segunda é a arquitetura, que é um tipo de família da marca, que cria sinergia e poder.
Depois é preciso criar a organização que ficará encarregada de conduzir a marca por meio de seus produtos e estabelecê-la nos diferentes países e mercados. Essa organização deve contar com certa estrutura, um processo e um modelo de planeamento.
E a quarta tarefa fundamental para a construção de uma marca líder é o programa de comunicação, que deve ir muito além da publicidade. Inclui o trabalho de vincular a marca aos seus clientes, entender os seus estilos de vida, problemas e atitudes e tratar de relacionar tudo isso com a marca.

O sr. poderia comentar com mais detalhes a criação da identidade da marca?

A identidade da marca é a imagem que se quer que essa marca tenha. Portanto, é o que se pretende que surja na mente dos clientes quando se mencionar a marca. Decide-se como se quer que seja essa percepção e desenvolvem-se produtos, serviços e um programa de comunicação para sustentar tal identidade.

A quem cabe tal responsabilidade?

O encarregado de executar isso é o responsável pelo desenvolvimento do negócio. A identidade da marca está ligada aos valores, à cultura de uma organização e à sua estratégia empresarial.
Se estivermos a tratar de uma marca corporativa, esse processo deverá envolver o presidente executivo da organização. Se se tratar de uma marca de produto, terá de ficar a cargo do gestor da área de negócios responsável por esse produto. A identidade da marca corporativa guarda uma relação íntima com a imagem pública da organização, enquanto a outra está directamente ligada a um produto específico e, nesse caso, as associações com a organização são menos importantes.
No entanto, costuma-se prestar muita atenção na relação entre a marca corporativa e a dos produtos. As decisões ao redor disso fazem parte da arquitetura da marca. Em alguns casos a marca corporativa e a dos produtos é a mesma, como ocorre com General Electric ou com os hotéis Marriott. Mas, mesmo quando são diferentes – como General Motors e seu produto Chevrolet –, é preciso estudar bem o tipo de relação que se estabelecerá entre elas.

Em que circunstâncias convém administrar uma única marca e quando é preferível contar com várias?

Em geral, não se deve ter duas marcas totalmente separadas; é preferível apoiarem-se entre si de algum modo. É por isso que se criam “submarcas” e “marcas endossadas”, a partir da marca principal. A marca principal funciona como “guarda-chuva” e promove transferência de valor para um grupo de submarcas e marcas endossadas – as quais se beneficiam disso, mas às vezes também sustentam a marca-mãe.
Uma empresa precisa, por um lado, da sinergia de uma marca sustentada por fortes investimentos em comunicação que lhe assegurem a presença e visibilidade o mais possível. Isso inclina a balança para uma marca única para a organização e os seus produtos.
Mas também é preciso levar em conta a necessidade de ter marcas poderosas em diferentes mercados. E em alguns mercados talvez a marca principal não funcione, por falta de personalidade ou de energia. Isso acontece, por exemplo, com as companhias petrolíferas no caso das marcas das lojas de conveniência, os minimercados dos seus postos de abastecimento. Provavelmente não convirá chamá-las de “lojas de conveniência Shell”, porque as pessoas associarão os alimentos que vendem aos combustíveis.
Portanto, é preciso separar a oferta sem perder o poder do nome Shell.
As submarcas e as marcas endossadas são um bom caminho para reter o poder da marca-mãe e, por sua vez, oferecer à proposta uma relativa independência, permitindo-lhe desenvolver associações e personalidade próprias. Se não se podem criar submarcas e marcas endossadas, as opções que restam são: construir uma nova marca a partir do zero, o que nem sempre é viável, ou então utilizar no novo mercado a marca principal, que pode não se mostrar adequada.

Qual a diferença entre submarcas e marcas endossadas?

A diferença verifica-se em função de seu vínculo com a marca principal. Há um factor endossante quando se compra um Mazda e se diz: “este automóvel é da Ford”. Um caso de submarca ocorre quando se compra um Toyota Camry. O segredo, na verdade, está na forma pela qual o cliente define sua decisão de compra. Se disser “comprei um Camry”, trata-se de uma marca endossada, porque todos sabem que a Toyota os fabrica; mas, se disser “comprei um Toyota” ou “comprei um Toyota Camry”, trata-se de uma submarca.
Tudo está relacionado com a extensão da conexão entre a marca principal e a segunda marca, assim como com o poder relativo da marca principal em relação ao poder relativo da segunda marca no que se refere a mercado.

A relação entre marca e produto é mesmo distinta no retalho de consumo em massa e no âmbito, também de massa, dos serviços públicos?

As marcas de produtos de massa, em geral, são mais ligadas aos atributos e benefícios que o respectivo produto oferece. Quando se trata de serviços, sejam públicos ou não, há pessoas envolvidas e, portanto, é muito importante que a marca reflicta os valores e a cultura da organização que está por trás. Nesse sentido, as marcas de serviços envolvem mais os aspectos intangíveis de uma organização do que as marcas de produto. Em ambos os casos, estão contempladas as duas dimensões da marca, mas existe essa diferença.

O que ocorre com os produtos não diferenciados? É possível construir marcas para commodities?

Não existem produtos que sejam realmente commodities. Sempre há algum tipo de relação com o consumidor: confiança, um sistema de distribuição, uma maneira de processar os pedidos. E algumas pessoas que estão no negócio indiferenciado também desenvolvem serviços. Se alguém vende farinha, por exemplo, pode ensinar às padarias a aproveitar melhor essa matéria-prima.
O desafio, na verdade, está em não criar uma commodity; ter algum valor agregado e que a marca signifique algo para os clientes.
Até que ponto é importante para as marcas que os clientes estejam bem informados, inclusivé de coisas como a evolução da cotação das suas acções?
Nas relações pessoais, é normal sentirmo-nos afectivamente mais próximos de quem conhecemos melhor. Se uma pessoa sabe muito sobre uma marca, é mais provável que estabeleça uma forte relação com ela. No geral, espera-se que os consumidores tenham muita informação sobre a marca, a sua filosofia e o seu património.
Há diferenças fundamentais entre as marcas virtuais e as tradicionais?
Existem algumas diferenças importantes. As marcas da Internet fornecem uma experiência interactiva, envolvente; é muito importante entender a natureza dessa experiência e administrá-la. Além do mais, as marcas enfrentam na Internet um grande desafio, pela dificuldade que existe para criar uma personalidade num site, onde é limitada a possibilidade de “ver e tocar”. Para essas marcas, a alternativa é formar a personalidade fora da Internet, no mundo real, ou apelar para algum tipo de símbolo ou outro elemento.

Qual sua opinião sobre o papel da publicidade e de outras ferramentas de marketing no desenvolvimento de uma marca?

Primeiro é preciso desenvolver uma identidade e depois, em função de cada marca e cada situação, decidir qual é a melhor forma de comunicá-la. Nesse processo, na minha opinião, a publicidade não é o único veículo; as promoções, os patrocínios ou a gestão de relacionamento com o cliente (CRM) também têm um papel a cumprir.

É útil o desenvolvimento da marca nas economias combalidas, onde as empresas competem quase que exclusivamente em termos de preços?

As marcas não apenas criam valor, mas constituem a única alternativa para as companhias que competem em preço, e por isso ajudam a actuar também na recessão. Em tempos de vacas magras, quando é imprescindível proteger as margens e actuar eficientemente, ter marcas fortes é muito importante porque obriga a encontrar a forma de manter essa força e essa energia sem altos custos. É preciso ser muito criativo e ver o modo de fazê-lo sem publicidade, que em momentos como estes tende a pesar muito nos custos.

(fonte: wooster collective)

De acordo com Gladwell, reduções na taxa de dependência explicam em parte os milagres económicos irlandês e asiático, assim como a elevada taxa de dependência é um fator crítico na determinação do desastre africano.

Irlanda

"Nas últimas duas décadas, a economia da Irlanda, que era uma das mais atrasadas da Europa Ocidental, passou a ser uma das mais fortes: a sua taxa de crescimento tem sido praticamente o dobro da restante da Europa".

"Não há falta de explicações. A Irlanda aderiu à União Europeia. Abriu seus mercados. Investiu bem em educação e na infra-estrutura económica. É um país politicamente estável com uma força de trabalho sofisticada e móvel".

"David Bloom e David Canning, economistas de Harvard, sugerem, porém, no seu estudo do 'tigre celta', que um facto demográfico singular pode ter sido da maior importância".

"Em 1979, as restrições com relação à contracepção que existiam desde a criação da Irlanda foram levantadas, e a taxa de natalidade começou a declinar. Em 1970, a irlandesa média tinha 3,9 filhos. Em meados dos anos 90 esse número foi reduzido para menos de 2".

"Como resultado, quando as crianças irlandesas nascidas na década de 60 se integraram na força de trabalho, não havia muitas crianças nas gerações logo atrás delas. A Irlanda viu-se repentinamente livre do enorme custo social de assistir, educar e cuidar de uma grande população dependente".

"Esta relação entre o número de pessoas que não têm e que têm idade para trabalhar é captada pela taxa de dependência. Na Irlanda, na década de 60, quando a contracepção era ilegal, havia dez pessoas muito velhas ou muito novas para trabalhar para cada 14 pessoas activas. Isso significava que o país estava a gastar uma grande percentagem dos seus recursos na assistência aos jovens e aos velhos. Em 2005, a taxa de dependência da Irlanda alcançou um recorde de baixa: para cada dez dependentes, o país tinha vinte e duas pessoas em idade de trabalhar. Essa mudança coincide exatamente com o extraordinário avanço económico do país".

Extremo Oriente e Índia

"Os demógrafos estimam que quedas nas taxas de dependência são responsáveis por cerca de um terço do milagre económico no Extremo Oriente no período do pós-guerra; esta é uma região do mundo que, no curso de vinte e cinco anos, viu sua taxa de dependência descer trinta e cinco por cento".

"Taxas de dependência podem também ajudar a responder à muito discutida questão de saber qual dos dois países – a Índia ou a China - tem um futuro económico mais brilhante. Nos anos 60, a China reduziu sua taxa de natalidade dramaticamente. A Índia, por outro lado, reduziu sua taxa de natalidade mais lentamente – seus melhores anos ainda estão por vir".

"A lógica das taxas de dependência opera obviamente de maneira igualmente poderosa na direcção inversa. Se uma economia beneficia de ter uma grande parcela de pessoas em idade de trabalhar, ela enfrentará tempos difíceis quando aquela grande parcela de pessoas se reformar e houver relativamente poucos trabalhadores para ocupar o seu lugar".

"Para a China, as próximas décadas serão mais difíceis. 'A China vai alcançar um pico com uma taxa de dependência de 1 para 2,6 pessoas entre 2010 e 2015', diz Bloom. 'Mas então voltará para um pouco acima de 1 para 1,5 por volta de 2050. Esta é uma mudança bastante dramática. Trinta por cento da população chinesa terão mais de 60 anos em 2050, o que corresponde a quatrocentos e trinta e dois milhões de pessoas'. Os demógrafos dizem que a China se encontra numa corrida para ficar rica antes de ficar velha".

África

"Os economistas há muito tempo dão atenção ao crescimento populacional, argumentando se ter um grande número de pessoas num país é uma coisa boa (estimulando a inovação), ou uma coisa má (levando ao esgotamento de recursos escassos). Mas uma análise das taxas de dependência diz-nos que o que é crítico não é apenas o crescimento da população, mas sua estrutura".

“ 'A introdução da questão demográfica reduziu a necessidade de se recorrer ao argumento de que há algo de excepcional em relação ao Extremos Oriente ou de idiossincrático com respeito à África', Bloom e Canning escrevem no seu estudo do milagre irlandês. 'Uma vez que a dinâmica da estrutura etária é introduzida no modelo de crescimento económico, estas regiões acham-se mais próximas de obedecer a princípios comuns de crescimento económico' ".

"Este ponto é importante. As pessoas falam sem parar sobre as deficiências políticas, sociais e económicas da África e simultaneamente de algum ingrediente cultural mágico possuído pela Coreia do Sul, Japão ou Taiwan que os levou ao sucesso".

"Mas a verdade é que a África Sub-Sahariana está presa numa debilitante taxa de dependência de 1 para 1 por décadas e esta proporção de dependentes frustraria ou complicaria o desenvolvimento económico em qualquer lugar. A Ásia tem visto, enquanto isso, sua carga demográfica se tornar extraordinariamente mais leve nos últimos anos".

Conclusão

"Conseguir uma taxa de dependência de 1 para 2,5 não torna o sucesso económico inevitável, mas, dada uma infra-estrutura económica e política razoavelmente funcional, certamente torna o sucesso muito mais fácil".

Há uma guerra entre publicidade e as relações públicas pelo controlo das mentes dos decisores? Quem está a ganhar?

Neste momento o mundo da publicidade está a ganhar a guerra. Tem sido uma luta de há longos anos sobre quem controla ou quem deve ser a fonte principal, sobretudo, para o lançamento de novas marcas ou produtos. Odeio dizer isto, mas penso que o pessoal da publicidade não irá abandonar o controlo desta disciplina. Até um certo ponto, algumas pessoas do mundo das relações públicas não querem necessariamente ser responsáveis pelo desenvolvimento de uma estratégia para o lançamento de uma marca. Gostam da ideia de deixar o pessoal da publicidade fazer isso e em serem apenas os seus “ajudantes”. Ou seja, limitam-se a juntar-se ao grupo e a fazer uns quantos press releases sobre a campanha de publicidade. Comunicar a publicidade é uma função e não há nada de errado nela, mas penso que os RP deviam, em primeiro lugar, ter um maior controlo sobre o processo de lançamento de novas ideias e marcas. RP é muito mais do que organizar uma conferência de imprensa e emitir um press release. Devemos esquecer as ferramentas tradicionais de RP e focarmo-nos naquilo que o cliente deve fazer que justifique uma história. Garanto-lhe que se a Guatemala (o país) mudar de nome, obtém publicidade em todo o mundo. Eles avançaram com uma nova campanha de publicidade – “Sol na Terra” – e não tiveram notícias em nenhuma publicação, em lugar algum do mundo.

Os RP são, então, os seus piores inimigos?

Os RP precisam de um pouco mais de auto-confiança na sua disciplina. Por qualquer razão, alguns RP não vêem o sucesso das RP, tendem a olhar para o sucesso da publicidade. Por exemplo, no início, a Starbucks tinha muitas RP mas as vendas não reflectiam isso. Depois arrancaram, a marca começou a fazer publicidade e o pessoal da publicidade disse “fomos nós. Nós provocámos este efeito nas vendas”. As RP têm um efeito a posteriori. O que fazemos hoje em RP pode só ser visível daqui a alguns anos. Portanto, é muito difícil medir o sucesso.

Mas no que toca a medições, no seu livro A Queda... apresenta inúmeros exemplos de campanhas publicitárias com boa criatividade, com elevados níveis de notoriedade e que não tiveram reflexo nas vendas do produto...

O que as agências de publicidade fazem, e que penso que é magnífico, é: dizem que chegaram a 15 milhões de pessoas, numa média de cinco vezes este mês, o que é 250 milhões de contactos. O cliente responde que não vendeu nada. E a agência diz que não é da sua responsabilidade, que o produto é que não é bom, mas que eles fizeram o seu trabalho. Eles não vendem “vendas”, vendem contactos.

Não é suposto influenciarem as vendas?

Claro. Mas isso é a sua desculpa. Dizem nós temos os contactos, mas ao que parece as pessoas não queriam comprar o produto, portanto, alguma coisa deve estar errada com o produto ou com o serviço. O desafio das RP é ter uma boa ideia para comunicar uma acção. Ou temos de fazer qualquer coisa louca como fazem o Richard Branson ou o Donald Trump. Penso que é uma profissão muito mais exigente do que a publicidade. Na publicidade chega-se ao pé do cliente e perguntamos-lhe o que ele quer dizer no anúncio. O cliente diz que quer que as pessoas pensem que somos confiáveis, muito baratos e que toda a gente gosta de nós. O publicitário pega nisso, tira uma fotografia do produto, e faz um anúncio. Enquanto que, se o pessoal das RP reunir com o cliente e se não conseguir obter nada que seja válido como notícia não consegue fazer nada. Podemos sempre fazer publicidade, mas nem sempre podemos fazer RP com a mensagem que se coloca na publicidade. Por isso, de longe, as RP são uma disciplina mais difícil.

Outra questão importante a referir é que, em termos genéricos, as pessoas que trabalham em RP não estudaram marketing. Muitos deles são antigos jornalistas, o que é bom, mas faz com que não se sintam muito confortáveis a desenvolver estratégias de marketing e que tendam a pensar que essa é a força da publicidade. O que dizemos aos RP é que têm de estudar marketing, têm de analisar o que funciona ou não, antes de avançar para uma campanha de RP.

Os trabalhos deste artista são baseados na exploração e a relação entre os universos 2D e 3D. O processo de materialização de uma folha de papel numa forma tridimensional acrescentam uma aura de magia a estes trabalhos segundo o autor









(fonte: Wooster Collective)

Paredes, comboios ou fachadas - o graffiti necessita de um background sólido e "real", certo?
Não é bem assim. O projecto "Tagged in Motion" apresenta este vídeo que destrói este paradigma. Recorrendo a tecnologia de ponta, os artistas utilizam sprays virtuais para desenhar graffitis num espaço vazio. Os seus desenhos são captados por uma "motion camera" quer permite uma visualização em tempo real através de um par de óculos especiais, criando inclusivé a sensação de flutuação em 3D. Através de um controlador accionado via bluetooth é ainda possível determinar as cores, a força das pinceladas e as texturas aplicadas.



(fonte: wooster Collective)

A marca Apple, da fabricante de computadores e aparelhos eletrónicos do mesmo nome, foi a que mais se valorizou em todo o mundo nos últimos doze meses. O valor da marca deu um salto de 24% e chegou a 6,87 biliões de dólares, de acordo com o ranking publicado pela principal revista de negócios do planeta, a BusinessWeek.
O grande responsável por esse desempenho extraordinário é o iPod. Lançado em 2001, o aparelho transformou-se numa febre a partir de 2003 e foi crucial para a Apple registar um aumento de receita de 30% no terceiro bimestre deste ano. Descrever o iPod apenas como um sucesso de vendas, no entanto, seria um grande erro. O pequeno aparelho relançou a Apple como uma daquelas companhias referenciadas cuja imagem atrai admiradores com um fervor quase religioso. Como os filmes de culto, as marcas de culto criam verdadeiras tribos de seguidores.

Construir uma marca poderosa, capaz de destacar-se da concorrência e juntar uma legião de consumidores fiéis, sempre foi um desafio. A partir dos anos 90, com o avanço vertiginoso da globalização e da tecnologia, a tarefa de conseguir consumidores fiéis tornou-se ainda mais complexa.

Um motivo frequentemente apontado é que a diminuição das barreiras comerciais aumenta exponencialmente a concorrência, tanto em qualidade quanto em preço. Outro é que o apelo das marcas depende da conjuntura económica. Em épocas de crise, é comum assistir a uma migração das mais caras para outras mais acessíveis – embora também se observe que as marcas de culto resistem melhor a essas adversidades. Mas a grande revolução nas relações de consumo aconteceu no campo do conhecimento. A internet abriu um imenso campo de informação, permitindo comparações instantâneas de qualidade e preço, tornando a escolha sujeita a parâmetros mais sofisticados. O consumidor não quer mais apenas marcas confiáveis. Quer expressar-se através delas – e a crescente onda de customização é uma das manifestações dessa nova característica. Mais do que dono de um produto ou utilizador de um serviço, ele começa a sentir-se membro de uma comunidade.

O ranking da BusinessWeek é o quarto realizado pela revista. A lista contempla apenas marcas de valor superior a 1 bilião de dólares, com cerca de um terço da facturação obtida fora de seu país de origem e que disponibilizem as informações financeiras e publicitárias. A adoção desses critérios deixa de fora nomes mundialmente conhecidos, como a Visa ou a Wal-Mart. As marcas analisadas podem dizer respeito a toda uma companhia, como McDonald's, ou a um produto, como Marlboro. Entre as dez mais valiosas, nove estão no primeiro caso. Mas, quando se analisam valores, o quadro muda. A Coca-Cola, por exemplo, permanece impávida em primeiro lugar, mas perdeu valor. O mesmo ocorreu com a Microsoft e a Disney. São marcas que mantêm a liderança em seu sector de atividade, mas enfrentam uma crise de imagem, porque são identificadas com uma indesejável massificação global.

A Apple é um símbolo do extremo oposto. A empresa tornou-se igualmente célebre pelo pioneirismo e pela incapacidade de manter grandes fatias do mercado. Apesar de ter lançado um dos primeiros computadores pessoais, hoje tem menos de 3% do mercado mundial. Com o iPod tem sido diferente. O aparelho tem cerca de 50% do mercado. Na versão mais cara, pode armazenar cerca de 10.000 músicas gravadas em MP3, uma forma de compressão usada para economizar espaço no disco rígido. A versão mais simples é a do iPod míni, lançado em janeiro com poder de armazenar 1.000 músicas. O barulho provocado pelo produto da Apple fez os competidores reagir. A Sony esperou uma data com alta carga simbólica para lançar o rival do iPod. O NW-HD1 chegou às lojas dos Estados Unidos em julho, no dia do aniversário de 25 anos do walkman, uma das maiores histórias de sucesso da gigante japonesa. A Philips já havia lançado o HDD140, todo preto, para rivalizar com o branco iPod. A Dell conta com o Digital Jukebox. Existem ainda vários outros, como o Rio e o RCA Lyra. Em comum, todos têm memória suficiente para armazenar milhares de músicas e, por isso, fazem os porta-CDs cheios de discos parecer artigos de museu.

O sucesso do iPod está ligado ao iTunes, a loja de venda de músicas pela internet que foi criada por Steve Jobs, o co-fundador e principal executivo da Apple. Além de combater a pirataria, o iTunes mudou a maneira como se consome música. Em vez de comprar um CD inteiro, os consumidores podem baixar do site e pagar apenas pelas músicas que querem ouvir. Essa nova mania está intimamente ligada às vendas do iPod. Em meados de julho, Jobs festejou a marca de 100 milhões de músicas vendidas pela internet. Os negócios estão indo tão bem que a RealNetworks anunciou na semana passada que os utilizadores de iPod poderão comprar músicas da RealPlayer Music Store, sua versão de loja on-line. A Apple já avisou que está a estudar a possibilidade de processar a competidora por quebrar a propriedade intelectual do iPod. Também ameaçou mudar a configuração do produto para que ele continue podendo baixar músicas apenas do iTunes.

Encontrar a receita desse salto qualitativo de produto de uso quotidiano para marca de prestígio, adorada por uma legião de fãs, é algo que os especialistas não conseguiram – e, provavelmente, jamais conseguirão. Sabe-se, por exemplo, que nem todos os sectores da economia podem abrigar marcas de alto impacto. No setor petroleiro, por exemplo, por mais mercado que as gigantes Shell, Exxon e Texaco tenham, é pouco provável que dividam os consumidores em facções apaixonadas. O sector de medicamentos é outro em que a eficácia do produto é mais importante que a imagem que empresta aos consumidores. As marcas que atingem a categoria de culto propagam-se com a ajuda do boca-a-boca.

O certo é que, crescentemente, o consumidor quer mais do que receber um produto ou serviço de qualidade. Como demonstra o caso da Harley-Davidson, uma moto pode ser muito mais que um meio de transporte com duas rodas. O fabricante americano, criado há 101 anos, vende um sonho de rebeldia e tem fãs, mais do que consumidores. O grupo de proprietários possui 800 000 associados, que se sentem "donos" da marca a ponto de ter reunido 250 000 pessoas em Milwaukee na comemoração do centenário da Harley-Davidson. Outro exemplo de que é possível ser culto por várias décadas é a Tiffany, uma das joalherias mais famosas do mundo. A marca foi imortalizada no filme Bonequinha de Luxo, lançado em 1961, no qual a atriz Audrey Hepburn revigorava as energias apenas admirando a vitrine da Tiffany. Saía de lá sem um saco na mão, mas pronta para começar o dia porque tinha a certeza de que pertencia àquele universo. Mais de quarenta anos depois, o nome Tiffany equivale a 73% do valor da empresa. Segundo Douglas Atkin, autor do recém-lançado O Culto às Marcas (The Culting of Brands): "As marcas de culto são as que conseguem fazer com que os consumidores se sintam parte de uma comunidade única e especial".

(fonte: revista veja)

Entre outras coisas é engraçado constatar que o Oceano Atlântico desaparecerá e o oceano Indíco tornar-se-á um grande lago rodeado pela América do sul, África e Ásia, com o subcontinente da Indía ainda visível.

A Antártida juntar-se-á à Austrália, fazendo uma mistura estranha neste continente entre pinguins e cangurus.

A Inglaterra e a Irlanda continuam firmes na recusa de se juntarem e a escandinávia e o mar báltico manterão as formas, no entanto transitaram para outro oceano.

O mar mediterrâneo desaperecerá transformando-se num sistema montanhoso tipo himalaias, enquanto o norte do canadá (grande parte do àrtico, juntar-se-à à costa Africana.

Este mapa foi publicado na Astronomy Picture of the day, um site ligado á Nasa.

(fonte: Strangemaps)

O que acontece a um post num blog após dar-mos ordem para publicá-lo (carregue aqui para seguir o link)

(fonte: revista wired)

A Receita Boost® é baseada numa premissa inquestionável: Uma plataforma de vendas bem montada produz melhores resultados de vendas. Combinando o “know-how” dos profissionais da Boost com as mais inovadoras ferramentas de incentivo do mercado, a Boost existe para ajudar os seus clientes a desenhar ou potenciar os incentivos às vendas por forma a maximizar os resultados, a produtividade das equipas e o retorno dos investimentos.

Aumente a performance das suas forças de vendas

A Receita Boost® está assente na premissa de que o branding, o marketing e as vendas devem estar alinhadas para que o potencial de uma marca e de uma empresa seja elevado até ao seu máximo. As soluções que apresentamos têm tradução numa receita – a Receita Boost® – pois começamos por estudar todos os mecanismos de venda existentes, a forma de trabalhar e os objectivos desenhados. A partir daí desenvolvemos estratégias e tácticas perfeitamente adaptadas a cada situação.

Um estudo revela que apenas 30% das empresas possuem um mecanismo de vendas perfeitamente estruturado e integrado. A maior parte das empresas têm mecanismos desenvolvidos – mas necessitam de uma integração estratégica que as suportem e as tornem efectivas.

Descodificando as vendas

Os mecanismos de vendas para as empresas são como os códigos genéticos para o ser humano – Uma sequência de acções que determinará a forma de como os produtos ou serviços são percepcionados pelos consumidores e como se irão comportar no mercado. O 1º passo da Receita Boost® consiste no mapeamento desse código genético através da criação de uma rotina que caracteriza o processo de uma venda, desde que se inicia até à sua conclusão final. De imediato, são analisados os 4 pilares que determinam o “ADN das Vendas”:

• Estratégia de vendas — pressupostos, objectivos e acções desenvolvidas na prospecção, fecho da venda, cross-selling, etc.

• Posicionamento — valor acrescentado da proposta, comunicação e factores diferenciadores que caracterizam uma proposta de venda de um determinado produto/service dirigido a um determinado grupo-alvo.

• Customer Relationship Management — métodos e ferramentas usados para iniciar, construir, manter e monitorizar as relações com os clientes.

• Marketing — tácticas e técnicas de marketing usadas para atingir o Mercado, assim como sistemas de comunicação interna de suporte ao processo das vendas e de ligação ao resta da empresa.

Após a análise destas áreas, tendo em conta os objectivos e o mercado onde actua uma empresa, identificamos as forças e as oportunidades, as falhas, os suportes necessários, os investimentos e retornos e tudo o resto necessário para potenciar as vendas de uma empresa. Se necessário até elaboramos estudos de mercado para avaliar qual a percepção de um produto ou serviço junto dos seus alvos e quais os factores que os diferenciam da concorrência.

EVOLUÇÃO

Performances de vendas acima da média exigem excelência nos 4 elementos de compõem o ADN das vendas, mas não só… A forma como estes elementos estão ligados e comunicam entre si é também determinante. Neste momento a Receita Boost® entra na 2ª fase com o desenvolvimento de um conjunto de recomendações específicas pensadas para fazer evoluir os mecanismos de vendas das empresas visando o alcance de melhores resultados. Dependendo da cultura de vendas e dos objectivos de uma empresa, as nossas recomendações passam por:

• Alinhamento da estratégia de vendas aos mercados e à situação da empresa

• Concepção de ferramentas de incentivos de suporte aos mecanismos de venda

• Desenvolvimento de canais de comunicação de forma a promover sinergias entre as vendas, o marketing, as relações com os clientes, fornecedores, etc.

• Valorização do posicionamento de produtos e marcas

• Incorporação de ferramentas de CRM

• Potenciação dos efeitos colaterais gerados através da impactação das vendas

APOIO

Logo após a concepção e o desenvolvimento de um programa de potenciação de vendas, a Boost ainda oferece todo o suporte para a implementação, nomeadamente:

• Training and coaching

• Consultoria estratégica on-going baseada na estrtura de reporting

• Concepção, design e produção de todos os materiais de apoio ao programa

• Gestão corrente do programa incluindo linhas telefónicas de apoio, handling e gestão de base de dados

• Concepção e produção de eventos, comunicação com os media.

Você define-se como um "mercador" de ideias. E, ao que parece, aplica à linha a nova "lei" económica da Web: primeiro deu de borla o livro em forma digital aos mais curiosos e interessados - como jornalistas e críticos, que são um bom "canal" para os gurus -, que farão o marketing viral por si, e depois (em Setembro) colocou a versão em papel à venda e facturam-se os dólares. É isso? Tom Peters e Bob Waterman não tiveram hipótese de pôr em prática esta tática nos velhos tempos de "In Search of Excellence"...

É um novo mundo, meu caro. Mas sabia que Peters e Waterman deram mais de 10 mil cópias das provas do seu livro antes de o lançarem no mercado em 1982?

Define este seu livro Unleashing the Idea Virus como "subversivo" contra o complexo tradicional do marketing-publicidade. Os "marketers" chegaram ao final da estrada?

Penso que o marketing "interruptor" será cada vez menos económico. Enredou-se num círculo vicioso - é uma espiral em que cada vez se gasta mais em "interromper" e incomodar-nos sem pedir licença, sem pedir permissão. E com menos resultados.

Você falou inclusive de uma crise de atenção nos Estados Unidos... e, por tabela, de uma crise do marketing.

Visível sobretudo na última década. As pessoas criaram anti-corpos que resistem ao marketing tradicional - ao tal marketing que nos "interrompe". E com razão - com um consumidor normal a ver passar pelos olhos mais de uns milhares de mensagens por dia, o que é que acha que resulta daí?

Mas esses tipos, os "marketers", para alimentarem esse círculo vicioso, têm manipulado a definição e a medição das audiências e "desviado" os orçamentos empresariais?

Julgo que não - pelo menos no meu país (aqui nos Estados Unidos). Mas uma coisa é certa: têm levado a gastar-se o dinheiro nos sítios errados.

Toda a gente agora fala, euforicamente, do B2B ("business to business", transações entre empresas com base na Web), mas você começa o seu livro a dizer que o futuro está no "P2P" ("people to people"), nas relações directas entre pessoas. Está todo o mundo enganado?

Alto lá - eu penso que o B2B é bem real, e o B2C também. Tudo o que eu quero dizer é que o melhor meio de difundir a sua mensagem é deixar que sejam os clientes a fazê-lo através do que eu chamo de "word of mouse", por via do "rato" do PC, o sucessor do boca-a-boca ("word of mouth") - falo de P2P, neste sentido.

Qual é a diferença entre o marketing de permissão - de que fala em anterior livro seu - e o marketing viral, de que nos fala agora?

A permissão - por oposição à interrupção - é o objectivo final dos vírus das ideias.

Essa estratégia de vírus das ideias, no fundo, é uma velha arma da agit-prop política do século XX. Não é coisa nova, mas deu que falar como arma de muitos "ismos" deste século. E alguns dos resultados não foram nada famosos. Não lhe parece muita coincidência?

Claro que não! Mas, admito, que os políticos entendam muito bem o poder viral das ideias.

Outra afirmação sua é que a moda é hoje 'estar na moda'. Não acha que isso nos empurra perigosamente para uma cultura do curtíssimo prazo, em que o que é passageiro é rei?

Ó! É claro!

E quais são as consequências disso?

Mais ruptura e menos substância.

Será que o futuro, também, vai estar na mão de uma meritocracia - de um punhado de "competentes", de talentos com a capacidade de serem verdadeiras "fábricas" humanas de vírus de ideias? E os outros 99% de tipos sem ideias dessas?

Não sei se será uma meritocracia - ou não. Mas uma coisa é certa - o que as fábricas eram ontem para a riqueza, hoje são as ideias.

Mas se só há lugar para os famosos, se a "lei" descoberta pelo filólogo George Zipf triunfa também na economia, então o monopólio - o tal que ganha e fica com o bolo quase todo -, é o futuro nos novos mercados?

Sem dúvida, será cada vez mais assim!

Onde ficam, então, a célebre concorrência e o célebre mercado sem condicionamentos prometido pela transparência da Nova Economia?

As situações de monopólio duram por pouco tempo, esteja descansado.

Você afirma que as celebridades (por exemplo, atletas idolatrados, como o golfista de raça negra, Tiger Woods) perdem poder quando aceitam (rios de) dinheiro para serem "canais" de marketing de ideias-vírus. No fundo, quando passam a ser difusores "promíscuos", como você apelida esta categoria no livro. Mas não acha que eles têm direito a tirar proveito do facto de serem altifalantes de ideias que dão, também, muito dinheiro a quem as cria?

Sim, sim, Ok. Mas quanto mais eles se vendem, menos poderosos ficam. Desvalorizam com o uso! (risos). A cobertura dada por um Tiger Woods cada vez vale menos!

Será, por isso, que escreve que 'quanto mais cedo se planeia ter muita massa, menos se consegue' - o tal paradoxo do dinheiro. A ganância é a principal armadilha para os empreendedores da Web tal como o era para os 'yuppies' da Wall Strett nos anos 80?

Sim, uma vez mais.

Que outras armadilhas um aprendiz de marketing viral na Web deverá evitar?

Três erros monstros - não testar, não medir e abusar da permissão (dada pelos utilizadores).

As novas TV - a digital, a interactiva e a WebTV - são bons novos canais para o marketing viral?

Não estou certo disso. Não creio que queiramos 1 milhão de canais de TV!

"Wikinomics" relata casos de companhias que passaram a utilizar a colaboração em massa via internet para criar novos produtos

Companhias fechadas, hierarquizadas e que prezam o segredo industrial estão fadadas ao fracasso, diz o autor de best-seller

O mundo vive o início de uma revolução na forma como as empresas inovam e produzem, e as que não perceberem logo a transformação correm o risco de perecer. Nesse admirável mundo novo, não haverá lugar para companhias fechadas, hierarquizadas e que guardam seus segredos industriais a sete chaves. A senha para crescer será a colaboração em massa, proporcionada pela internet e os "wikis" -softwares ou páginas que podem ser editados por qualquer usuário.

A utilização deste novo modelo vai além da enciclopédia Wikipedia ou do YouTube e começa a entrar rapidamente no mundo industrial. Trinta e cinco empresas da Fortune 500 fazem parte do InnoCentive, um site que reúne 91 mil cientistas de 175 países. Nele, as companhias colocam problemas que suas equipes de P&D (pesquisa e desenvolvimento) não conseguem solucionar e oferecem recompensas que vão de US$ 5.000a US$ 100 mil para os que trouxerem respostas viáveis.

Em vez de se limitar a seu grupo de funcionários, nomes como Boeing e Procter & Gamble procuram inovação em âmbito global, o que eleva a rapidez e o espectro das descobertas.
Apesar de ter 9.000 pesquisadores, a Procter & Gamble decidiu que 50% das ideias para o desenvolvimento dos seus novos produtos deverão vir de fora de suas fronteiras até 2010.

Esses são alguns dos inúmeros casos relatados no livro "Wikinomics - Como a Colaboração em Massa pode Mudar seu Negócio", de Don Tapscott e Anthony D. Williams.

Em entrevista concedida à Folha por telefone, Tapscott afirmou que o mundo inicia uma etapa inédita de democratização da informação e de participação, proporcionada pela internet e os novos programas abertos à interação com o utilizador.

"Wikinomics" é a palavra criada por Tapscott para descrever um novo modo de organização da produção, marcado pela abertura, transparência, colaboração entre pares e ação global. "As empresas têm de deixar de se estruturarem como multinacionais e passarem a agir como empresas verdadeiramente globais", disse Tapscott.

Sem fronteiras
A idéia que empurra as empresas para a colaboração em massa é a de que em algum lugar do mundo pode haver respostas melhores para os seus problemas do que as disponíveis dentro de seus muros. Com a tecnologia actual, essas soluções podem viajar na velocidade de um clique de rato de um lugar a outro do globo.
A companhia mineira canadiana Goldcorp foi uma das pioneiras na prospecção desse mundo sem fronteiras. O dono da empresa, Rob McEwen, tomou uma decisão radical em 2000, quando suas esperanças de localizar novas jazidas de ouro em Ontário estavam quase esgotadas: colocou na internet todas as pesquisas geológicas que a companhia realizou e lançou um concurso global, com prémio de US$ 575 mil para os que contribuíssem com as melhores ideias na elaboração do mapa da mina.

Ouro
Dezenas de pessoas de diferentes partes do mundo responderam ao desafio, e a Goldcorp encontrou jazidas de ouro em quantidade suficiente para catapultar a sua facturação de US$ 100 milhões para US$ 9 biliões. A colaboração em massa permitiu que a empresa encurtasse seu tempo de pesquisa e prospecção em dois a três anos, segundo McEwen.
Para ser bem-sucedida nessa empreitada, a Goldcorp teve que abrir para o mundo informações geológicas estratégicas, tratadas até então como segredo industrial. No novo universo "wiki", diz Tapscott, as companhias terão de mudar a relação com a propriedade intelectual e passarem a ser transparentes.
"Um químico reformado na Alemanha ou um estudante de São Paulo podem ter a solução de que as empresas precisam."

Consumidor já participa da criação de produtos

Wikipedia e Second Life são exemplos de produtos nos quais os utilizadores definem o conteúdo; empresas ainda não sabem como reagir

O mundo de colaboração de massa descrito no livro "Wikinomics" verá um exército de consumidores participativos, dispostos a definir as características do produto que comprarão e a interferir no processo de inovação das empresas.
Utilizadores do iPod, da Apple, modificam as características originais do produto e criam grupos de discussão para trocar suas "invenções". A BMW colocou em seu site um programa de design que permite a seus clientes dar sugestões para o desenvolvimento de dispositivos telemáticos de seus novos modelos, entre os quais estão os navegadores GPS.

A Lego tem um programa pelo qual os clientes têm acesso a um armazém virtual de objectos, com os quais podem projectar, compartilhar e comprar modelos personalizados.

O jogo on-line Second Life é um dos exemplos radicais de "prosumption", neologismo criado por Don Tapscott, autor do livro "Wikinomics", para definir a criação de produtos pelos consumidores.
O Second Life reúne cerca de 320 mil jogadores que interagem no universo virtual de acordo com regras criadas por eles próprios. "O Second Life não tem um roteiro predeterminado, e há poucas limitações em relação ao que os jogadores podem fazer. Os residentes criam quase tudo, desde lojas e casas nocturnas virtuais até roupas, veículos e outros itens para serem usados no jogo", escreve Tapscott no seu livro.

Dilema
A maioria das companhias ainda não sabe como reagir ao crescente exército de consumidores participativos. Algumas delas, como a Sony, tentam impedir a modificação de seus produtos pelos utilizadores.
Mas Don Tapscott, autor de "Wikinomics", considera o movimento irreversível e positivo. "As empresas inteligentes vão trazer os clientes para as suas redes de negócios e atribuir a eles papéis de liderança no desenvolvimento da próxima geração de produtos e serviços."
À primeira vista, a remuneração do processo criativo é uma das incógnitas deste novo modo de produção. "Nós identificamos sete formas de organização "wiki" e cada uma delas tem seu próprio mecanismo de recompensa", observou o autor de "Wikinomics".

Em algumas, a colaboração é gratuita e movida por outros incentivos que não o lucro. O caso mais emblemático talvez seja o da Wikipedia, uma enciclopédia on-line fruto da colaboração de milhares de pessoas espalhadas pelo mundo. Com apenas cinco empregados em tempo integral, a Wikipedia é hoje dez vezes maior que a enciclopédia "Britannica" e já se credenciou como uma fonte confiável de informação.
Mas como garantir a credibilidade de dados que podem ser modificados por qualquer utilizador? Tapscott observou que os próprios colaboradores zelam pela qualidade da informação e citou o caso da expressão "wikinomics" para corroborar sua afirmação.
Há alguns meses, a expressão "wikinomics" foi incluída na Wikipedia, mas logo foi retirada do site, por sugestão de vários colaboradores. O argumento era o de que o conceito ainda não havia se consolidado o suficiente para merecer estar na enciclopédia.
"Claro que eu fiquei insatisfeito, mas a decisão demonstrou a eficácia dos mecanismos de controle do processo de colaboração entre pares", ponderou Tapscott. Hoje, com 879 mil registros numa busca no Google, o conceito "wikinomics" é célebre o bastante para estar na Wikipedia.

(fonte: Folha de São Paulo)